«У Северного Кавказа есть иммунитет к кризису»

Тема недели
Москва, 02.12.2013
«Эксперт Юг» №47-50 (289)
Старший вице-президент, начальник управления регионального бизнеса ОАО Банк ВТБ Эдуард Шумаков считает, что лучшая защита от кризиса — ориентация на реальную экономику, корпоративная культура которой в СКФО, по мнению собеседника, за последние годы значительно выросла. Заметно активизировался в регионе и сам банк

Фото предоставлено компанией

— На ваш взгляд, есть ли сейчас условия для догоняющего роста экономики Северного Кавказа на фоне кризисных явлений российской экономики в целом?

— Мне кажется, что экономика региона обладает определённым иммунитетом к кризису. Он заключается в том, что здесь не так много проектов, которые далеки от реальной экономики и представляют собой огромные дыры, высасывающие большое количество ресурсов. По нашим ощущениям, это позволит региону в кризисных ситуациях в целом сохранять нормальный инвестиционный климат. Конечно, с точки зрения пиара, и политического, и личного, лучше начать реализацию какого-нибудь гигантского проекта. Можно, как упоминалось на вашем форуме, построить большой ресурсоёмкий объект стоимостью 60 миллиардов рублей. Потом можно всех туда возить, показывать его, пиарить этот процесс. Но когда начинается кризис, вместе с этим объектом идут на дно самые грандиозные планы. В это время надёжнее делать ставку на реальный бизнес или просчитанные проекты. Вот, например, наш проект «Иррико» — там очень грамотная инвестиционная стратегия, предполагающая использование уже существующей мелиорационной инфраструктуры. Можно было войти в проект с какой-нибудь гигантской суммой, развернуть масштабную скупку земель — вместо этого они последовательно вводят небольшие площади, которые уже начинают генерировать выручку, показывать эффективность. А для банкиров это очень важно. Потому что инвестировать в проект, который непрерывно находится в инвестиционной фазе, постоянно видеть стройку, вкладывать деньги и не видеть никакой реализации мы не можем.

«Банк успокаивается, когда виден первый кэш»

— А какая инвестиционная фаза для вас оптимальна?

— Оптимально — это когда инвестор понимает, что должен на каждом этапе инвестиционного процесса останавливаться и показывать: он полностью укладывается в график и полностью соблюдает плановые показатели по затратам и времени. Часто бывает: заходишь в инвестиционную сделку — и она начинает многократно увеличиваться только потому, что неправильно посчитаны ресурсы, Банк принимается выяснять, почему он должен в таком объёме увеличивать финансирование, и приходит к выводу, что невозможно двигаться дальше. Банк успокаивается, когда начинается реализация самого проекта, когда виден первый кэш. Более того, на этой стадии банк уже может перейти в более комфортный период финансирования для клиентов. Когда мы входим в проект, стоимость ресурсов выше. Но как только вы покажете первую выручку от проекта, с этого момента мы начинаем работать с вами уже как с действующим бизнесом — это и проще, и дешевле для клиента.

— Мы часто слышим от банкиров, что нестандартные проекты их пугают. Проще работать с чем-то привычным. В случае с «Иррико» банк пошёл неторным путём, вошёл в новую тему. В каких случаях вы связываетесь с нестандартными темами, а в каких нет?

— Проще, конечно, финансировать проекты, которые связаны с экстенсивным развитием. Например, есть загруженная линия по производству древесно-стружечной плиты, которая успешно продаётся, значит, есть хороший денежный поток и рентабельность. Если собственник хочет построить ещё одну такую линию, то это идеальный для банка инвестиционный проект. Этот проект очень хороший, но он очень простой и зачастую не имеет инвестиционного характера, поэтому многие наши конкуренты могут прийти в такую компанию и сказать: «Давайте не будем связываться с инвестиционными делами: финансовые модели, бизнес-планы и так далее — не надо пятилетних денег, дадим в оборотку денег на год, а потом перевернём». Для клиента в какой-то момент это грозит тем, что переворачиваться не получается, потому что постоянно что-то меняется. Мы же стараемся изначально давать в таких ситуациях длинные деньги, хоть и велик соблазн не собирать кипы документации.

Что касается сложных инвестиционных моделей, то здесь, конечно, проект проекту рознь. Сейчас мы в одном из регионов смотрим проект, когда продукция компании является шестым переделом — и понимаем, что, находясь на уровне шестого передела, пусть и очень рентабельного, в силу зависимости от тех, кто занимается пятым, четвёртым, третьим, вторым и первым переделами, предприятие находится в очень зависимой и рисковой ситуации. Теоретически возможна ситуация, когда их конкуренты поставят такое же оборудование. Но они приходят к нам и говорят: «Мы хотим идти в пятый». Мы смотрим на этот проект и понимаем, что хотим туда идти вместе с ними, — потому что видим, как сокращаются риски, видим дополнительные доходы.

— В СКФО мы видим, что некоторые банки действуют нестандартно. Например, выступают прямыми инвесторами. Вы на Северном Кавказе будете чистыми банкирами?

— За вхождение инвестициями в проекты отвечает «ВТБ Капитал» — он выступил инвестором проекта «Иррико». В СКФО это пока единственный наш проект такого рода. Но в любом случае, в какой бы мы ни входили проект, мы всегда видим конечный итог — это снова деньги, получение дополнительной доходности. Конечно, мы — финансовый институт и не хотим создавать специальные структуры, которые будут заниматься АПК или какой-либо другой темой. Но мы готовы инвестировать в проекты, где видим профессиональное управление и профессиональный менеджмент.

«Мы готовы жертвовать доходностью ради стабильности»

— В вашем выступлении на форуме была важная мысль — о том, что сейчас компании-лидеры начнут неумолимо отрываться от компаний-аутсайдеров. Для банков это означает ситуацию погони за лидерами?

— Мы вынуждены в каждой отрасли разделять компании на сегменты. В любой отрасли есть лидеры, аутсайдеры и крепкие середняки. На некоторых этапах развития экономики мы позволяем себе опускаться в нижнюю треть этого рейтинга — там хорошая доходность, более рискованная кредитная политика. Сейчас же мы будем подниматься выше — к первой половине нашего рейтинга, понимая, что там, может, и меньше доходность, но больше стабильность. С учётом экономической ситуации мы готовы жертвовать доходностью, но оставаться с более стабильными клиентами. Со стороны это, конечно, выглядит так, что мы во время кризиса уходим от слабых компаний — и им станет совсем плохо. На самом деле мы уходим не от тех, кто слаб из-за того, что объёмы маленькие или контрактов мало, а от тех, кто не совсем аккуратно вёл финансовую политику.

— Всё-таки — какие показатели лежат в основе вашей шкалы? Рыночная доля, объём выручки, прибыль?

— В первую очередь долговая нагрузка. С точки зрения компании, она должна быть приемлемой. Для каждой отрасли, для каждого сегмента есть свой уровень приемлемости долговой нагрузки. Должна быть приемлемая рентабельность, некий жирок, который позволяет пережить плавное ухудшение ситуации.

— В сфере инвестиционных проектов крупные компании растут быстрее, чем средние, средние — быстрее, чем малые. Получается, компании-лидеры — одна реальность, компании-аутсайдеры — другая. Означает ли это, что средний и малый бизнес окажется в самом уязвимом положении?

— Есть рыночные сегменты, в которые никогда не придёт крупный бизнес — в силу ряда причин. Например, крупный холдинг пищевой переработки, допустим, молока, не будет занимать нишу малого бизнеса — развозить по районам и продавать это молоко в частные подворья, это просто не его рынок. А вот среди представителей малого бизнеса есть те, кто продаёт молоко небольшим районным магазинам, у одних есть возможность привлечь кредит, купить бензин и отвезти это молоко в отдалённые районы, а у других такой возможности нет, потому что привлечённый кредит пошёл совершенно на другие цели.

«Наш бизнес в СКФО перевернулся с головы на ноги»

— А есть какие-то измеримые задачи, которые вы ставите перед банком в СКФО?

— Есть такие задачи. У нас специфика работы с менеджментом такова, что все задачи абсолютно оцифрованы и прозрачны, прозрачна система мотивации, постановка задач, есть возможность быстро спрашивать результат и соответствующим образом мотивировать. Наша планка — это размер кредитного портфеля. Пока не буду называть цифру, скажу только, что с начала октября прошлого года портфель почти утроен. Бизнес ВТБ в СКФО за последнее время перевернулся с головы на ноги. Размер кредитного портфеля, который мы сейчас имеем в регионе, наибольший за всю историю работы ВТБ в СКФО.

— Где сейчас для вас заканчивается СКФО? В Чечне, Осетии, Ингушетии, Дагестане есть активы?

— Мы концентрируем свое внимание на тех регионах, в которых операционно присутствуем. В Ставропольском крае у нас точка в Ставрополе, по одной в Пятигорске и Невинномысске, есть также оперофисы в Нальчике и во Владикавказе.

— Если компания хочет реализовать инвестиционный проект, какой набор банковских продуктов ей предлагается? Что пользуется наибольшим спросом?

— Правильно структурированная инвестиционная сделка, как правило, состоит не из одного кредита, а включает в себя комплекс продуктов. Например, гарантии, которые предоставляет банк — строительные, гарантии поставки, гарантии участия в тендерах, приобретения оборудования. Это аккредитивные формы расчётов, привлечение иностранного финансирования. Есть и обычное долгосрочное кредитование, которое тоже может быть по-разному структурировано с точки зрения сроков погашения и процентной ставки. Часто при сложных инвестиционных проектах мы идём навстречу компании и делаем либо небольшие каникулы по выплате процентной ставки, либо пониженную процентную ставку по выплате процентов. У нас такое правило: чем сложнее продукт, тем он дешевле для компании. Да, он сложен в реализации, но — дешевле.

— Как меняется ваше личное представление об экономике Северного Кавказа за то время, которое вы работаете в регионе?

— Оно меняется только по части сложности понимания. Возможность понять, как живёт Кавказ, у нас только одна — в постоянном общении, контакте, в поездках и разговоре с клиентами. Это очень помогает. Что касается изменений, то количество проектов, которые полтора-два года назад банк рассматривал в качестве либо возможных, либо уже существующих, по которым мы не видели развития, с течением времени очень сильно уменьшилось. Это происходит в силу разных причин — отчасти по причине появления новой команды, отчасти в силу того, что растёт, как мне кажется, региональная корпоративная культура, когда банки перестали заходить в проекты, заранее обречённые.

— В каком-нибудь другом регионе вы имеете такую высокую динамику, как здесь?

— По итогам девяти месяцев нынешнего года филиал ВТБ в СКФО в нашем внутреннем рейтинге по размеру прироста суммы задолженности в абсолютных показателях — четвёртый из 52 точек.                       

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №47-50 (289) 2 декабря 2013
    Экономика СКФО
    Содержание:
    Кавказский бизнес сам не справится

    В условиях начавшейся в российской экономике рецессии бизнесу на Северном Кавказе, похоже, предстоит решать свои проблемы самостоятельно — надежды предпринимателей на помощь государства, обещанную при создании СКФО в 2010 году, явно не сбылись. В этих условиях наиболее продуктивной стратегией для регионального бизнеса является объединение усилий для достижения общих целей

    Реклама