Банк на моей улице

Спецвыпуск
Москва, 03.02.2014
«Эксперт Юг» №5 (294)
Мы увлеклись изучением банковских моделей, основанных на технологиях и системных решениях. Однако на рынке есть успешные малые банки, которые строят бизнес совсем на другой базе: знании клиента, строжайшей экономии и работе в бесперспективных, на первый взгляд, нишах

Фото: Андрей Порубов

Материал ранее был опубликован в «Эксперт Урал» №1 (494) 26 декабря 2011

В конце 2011 года президент РФ подписал закон, в соответствии с которым с 2015 года минимально допустимый уровень капитала банков поднимается до 300 млн рублей. Таким образом, дискуссия о регуляторном укрупнении банковской системы, длившаяся весь год, закончилась.

Напомним, к январю 2010 года все действующие банки должны были довести капитал как минимум до 90 млн рублей, к январю 2011 года — до 180 миллионов. Необходимость, а главное — планка дальнейшего «минимума», стали предметом бурных споров. Назывались разные пределы: 250 и 500 миллионов, даже миллиард рублей. В итоге сошлись на компромиссной сумме.

Аргументы сторонников повышения минимального уровня собственных средств — ЦБ РФ, Минфина, представителей крупных федеральных банков — сводились к двум тезисам: низкая капитализация малых банков не позволяет наращивать кредитование экономики; регуляторными мерами можно удалить с рынка явных мошенников, проводящих незаконные операции именно через малые банки.

Банковские ассоциации и представители региональных банков оппонировали: большой капитал — не панацея от краха, а тем более — от участия в криминальном обороте. А вот искусственное выдавливание с рынка малых банков ведёт к снижению доступности банковских услуг: крупные банки в глубинку не рвутся, да и Сбербанк из районных центров уходит — его новая ставка на современные технологии и дорогой сервис не выдерживает низкой «провинциальной» маржи.

На Урале и в Западной Сибири наименее насыщенной банковскими услугами считается Курганская область. Крупные банки федерального уровня имеют там, конечно, свои точки, однако они по большей части представлены допофисами в областном центре. А в глубинке работают всего четыре региональные кредитные организации: банки «Курган», «Надёжность», «Кетовский» и НКО «Городской расчётный центр». Их капитал балансирует на пределе нынешнего минимального показателя. Если предположить, что будет взят курс на резкое укрупнение банковского сектора, кто-то из них может и не выжить. Насколько это критично для экономики, для людей?

Изучая этот вопрос, мы обратили внимание на отчётность КБ «Кетовский». Во-первых, банк существует на рынке уже 21 год. Во-вторых, его юридический адрес находится даже не в областном центре, а в селе Кетово. При этом у банка достаточно неплохие качественные показатели. Он занимает 723 строчку по активам в стране, то есть относится как раз к тем самым малым банкам. Но при этом имеет низкий уровень просрочки, избыточные резервы, постоянную прибыль (даже по итогам 2008 и 2009 годов), неплохую рентабельность (35%). По величине активов он занимает 63 место среди уральских банков, а по прибыли до создания резервов — 30-е.

О работоспособной стратегии малых дел рассказывает председатель правления КБ «Кетовский» Евгений Кафеев.

Мало соли

— Евгений Уралович, количество региональных банков в последние годы сокращается везде. Но в Курганской области самостоятельных игроков ничтожно мало…

— Во-первых, региональные банки Зауралья сильно подкосил кризис 1995 года: некоторые не выжили, а оставшиеся потеряли несколько лет в развитии. Хотя база вроде у всех была неплохая: созданы на основе бывших спецбанков, получили в наследство помещения, активы, клиентов. Этой слабостью во время кризиса 1995 года умело воспользовался Сбербанк: он смог забрать себе лучшую клиентуру и в итоге за последующие годы вырос в монополиста. Банки, которые к нам заходят сейчас, в том числе и московские, конечно, пытаются отвоевать какой-то кусок рынка, но это им удаётся с трудом.

А во-вторых, у нас экономика просто несравнимо меньше, чем в Свердловской или Тюменской областях. И наша банковская система этой экономике соответствует: мало денег. Это как с солью: когда её мало, то и кристаллы складываются небольшие. Если бы какой-то региональный банк вырос бы в монстра, я бы этому очень удивился, потому что это было бы не по рыночным правилам.

— Тем не менее банк «Кетовский» работает на рынке 21 год. За счёт чего?

— Я думаю, прежде всего за счёт более высокой мобильности. Особенно в нестандартных ситуациях. Поэтому кризисы всегда открывали для нас дополнительные возможности: мы можем позволить себе принимать решения быстро. Конечно, крупные банки молодцы, они выстроили системы, бизнес-процессы. Но этот формализованный подход хорош в «мирных» условиях. В нестандартных ситуациях мы им даём фору.

— Можете конкретные примеры привести?

— Многие клиенты, обслуживающиеся в крупных банках, ощутили на себе ряд действий, которые они посчитали неадекватными: требование досрочного погашения кредита, увеличение процентной ставки,  закрытие кредитных линий и отказ в кредитовании несмотря на безупречную кредитную историю. Мы же смогли в этот момент, наоборот, поддержать клиентов, дать им шанс выправить положение. Обратите внимание: ни один из клиентов, получивших поддержку в это время, не вышел на просрочку.

Другая ситуация связана с возможностью выгодно приобрести активы. В 2008 году в отношении Курганпромбанка началась процедура банкротства и соответственно пошла продажа его активов. Офисы у банка были хорошие, и многие хотели бы их купить, тем более что выставлялись они по весьма привлекательной цене. Пока московские банки писали докладные на головные конторы, мы взяли эти помещения. Точно так же мы зашли в Тюмень. Давно мечтали открыть там точку, да и клиенты просили.

У Курганской области с Тюменской вообще больше сотрудничество складывается, хотя мы граничим и со Свердловской, и с Челябинской областями. Этот регион нам более дружелюбным кажется. Но открывать с нуля офис в Тюмени для нашего банка — очень дорого. Когда выставили на торги помещение Тюменьэнергобанка, который тоже попал в процедуру банкротства, мы, не раздумывая, купили его, и тоже по очень выгодной цене.

— У вас в ходе кризиса 2008 года совсем проблем не было?

— У нас нет очень богатых клиентов. Это плохо, когда на рынке рост, но хорошо, когда кризис. Мы живём только на свои деньги, на деньги наших учредителей. Мы не имеем права и возможности ими раскидываться. Многие банки на пике роста экономики инвестировали в строительство, в инфраструктурные проекты, в ценные бумаги. Я вас уверяю, ни один курганской банк не вкладывался в такие направления. Мы совершали обычные банковские операции: кредитование, расчёты. ЦБ нас иногда за это ругал: что вы зациклились на банковских операциях, а где диверсификация портфеля? Слова-то правильные, но только мы считаем важным делать то, что умеем. В результате, когда грянул кризис, оказалось, что у нас рисков практически нет.

— Не поверю, что у вас не было клиентов, которые плохо обслуживали кредиты.

— Конечно, были. Тогда многие предприятия «попали». Но нам было проще, чем крупным банкам, потому что мы своих заёмщиков знаем как облупленных. Мы именно на этом основании нередко принимали решение, выдать им кредит или нет. ЦБ нередко говорил, что, судя по отчётности, таким клиентам деньги давать вообще нельзя. Но мы-то знаем, что это предприниматель, который работает на рынке 20 лет и ни разу не менял название фирмы, мы знаем всех его директоров, мы понимаем, за счёт чего у него сейчас спад, и самое главное — когда он может из этого спада выйти. Поэтому мы не выкручивали руки, не поднимали в одностороннем порядке ставки, а просто садились и считали, когда может быть возврат.

— То есть бизнес на доверии возможен?

— В маленьком населенном пункте — да.

Наш клиент — прагматичный

— Получается, что вы таким образом минимизируете затраты на изучение своего клиента. Но судя по отчётности, у вас ещё и очень низки непроцентные расходы — то, что называется «расходы на развитие». И отчасти этим объясняется высокая для вашего банка прибыль. Так?

— Не знаю, насколько уместно здесь сравнение с магазинами, но мне кажется, оно отразит суть нашей философии. Есть магазины премиум-класса. Не с точки зрения качества товаров, а с точки зрения упаковки, дизайна. Да, там всё красиво, но и цена товара выше. У нас другая философия. Нет, как вы заметили, мраморных и золотых вывесок, крыльцо не из гранита. Мы понимаем, что все эти расходы или перекладываются на клиента, или снижают нашу маржу. Конечно, иногда такой подход встречает непонимание: как же так, это же банк, у него всё должно быть красиво. И мы объясняем клиентам, что всё это ляжет на стоимость наших услуг. Да, я могу сидеть в кожаных креслах и ездить на «мерседесе». Но я этого не делаю, потому что не считаю это экономически целесообразным. Мы — небольшой региональный банк в Курганской области. Мы никогда не будем даже пытаться тягаться с гигантами типа Сбербанка и ВТБ по уровню оснащения, автоматизации, технологиям и так далее. Они вкладывают в это деньги, и это правильно. А мы после этого тихонечко пользуемся их инвестициями, покупая то, что стало уже намного дешевле, то, что вошло в серию. Нам многие разработчики до кризиса предлагали новую АБС. Но это стоило очень дорого. Когда начался спад после 2008 года, нас просто забросали предложениями, и в результате мы купили её за пять процентов от номинала. Точно так же мы не стремились покупать интернет-банк пять лет назад, когда был бум увлечённости этой идеей. Пришло время, и программы стали дешевле. Сейчас активно работаем на рынке ликвидируемых банков, потихонечку покупаем оборудование. Да, может быть, с точки зрения стандартов московского банка мониторы разных марок не соответствуют корпоративной культуре. А мы рассматриваем это так: работают, обслуживают клиента, сбоев нет — и хорошо. Мы и юридический адрес банка не переводим из села Кетово в Курган: так и содержание обходится существенно дешевле, и клиентов в районе у нас достаточно много, они привыкли к нам, а мы к ним.

— Ну это, наверное, потому, что в Курганской области конкуренция низкая?

— Ошибаетесь, конкуренция есть всегда и везде. Просто у нас своя ниша — кредитование малого и среднего бизнеса, и мы её вполне успешно заполняем. Мало того, стратегия строжайшей экономии позволяет нам занимать ту часть рынка, с которой сейчас уходит Сбербанк, — районные центры. Он закрывает там точки, потому что в прежнем простом виде их оставлять нельзя: у Сбербанка теперь другая концепция. А доводить до принятых стандартов нерентабельно.

А мы туда, наоборот, заходим, потому что наша экономика позволяет нам по копеечке, да зарабатывать. Вот недавно открыли офис в Варгашах, это посёлок в 25 километрахот Кургана. Помещение — 35 квадратных метров: кассу поставили, обычную мебель. Три человека персонала обслуживают местных предпринимателей и частных лиц: переводы отправить, коммуналку оплатить, на вклад деньги положить. 10 тысяч человек — это довольно большой посёлок. И там люди живут, они нуждаются в банковских услугах. Сейчас у нас восемь офисов: в Кургане, Шадринске, Варгашах и Тюмени. Мы поставили себе задачу открывать в год как минимум один.

— То есть рассчитываете на непритязательных клиентов?

— Нет, мы рассчитываем на прагматичных клиентов. Это розничные магазины, аптеки, пекарни, небольшие сельхозпредприятия и заводы. Мы удовлетворяем одну из их многочисленных потребностей — в коротких и среднесрочных ресурсах, которые можно получить быстро. Максимальный срок большей части кредитов нашего портфеля — до года. Наш клиент — это тот, у кого нет финансовых служб, аналитиков. Поэтому ему выгоднее заплатить банку за то, что тот проверит отчётность, документы поможет правильно оформить. Да, это будет для клиента дороже. Но мы и не скрываем, что мы — дорогой по условиям кредита банк. Я считаю, что ничего плохого в этом нет. Мы клиентам всегда называем свою эффективную ставку, она у нас одна. Сейчас это примерно 18–20 процентов годовых.

И люди готовы платить. Мало того, мы никогда не открываем бесплатно расчётные счета, не используем это как маркетинговый ход. Для нас это — статья дохода. Кто захочет работать, придёт и заплатит эту тысячу рублей. У нас практически нет и затрат на рекламу, потому что основной канал привлечения клиентов — «сарафанное» радио. Только поймите правильно, наша философия не означает, что мы не хотим развиваться. Просто мы будем делать это постепенно, по мере необходимости и готовности. Сейчас подали документы на получение валютной лицензии, потому что понимаем: время пришло, клиентам нужны такие услуги. Готовимся к выпуску банковских карт, ищем варианты.

— А потребительское кредитование почему не разви­ваете?

— Мы отдаём себе отчёт, что это продукт, при котором требуются технологии, стандарты. Тут человеческий фактор не сработает, система нужна. Пока мы выигрываем за счёт нестандартных решений, мы можем тягаться с другими банками. А в сфере создания технологий другие навыки нужны. Кроме того, нам пока хватает заёмщиков-предприятий, они в очереди за кредитами стоят.

Бережное отношение

— У вас достаточно стабильный состав учредителей. Чем для них интересно участие в капитале банка?

— Банк создавали совхозы и колхозы Кетовского района. Не все они остались на плаву, но мы стараемся бережно относиться к тем, кто по-прежнему работает. Вообще, наша позиция — ни в коем случае никого не выживать. При каждом увеличении уставного капитала я с каждым учредителем разговариваю, объясняю. Я считаю это справедливым. Может быть, «справедливость» — не совсем экономический термин, но я полагаю, что те, кто стоял у истоков банка, должны иметь право пользоваться определёнными преференциями. В то же время мы стараемся искать новых партнёров. Приходит к нам клиент, мы работаем, присматриваемся другу к другу, и если интерес есть, приглашаем его в учредители.

— А сейчас есть предложения от других банков продать бизнес?

— Есть, но они сводятся в основном к одному: давайте мы вас купим, перевезём и будем работать. Мы говорим: если вы хотите развиваться и наш уровень доходности вас устраивает, если вы считаете, что здесь, в Курганской области, есть ниша, мы готовы. А если вы хотите просто купить нас, потому что капитал маленький, извините. Я 16-й год в банке, и у меня есть обязательства, пусть и неформальные, перед людьми, перед клиентами.

Кризисы всегда открывали для нас дополнительные возможности: мы можем позволить себе принимать решения быстро 079_expertjug05.jpg Фото: Андрей Порубов
Кризисы всегда открывали для нас дополнительные возможности: мы можем позволить себе принимать решения быстро
Фото: Андрей Порубов

Где маслом, где картошкой

— Насколько я понимаю, «Кетовский» — единственный региональный банк, созданный на волне приватизации и выживший после кризиса 1995 года. Как?

— Причина ухода многих банков во время кризиса 1995 года — рискованная политика в области кредитовании. Для Кетовского коммерческого банка это было кредитование АПК, для других ушедших с рынка — Курганпромбанка, Кургансоцбанка — кредитование промышленности и строительства. Причём проблема частично спровоцирована самим государством. Деньги колхозам через банки раздавались по разнарядке, и они брали их в расчёте на то, что в случае чего спишут. В 1994 году взяли и не списали, государство говорит: отдавайте, давали ведь банкам, а они все самостоятельные, коммерческие. И забрали всё с корсчетов. Что делать, как с вкладчиками рассчитываться? Процедуры банкротства-то нет! Меня пригласили в банк фактически на роль конкурсного управляющего.

Я пришёл в 1996 году: шесть человек персонала, даже помещения своего нет. А мне 25 лет, мальчишка, после института всего три года в Челябкомзембанке проработал. И ЦБ, понятно, не хочет утверждать меня на должность предправления. Но начальник ГУ ЦБ по Курганской области убедила тогда свое руководство: хуже, говорит, Кетовскому банку всё равно не будет, пусть хоть закроет его цивилизованно, да с долгами рассчитается. Ну я и ездил по предприятиям, договаривался, выстраивал системы взаимозачётов, где маслом брал долги, где картошкой. Выжили тогда, по сути, два банка — Курганпромбанк за счёт вливания денежных средств новых тюменских собственников — да наш.

— А когда вы поняли, что дно пройдено?

— Когда деньги на корсчёте появились и их можно было тратить самостоятельно. Клиенты, которые ещё год назад меня ругали, пришли и говорят: все, давайте работать, давайте развиваться.

Работа для мозга

— Получается, вы уже в банковском бизнесе на руководящей должности 16 лет. Не надоело?

— Нет, потому что у меня достаточно большая степень свободы и творчества. Мозг всё время работает, что-то придумываем, ведь у нас много молодёжи. Это даёт определенный заряд бодрости.

— И зачем вам в этом внутреннем комфорте понадобилось идти в депутаты Курганской областной думы?

— Первый раз, в 2004 году, получилось случайно: пусть уж меня простят избиратели. Кетовский район — это около 50 тысяч человек избирателей. Поскольку мы здесь работаем, так или иначе приходится общаться с людьми, которые приходят со своими проблемами. И конечно, помогать. И я часто возмущался: почему банк должен заменять собой власть? Надо просто принять правильные законы, и всем будет хорошо. И в один прекрасный момент мне говорят: раз ты такой умный, иди и попробуй. Ну я и решил попробовать.

— Что вам лично даёт депутатская работа сейчас?

— Наверное, более объективный взгляд. В первое время я говорил: ну чего они, эти депутаты, не могут понять, что надо у Москвы денег просить. А когда начал с бюджетом разбираться, анализировать, почему у нас он такой маленький, оказалось, что так всё просто: надо расти, экономику поднимать, деньги самим зарабатывать.

— Вы вот сказали: какая экономика, такие и банки. И как сделать так, чтобы экономика Курганской области стала сильнее? Есть резервы или в силу объективных обстоятельств она будет постепенно сжиматься?

— Надо верить в себя. И просто работать. Когда я пришёл в банк, который был банкротом, мы просто засучили рукава и стали работать. Если бы не верили в себя, не вытащили бы. Хуже всего, когда преобладают упаднические настроения. Курганская область — сельскохозяйственная. Люди ещё помнят времена Советского Союза, когда уровень жизни здесь был очень высокий. Да, в 90-е годы АПК сильно провалился, и сейчас мы вынуждены эти провалы навёрстывать. На мой взгляд, ошибка в том, что люди хотят «как раньше». Вот их мечта. Но этого не будет! Технологии изменились. Раньше надо было сто человек на животноводческой ферме, сегодня достаточно десяти, потому что остальное сделает техника. И возникает вопрос: а чем людей занимать? Не все же торговать будут. И вот тут надо думать. Например, у нас богатые леса: ягоды, грибы. Одно дело собирать их, продавать на дороге, совсем другое — поставить на промышленную основу весь цикл от сбора до выпуска упакованной продукции.

А у нас получается, что старое поколение хочет как раньше, а молодое поколение — как на Западе: чтобы ни на чём зарабатывать деньги. Но так не бывает. Лично я считаю, что всё у нас получится: есть потенциал, есть люди, которые хотят жить здесь и здесь работать. А ниша всегда найдётся.

Сюрпризов не надо

— Сколько мы с вами разговариваем, а я ещё ни разу не слышала претензий в адрес власти, регулятора: мол, снова капитал поднимают. А я в том числе и за этой реакцией приехала.

— Ну, это точно не основная проблема. Мы бы капитал и так постепенно поднимали, потому что средства учредителей — это основа нашей ресурсной базы. Для нас это — необходимость. Нас беспокоят в этой ситуации, пожалуй, две вещи. Первая — предсказуемость решений: очень не хочется сюрпризов. Сейчас ориентир понятен, есть три года, чтобы выполнить норматив, вполне посильный. Вот если бы сейчас планку подняли за миллиард, это было бы сложное для нас решение. Я думаю, что и все банки, которые работают нормально, спокойно нарастят капитал, лишь бы не было резких изменений курса.

Второе — всегда пугают все эти разговоры о необходимости мелких банков вообще. Я понимаю, что есть определённая нездоровая конкуренция, некоторые банкиры считают, что если не будет мелких банков, им будет проще жить. Я думаю, это неправильный подход. Вот смотрите, может быть, не показательный пример, тем не менее: около нашего банка в селе Кетово находятся четыре маленьких магазинчика. Они живут за счёт того, что туда ходят что-то покупать сотрудники банка, а это 60 человек, и наши клиенты. Вот именно за счёт этого социума обеспечивают себе доход в селе Кетово сотрудники четырех магазинов. То есть один бизнес развивает другой. Не будет банка, и не будет работы этим предпринимателям, и по цепочке село постепенно начнет сжиматься. При чём здесь конкуренция и кто выиграет, если банк «Кетовский» уйдёт из села?

У партнеров

    Реклама