Сопромат-финанс на девять часовых поясов

Спецвыпуск
Москва, 03.02.2014
«Эксперт Юг» №5 (294)
Как из регионального середнячка выстроить банк федерального уровня с несколькими сотнями офисов по всей стране и за пять лет, несмотря на кризис, войти в топ-40 крупнейших финансовых институтов

Фото предоставлено компанией

Материал ранее был опубликован в «Эксперт» №20 (803) 21 мая 2012

За двадцать с хвостиком лет жизни российской рыночной банковской системы историй чудесных взлётов региональных банков на федеральный уровень совсем не много. Кейс уральского СКБ-банка — один из них. Мы попытались узнать историю его успеха из первых рук, поговорив с идеологом и мотором проекта, председателем правления банка Владимиром Пуховым.

Родом из Серова, металлургического города на севере Урала, из рабочей семьи (отец — металлург, мать — строитель), Владимир в «прошлой» жизни делал карьеру блестящего советского ИТР — восьмилетка, техникум с красным дипломом, металлургический факультет легендарного Свердловского политеха, УПИ им. С. М. Кирова, командир стройотряда, в 1985-м распределился технологом на Новоалапаевский металлургический завод. Однако в начале 1990-х инженерная карьера Пухова завершилась — по независящим от него обстоятельствам. Завод безнадёжно и бессрочно встал, нужно было искать другие средства к существованию. Пару лет занимался с отцом малым бизнесом, а в 1993-м устроился по знакомству операционистом в Уралвнешторгбанк. Однако системный склад ума, основательность и оргспособности не позволили Пухову на новом месте просиживать штаны. Его способности быстро были замечены, и он был переведён в аналитическое подразделение банка в головном офисе в Екатеринбурге. К моменту покупки УВТБ Сибакадембанком Игоря Кима Пухов был уже в топ-менеджменте банка, успел получить второе высшее образование — окончил, снова с красным дипломом, УрГЭУ по специальности «финансы и кредит». С новой командой собственников и менеджеров Владимир категорически не сработался и в конце 2004 года перешёл в СКБ-банк на позицию начальника управления стратегического развития. С 2006 года — бессменный председатель правления банка.

Поджарый, подвижный, непривычно эмоциональный и искренний для банкира, Пухов выстраивает работу банка по правилам сопромата и масштабируемых систем. И всё же, оставаясь, как нам показалось, в душе технарём, он отличный психолог и мотиватор, настоящий лидер, считающий, что главный капитал банка — это люди, потом уже технологии и лишь в третью очередь собственно деньги.

— Дистанционный анализ говорит о наличии примерного баланса между корпоративным и розничным блоками бизнеса СКБ-банка. Доля депозитов физлиц в обязательствах и доля розничных ссуд в совокупном кредитном портфеле колеблется вокруг 50 процентов. За последний год наметился небольшой сдвиг от корпоративно акцентированной модели в сторону розницы (см. график). Но до собственно розничных банков вроде «Русского стандарта» или «Восточного экспресса» вам ещё далеко. Как вы сами себя позиционируете?

— Мы внимательно изучаем конкурентную среду и следим за ярко выраженными лидерами розничного рынка, в том числе за упомянутыми вами игроками. Но дублировать такую модель мы не хотим. Модель монопрофильного банка чересчур рискованна.

Оставаясь универсальным банком, мы действительно делаем крен в сторону розницы. В корпоративном блоке мы акцентируемся на кредитовании малого и среднего бизнеса — это второй наш стратегический приоритет после розничного кредитования. Основные заёмщики в этом сегменте — предприниматели, заинтересованные в микрокредитовании в размере от 500 тысяч до 3 миллионов рублей, а это рынок массового потребления. В технологическом смысле работа с этим сегментом очень схожа с розницей, поскольку она строится по принципам стандартизации продуктов и массовых продаж. Для сравнения: у ВТБ24 сектор МСБ — это кредиты на сумму 50–80 миллионов рублей. Вы правильно заметили, что в структуре кредитных портфелей физических и юридических лиц у нас сохраняется баланс. Но в портфеле юрлиц доминируют кредиты МСБ. Такое позиционирование на рынке страхует нас от негативного влияния тенденции последних лет, когда банки-гиганты, получив после кризиса государственные вливания дешёвых денег, перетянули на себя одеяло кредитования крупных корпоративных заёмщиков.

— Вы пришли в СКБ-банк в 2004 году, в 2006-м стали председателем правления. Как принималось решение о развитии розницы? Это было озарение? Вы привлекали консультантов?

— Идею развития розничного направления предложила наша новая команда менеджеров в 2005 году. Совет директоров внимательно изучал наши предложения и в итоге дал добро на такую концепцию — мы выделили потребительское кредитование как один из стратегических приоритетов. Модель розничного банка требует наличия очень серьёзной технологической базы, и на её формирование у нас ушёл практически весь 2005 год. Это был год раскачки, учебы на своих ошибках. Тем не менее уже тогда мы за год набрали в полуручном режиме портфель потребкредитов на миллиард рублей. Сейчас портфель привысил 50 миллиардов рублей. Ежедневно мы выдаём кредитов на 400 миллионов рублей.

— Почему была такая вера именно в розницу? Казалось бы, с учётом вашей акционерной структуры за пассивы можно, грубо говоря, не волноваться.

— Нет, неправильное у вас представление. Когда я пришёл в СКБ-банк, наша команда получила задание от акционеров: не делать бизнес «присоской» к материнской компании; исходя из этого принципа, мы выстраивали всю нашу дальнейшую деятельность. И за этот период, я надеюсь, мы доказали и акционерам, и агрессивной конкурентной среде, что мы способны вести самостоятельный бизнес. «Карманный» банк — это не наш путь.

— Но в 2006 году вы одним из первых открыли филиал в Таганроге, где есть завод Трубной металлургической компании.

— Наши филиалы действительно в своё время были открыты у каждого завода ТМК и впоследствии у каждого завода группы «Синара». Но единственное направление, которое мы там обслуживаем, — это пластиковые карточки, зарплатные проекты. Денежные потоки ТМК идут через крупнейшие банки страны, они же её кредитуют. Ещё раз хочу подчеркнуть, что СКБ-банк построен не на пассивах наших акционеров, а на собственных возможностях и пассивах, взятых с рынка. Мы почти 50 процентов обязательств фондируем вкладчиками. Следующий по значимости источник — депозиты юридических лиц. И порядка 7 миллиардов рублей — облигационные займы. Недавно мы приняли решение о расширении облигационных заимствований в текущем и следующем году на 24 миллиарда рублей. Как только рынок будет позволять брать эти деньги, мы их возьмём.

— Европейский банк реконструкции и развития вошёл в ваш капитал в 2007 году. Как было дело?

— В 2005–2006 годах стало ясно: чтобы обеспечить быстрый рост, банк нужно капитализировать. На повестку дня встал вопрос о привлечении институционального инвестора. Переговоры велись с рядом крупнейших мировых финансовых институтов. В результате в 2007 году ЕБРР приобрёл блокирующий пакет акций СКБ-банка. Как мне кажется, мы стали достаточно успешным проектом ЕБРР в России. За это время мы выросли в рейтинге российских банков на 90 позиций, обогнав ряд сильных и успешных конкурентов. Ловлю себя на мысли, что лет пять назад я даже представить себе не мог, что СКБ-банк станет крупнее таких брендов, как Транскапиталбанк, «Интеза», Запсибкомбанк. Сегодня мы вошли в топ-40 российских банков, и наша следующая цель — войти в топ-30. Это означает, что нам придётся конкурировать с такими игроками, как ОТП-банк, «Открытие», «Траст» и Хоум Кредит банк.

— Вообще, очень жаль, что в регионах рождается крайне мало амбициозных банковских моделей и брендов, замахивающихся на федеральный уровень. Из старых, по тем или иным причинам захлебнувшихся, проектов могу вспомнить только Башкредитбанк Азата Курманаева и Сибакадембанк Игоря Кима. Из ныне живущих кроме вас могу вспомнить «Восточный экспресс» и Азиатско-Тихоокеанский банк из Благовещенска, с определёнными оговорками — казанский «Ак Барс». Я никого не забыл?

— Соглашусь с вами, нас таких — выбившихся с региональных позиций на федеральный уровень — немного. Это добавляет ценности нашим победам.

— СКБ-банк располагает сегодня мощной сетью продаж более чем из 200 офисов в 126 городах, причём на материнский рынок — Екатеринбург и Свердловскую область — приходится чуть более трети точек продаж. Какими мотивами вы руководствуетесь, выбирая регионы для экспансии?

— Знаете, мы уже года три как перестали пользоваться терминами «материнский рынок» и «другие регионы». По самоощущению мы — банк федерального масштаба.

К нашим базовым регионам я отнёс бы, например, Тюменскую область. Мы там давно работаем и фактически все города уже охватили. Тюменская область интересна как раз тем, что даже небольшой по численности населения город всё равно имеет достаточно большой денежный потенциал.

Ещё один базовый макрорегион нашего присутствия — юг России: Волгоград, Ростов-на-Дону, Краснодар. Там мы стали настолько своими, что жители Черкесска расшифровывают нашу аббревиатуру как Северо-Кавказский банк. Отлично дела идут на Северо-Западе: показатели бизнеса там просто рекордные.

Выход в другие регионы мы активизировали последние два года, в течение которых открывали по 50 новых офисов. В 2011 году мы вышли на Дальний Восток — Хабаровск, Владивосток, Якутск, Нерюнгри, Петропавловск-Камчатский.

Мы не случайно оставили Дальний Восток напоследок: необходимо было решить задачу выполнения регламентных операций в течение ночи. За ночь мы должны обработать миллионы транзакций, произведённых банком за сутки, причём с учётом разницы во времени. Сейчас мы работаем во всех часовых поясах России.

— Каковы объемы инвестиций в расширение региональной сети?

— В нашем случае это 4–5 миллионов рублей на точку, 50 офисов в год — это 250 миллионов рублей. Мы принципиально не покупаем недвижимость, все наши офисы располагаются в арендованных помещениях. Это даёт нам больше мобильности в бизнесе. Площадь помещения должна быть не менее 200 квадратных метров: просторность — один из залогов комфорта. Важнейший критерий — удачное расположение офиса. Как правило, это центр города, место с большим людским потоком, например, рядом с крупным торговым центром или рынком. Мы делаем добротный, но скромный ремонт, без излишеств. У нас нет задачи произвести на клиента пафосное впечатление, нам важно, чтобы ему было удобно и комфортно, поэтому обязательно должны быть зоны, где можно присесть и отдохнуть. Кассовый узел располагается таким образом, что, даже если там очередь, она не мешает вошедшему клиенту. Туалет в офисе должен содержаться в идеальной чистоте и порядке — это вопрос уважения банком сотрудников и клиентов. Именно такие бытовые мелочи и нюансы создают условия для комфортного обслуживания людей.

— Вы уверены, что ваши офисы на Дальнем Востоке окупятся?

— Абсолютно уверен. В нашей модели бизнеса окупаемость зависит не от географии, а от численности и доходов населения в конкретном городе. При этом всем своим офисам в новых регионах мы даём год на становление — к нам присматриваются. Когда банк впервые появляется в новом городе, первые операции, которые можно ожидать с рынка, — это, конечно, кредитование физических лиц. Клиент готов брать деньги и в незнакомом банке, но для того, чтобы хранить в нём свои деньги, банк должен стать для него своим, родным. На это требуется время, причём не месяцы, а годы. Мы всегда учитываем, что в первый год работы подразделения приток вкладчиков будет небольшим. Спустя календарный год после открытия офиса уже можно ожидать существенных объёмов вкладов.

Владимир Пухов 047_expertjug05.jpg Фото: Светлана Постоенко
Владимир Пухов
Фото: Светлана Постоенко

— Эта хронология не зависит от региона?

— Везде одинаково. Это психология. Заходя на территорию, ты должен сначала раздать деньги, а потом уже их собираешь.

— Сколько ещё офисов вы планируете открыть? Этот процесс конечный?

— Мы закончили территориальную экспансию. Мы переходим от экстенсивного роста к интенсивному. К тому же наш бизнес-план на 2012 год исходит из наличия существенной макроэкономической неопределенности. Вы, наверное, чувствуете, что весь банковский рынок говорит о том, что нет задачи погони за объёмами. Сегодня все осторожничают.

— Были ли прецеденты закрытия офисов? Есть ли жёсткие критерии для решения о закрытии?

— Экономические критерии эффективности офисов действительно есть: за календарный год с момента открытия офис должен продемонстрировать рост не менее чем на 200 миллионов рублей либо активов, либо пассивов, либо лучше и того и другого. По экономическим соображениям мы пока не закрыли ни одной точки. Были единичные случаи, когда мы закрывали офис в связи с переездом в другое помещение.

— Эта цифра единая для всех регионов?

— Да, одна и та же для всех.

— Но экономика регионов сильно разнится.

— 200 миллионов рублей — это минимальная планка. С теми, кто недотягивает до неё, мы плотно работаем. Надо понимать, что помимо выполнения установленного плана для людей важна состязательность, здоровая конкуренция. Я больше скажу: это часть нашей идеологии. Офисы разных городов соревнуются между собой, у кого результаты выше. Так, Омск у нас соревнуется с Красноярском по объёмам выдачи кредитов МСБ, например. Усинск конкурирует с Абаканом, а Пермь — с Челябинском. Раз в квартал подводятся итоги деятельности каждого офиса, и они известны всем внутри банка. Внутренняя прозрачность чрезвычайно важная вещь. Когда к нам приходят на работу специалисты из других банков, я искренне удивляюсь, когда люди говорят: мы, как правило, не знали, какие у нас показатели, но при этом были в постоянной гонке за объёмами. На мой взгляд — серьёзная идеологическая ошибка в работе с персоналом. Человеку всегда надо дать возможность отойти и посмотреть, какое здание он строит, а не просто подсчитывать, сколько кирпичей он выкладывает в час.

— Как вы подбираете команды для новых точек? Это местные банкиры или люди из вашей же команды из других регионов?

— Никаких чудес нет. Есть продуманная и отлаженная технология рекрутинга. Первоочередная задача — нанять менеджера, который «раскачает» новую территорию. На поиск и собеседование уходит очень много времени, но это стоит того. Важно, чтобы у соискателя были амбиции продемонстрировать высокий результат, сделать хороший бизнес в своём городе. Недостаточно, чтобы человек был ориентирован только на деньги — поднять офис с нуля может только управленец с большими амбициями.

— Наличие опыта работы в других банках для ваших рекрутов обязательно?

— Конечно, мы отдаём предпочтение людям с банковским опытом. Но, честно сказать, с небольшим. В нашем случае большой банковский опыт работает скорее в минус, чем в плюс. Вот, например, случай. Один из соискателей во время собеседования сказал моему первому заму: «Екатерина Анатольевна, ну вы же, как банкир, должны согласиться, что банковские продукты невозможно продавать как баночку кока-колы?» Самое забавное, что лично я на примере баночки пива продвигаю в банке идеологию стандартизации продуктов. Есть баночка объёмом 0,33 или 0,5, а 0,4 не существует, извините. Именно по такому принципу мы строим бизнес во всей филиальной сети — мы везде предлагаем продукты на единых условиях, будь то Екатеринбург, Кандалакша или Владивосток. У того соискателя был большой опыт в банковской деятельности, но в нашем случае он был бы нам во вред, а не на пользу. Я придерживаюсь мнения, что людей надо учить, а не переучивать.

— Высшее экономическое образование обязательно для кандидатов на работу в СКБ-банке?

— Наличие высшего образования обязательно для всех категорий нанимаемого персонала — это практически всегда залог широкого кругозора и гибкости мышления. Экономическое предпочтительно, но не обязательно.

— Для операционистки тоже?

— Вы напрасно удивляетесь. Операционная работа сегодня — это очень серьёзный блок, который требует большой подготовки специалистов. Они несут ответственность за качественное обслуживание клиентов, за правильное оформление документов, за соблюдение требований и ограничений Центробанка, которых очень много. Кроме того, мы всем нашим сотрудникам даём возможность роста, поэтому их базовая компетенция должна быть высокой. Несколько тысяч наших операционистов сегодня попадают в наш кадровый резерв. В банке существует специальная программа, в рамках которой мы ищем таланты и отбираем «звёздочек» из операционистов и затем двигаем их дальше по служебной лестнице.

— А территориальная ротация кадров есть? Вот ты поднял офис в Ставрополе, езжай-ка, брат, в Якутию поработай...

— Территориальная ротация — один из ключевых факторов карьерной лестницы. Часто бывает, что талантливый менеджер на территории очень быстро вырастает и достигает потолка — в офисе ему больше некуда расти. Значит, нужно предоставить ему возможность роста до тех пор, пока он не ушёл к конкурентам. Как правило, мы работаем с возрастной категорией 30 лет плюс-минус, эти люди достаточно мобильны. Для них уехать в другой город, даже на край земли, — да никаких проблем, даже интересно. Нерюнгри, Петропавловск-Камчатский, почему нет? Я всегда повторяю всем своим руководителям офисов: не замалчивайте специалистов, которые хотят вырасти. Если человек заинтересован в карьерном росте, мы готовы это с ним обсуждать.

— Значит, не перевелись ещё романтики?

— Мотивация людей может быть самой неожиданной. В том числе весьма прагматичной. Скажем, человек может заранее обговорить, что после трёх-четырёх лет работы «на Северах» он хотел бы перебраться работать на юг куда-нибудь. И мы фиксируем и учитываем в наших кадровых планах его пожелания. Например, управляющая нашим офисом в Краснодаре переехала туда из Новокузнецка. Ей там очень нравится. Думаю, это одна из причин, почему она добилась объёмов бизнеса более чем на миллиард рублей за небольшой срок. Есть и другой пример: менеджер из Перми уехал руководить филиалом в Хабаровске, потому что ему интересна работа в стартапе.

— Сколько людей работает сегодня в СКБ-банке?

— Почти четыре с половиной тысячи. В Екатеринбурге — около полутора тысяч. Основная армия наших «бойцов» рассредоточена на территории России.

— Почему вы делаете ставку на органический рост? Единственный прецедент поглощения — санация через присоединение Свердловского губернского банка под эгидой АСВ — оказался неудачным.

— Да, действительно, мы вошли в проект санации «Губернского» и сильно обожглись. Вместо того чтобы развивать бизнес, пришлось разгребать чужие проблемы. Судя по публикациям в СМИ, с тем же столкнулись Альфа-банк в «Северной казне» и ВТБ в Банке Москвы. Это очередное убедительное подтверждение тому, что заниматься этим в российских реалиях не стоит — слишком много скелетов в шкафу обнаруживается. Для нас это был хороший урок: масштабирование собственного бизнеса — занятие более благодарное.

— Кого вы считаете своим конкурентом? На разных локальных рынках они разные или нет?

— В моём понимании есть две плоскости конкуренции. Первая — это объёмы бизнеса и федеральный рейтинг банков; как я уже сказал, наша задача — войти в топ-30. Вторая плоскость — продуктовая конкуренция. В этом смысле в качестве нашего главного конкурента мы рассматриваем ВТБ24. У него продуктовая линейка очень схожа с нашей. Ну и присутствует он везде, где мы открылись: его сеть продаж обширнее и мощнее.

Ещё один сильный конкурент — Сбербанк. Его стабильное конкурентное преимущество — это, конечно, цена. Единственный способ конкуренции с банковским флагманом — скорость. Действуя быстрее, мы отбиваем у него клиентскую базу.

— А «Восточный экспресс» не конкурент?

— «Восточный экспресс» конкурент, но на узком профиле потребительских кредитов. В сегменте среднего и малого бизнеса он не работает. Тогда как мы в этом секторе чрезвычайно активны. По МСБ наш кредитный портфель за прошлый год вырос в три раза, с 5 до 15 миллиардов рублей, а сейчас он уже составляет 17,5 миллиарда рублей.

— Главное, чтобы с рисками всё было нормально. Не оглядываясь на риски, можно было и вчетверо нарастить портфель, чего уж там, капитал вам позволяет.

— Работа на розничном рынке предусматривает портфельное управление рисками. Правильно выстроенные принципы рискологии позволяют масштабировать бизнес, сохраняя заданный уровень просрочки. У меня есть осторожная уверенность, что наш подход к рискам правильный, потому что уровень просрочки находится на комфортных значениях, а коэффициенты рисков, в том числе на основе миграционного анализа по международным стандартам, показывает улучшение.

— Каковы целевые показатели работы банка на 2012 год?

— Мы ставим план вырасти по нетто-активам на 25 процентов. Целевая рентабельность капитала — 24 процента (по прошлому году мы показали 19,3 процента). План по прибыли — 3 миллиарда 200 миллионов рублей, то есть предусмотрен рост прибыли в два раза. Мы запланировали умеренный рост объёмов бизнеса при одновременном серьёзном наращивании маржи.

— Фактически вы уже превратились в банк федерального уровня. Не планируете органы управления перемещать из Екатеринбурга в Москву?

— Вопрос серьёзный. Конечно, мы несколько раз его рассматривали, в том числе на совете директоров. И всё-таки мы решили остаться в Екатеринбурге. Наша модель бизнеса предусматривает широкую географию и требует большого количественного охвата клиентов. А если бизнес построен в федеральном масштабе, то выбор места размещения центра управления сводится к вопросу издержек. Содержание головного офиса в Москве явно обходится дороже, чем в Екатеринбурге. Так что это вопрос сугубо прагматичный. Сейчас нам выгоднее оставаться дома.  

ОАО «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (СКБ-банк) создан в 1990 году путём реорганизации областных отделений Агропромбанка СССР, генеральная лицензия № 705. Штаб-квартира в Екатеринбурге. Банк имеет около 200 офисов в 51 субъекте федерации, в том числе 30 в Екатеринбурге и 41 в Свердловской области. По мощности сети продаж входит в тридцатку крупнейших банков страны. Мажоритарным собственником СКБ-банка (73% акций) является ЗАО «Группа “Синара”» (последняя, в свою очередь, на 99,88% принадлежит Дмитрию Пумпянскому). 25% акций банка — в портфеле ЕБРР, который вошёл в состав акционеров в 2007 году.

Активы банка по состоянию на 1 мая 2012 года составляли 109,8 млрд рублей (38-е место в стране по итогам I квартала), собственный капитал — 12,4 млрд рублей. Чистая прибыль за I квартал 2012 года — 790 млн рублей. Кредиты физическим лицам на 1 мая 2012 года достигли 51,8 млрд рублей (62% совокупного кредитного портфеля), кредиты МСБ — 17,5 млрд рублей (21% портфеля), кредиты юрлицам, не считая МСБ, — 14,7 млрд рублей (18%). Вклады физлиц — 48,9 млрд рублей (по итогам I квартала занимает 28-е место в стране). Банк выпустил 1,2 млн пластиковых карт, установил более 600 банкоматов. Уровень просроченной задолженности СКБ-банка находится на приемлемом уровне — 3% по физическим лицам, 5% по юридическим лицам, резервы созданы в достаточном объёме.

На графике представлены 37 банков с портфелем потребительских кредитов свыше 20 млрд рублей по состоянию на 1 января 2012 года, в том числе 6 государственных и квазигосударственных, 11 контролируемых нерезидентами и 20 — контролируемых российскими частными собственниками. Первую группу банков образуют специализированные розничные банки, доля розничных кредитов в суммарном кредитном портфеле которых превышает 75%. Вторая группа — универсальные банки с преобладанием корпоративного бизнес-блока, тем не менее располагающие крупным розничным кредитным портфелем. Третья группа — промежуточная, объединяет банки с относительно сбалансированной корпоративно-розничной структурой бизнеса. Как видно из графика, СКБ-банк находится в третьей группе, демонстрируя определ`нную миграцию в сторону первой группы.

Розничные банки: классификация игроков

У партнеров

    Реклама