«Магнит»: стратегия агрессивного профессионализма

Крупный бизнес Юга
Москва, 21.07.2014
«Эксперт Юг» №29-30 (319)

«Магнит» сегодня — это розничная сеть номер один в России по выручке и количеству магазинов. В 2013 году был оставлен позади главный федеральный конкурент — X5 Retail Group. А ведь только в 2009 году «Магнит» стал крупнейшей компанией юга России, обогнав Волгоградский НПЗ ЛУКОЙЛа. А в 2013 году выручка превысила этого ближайшего южного преследователя более чем в два раза. То есть это уже другая весовая категория.

Все эти годы компания росла темпами более 20%. В способности быстро расти — суть публичного бизнеса компании. При росте оборота в прошлом году на 28% капитализация компании выросла в полтора раза — инвесторам, торгующим акциями, «Магнит» продаёт саму идею постоянно растущей компании. Это — идеальный объект для вложений. А доверие инвесторов — возможность концентрироваться на дальнейшем агрессивном заполнении рыночного пространства и своих отношениях с клиентами.

Начал «Магнит» с развития сети дискаунтеров — магазинов, которые сделали ценовую политику своим главным конкурентным преимуществом. Масштабирование этого бизнеса требовало конкурентоспособной логистики, умения получать лучшие цены у поставщиков, точной работы с ассортиментом. Гендиректор и основной акционер «Магнита» Сергей Галицкий считает, что это получилось, поскольку удалось сформировать ядро команды и создать в компании атмосферу справедливости. Во всех интервью неуспех — предпринимательский или какой-либо ещё — Галицкий объясняет тем, что люди занимаются не своим делом. Добиться успеха в мире, где живёт 7 миллиардов человек, занимаясь не своим делом, по его логике, невозможно. Но если уж найдено своё, то надо иметь смелость идти до конца. Заниматься 24 часа в сутки можно только любимым делом. Это не совсем обычное понимание того, что такое профессионализм. И поэтому Сергей Галицкий очень остро реагирует на попытки изображать сетевых торговцев в виде «торгашей» — он считает, что по уровню организации российская торговля серьёзно опережает сферу производства.

Но «Магнит» меняется. Открыто уже более 700 магазинов «Магнит Косметик», запущены собственные огромные теплицы, у Галицкого есть свой футбольный клуб «Краснодар», проекты футбольного стадиона и академии футбола — окопаться в сфере, в которой сконцентрированы конкурентные преимущества, не получится. Иначе не будет развития.

Справка о компании 

Компания развивает сеть магазинов «Магнит», которая сегодня является ведущей розничной сетью по торговле продуктами питания в России. Выручка компании за 2013 год составила 580 млрд рублей. Общая численность сотрудников — около 220 тысяч человек. Это не только самая крупная по доходам компания ЮФО, но и компания-«газель», которая на протяжении многих лет показывает высокие темпы развития. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведёт свою деятельность в четырёх форматах: «магазин у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики. «Магнит» является российским лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2014 года сеть включала 8 256 магазинов, из них: 7 341 магазин в формате «магазин у дома», 165 гипермаркетов, 50 магазинов «Магнит Семейный» и 700 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 905 населённых пунктах России. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населённых пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря собственной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации их поставки в магазины в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 23 распределительных центра. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5720 автомобилей.

Стратегия развития компании:

  • Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия
  • Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населённых пунктах с численностью от 5 тысяч человек и около 50 гипермаркетов в населённых пунктах с численностью от 50 тысяч человек
  • Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов
  • Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в ИТ-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками
  • Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

 

«Главная задача — понять, какими темпами ты можешь расти»

 013_expertjug30.jpg

— Я пытаюсь понять, как выглядит система, обеспечивающая быстрый рост.

— Чего-то я вам, конечно, не скажу — чтобы не помогать конкурентам.

Нам кажется, что у нас сильная команда. Мы 15 лет мучились, чтобы создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, — и создали. Я ничего бы не мог сделать без команды, я — обычный человек. Причём индивидуально каждый вряд ли что-то особое значит — можно любого заменить. Вообще роль людей в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата. Мы правильно расставили приоритеты внутри компании. Мы нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово — «атмосфера». Не надо жаловаться на внешние проблемы, надо внутри создавать атмосферу честности и справедливости, атмосферу, в которой было бы заложено правильное отношение к делу. Если руководитель много работает, подчинённые будут работать так же. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей — а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью.

— А как идёт процесс поиска людей с наибольшим потенциалом?

— Это работа отдела по персоналу. Мы занимаемся обучением — у нас около 300 классов обучения. На каждом этапе выделяются сильнейшие, они обучаются, попадают в списки кандидатов. По каждой должности у нас есть кадровый резерв. Стараемся делать эту работу в опережающем режиме.

— Вы сказали, что система всё сделает сама — но разве она не меняется, когда бизнес быстро растёт?

— Главная задача топ-менеджеров — понять, какими темпами ты можешь расти, чтобы система не опрокинулась. Это как раз то, за что я и мой партнёр Владимир Гордейчук получаем деньги. Если мы видим, что начинаем зарываться, то притормаживаем. Если мы видим, что импульсы, которые идут снизу, правильные, значит, и развитие идёт правильно. Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев — тройка с той скоростью мчится или нет?

— А по каким сигналам вы понимаете, что зарываетесь?

— Существует много параметров работы магазина — средний чек, эффективность и т. д. Если мы вдруг получаем высокую текучку персонала, сразу понимаем, что не угадали с заработной платой, — и пересматриваем, потому что, когда текучка доходит до определённого уровня, мы начинаем терять больше, чем в случае, если бы подняли зарплату.

— Кажется, что вы успешнее остальных конкурируете за земельные участки. За счёт чего?

— Правила, по которым мы покупаем участки, я не буду рассказывать. Но мы особо ни с кем не конкурируем — в России много пустых земель. В нашем быстром росте это не является одним из самых важных факторов, потому что строительство гипермаркета, например, длится год. Правильность выбора участка — вот более важный вопрос.

— А почему вы вообще стремитесь быстро развиваться?

— Потому что мы зарабатываем деньги, и быстрое развитие обеспечивает нам выполнение этой задачи. Инвесторы нас так высоко оценивают только потому, что мы так быстро растём.

— Во время кризиса быстро стало ясно, кто работал на капитализацию, а кто — на прибыль с каждого магазина…

— Никогда мы не будем работать на капитализацию — в итоге это плохо заканчивается. Мы должны думать об эффективности компании. Оценки инвесторов вторичны, первична выживаемость компании на рынке.

— Что ещё помогает быстро расти?

— То, что мы работаем в тысяче городов. Находясь в одном месте, открыть сто магазинов трудно, а сделать то же самое по стране довольно легко — пусть просто каждый филиал откроет по магазину.

— Вы растёте оптимальными темпами или могли бы расти быстрее?

— Мы всегда хотим расти быстрее, чем мы можем.

— У вас какой горизонт планирования?

— Есть точный прогноз на год. И есть — это немного смешно — стратегия развития до 2020 года.

— Из-за целевых показателей смешно? Могли бы некоторые назвать?

— Мог бы, но не буду. Не хочу, чтобы надо мной через 10 лет смеялись. Что такое — планировать в России на 10 лет?

— Тогда зачем вы это делаете?

— А для бизнеса это важно. Мы должны понять, какую ёмкость рынка и в какие сроки хотим взять, какой будет капитализация такой компании. Нужно мотивировать себя и свою команду. На основе этой стратегии мы выстраиваем свою философию ведения бизнеса.

— Вы оценили свою долю на рынке в 4 процента, но в интервью «Ведомостям» сказали, что 20 процентов при вашей жизни недостижимы. А удвоение доли за 10 лет достижимо?

— Да.

— Я так понимаю, среди нас сейчас незримо присутствует ваш инвестор.

— В некотором смысле — да. Мы ответственные люди и стараемся отвечать за свои слова. Если я скажу, что в 2020 году должно быть вот так, значит, должно быть только так. Если мы этого не добились — это уже неуспех. Наши внутренние цели и задачи мы наружу не выпускаем. Оглашаем планы только на год вперёд.

— Но сказали, что три года будете открывать по 800 магазинов. Насколько за этот срок ваша доля вырастет?

— Фиг его знает. Зачем мне этот параметр? Мне это неинтересно.

— А инвесторы на какие параметры реагируют?

— Инвесторы ориентированы на честность. Если ты с ними честен, стараешься придерживаться своих слов, то можешь ожидать адекватной оценки своего труда. Это не значит, что они тебя будут переоценивать, но они тебя не будут бояться, будут понимать, что с тобой можно иметь дело.

— Если вы через полгода честно скажете, что откроете не 800, а 500  магазинов, — это не повлияет на капитализацию?

— Если я в текущем году так сильно скорректирую планы, то повлияет. Нужно заранее такие вещи планировать.

— То есть они смотрят, контролируете ли вы ситуацию в компании?

— Да. Они смотрят, делаете ли вы то, что обещали, или ваши слова — бла-бла-бла. К сожалению, российские компании, которые выходили на лондонскую биржу, часто подводили инвесторов, поэтому к ним относятся с опаской. Лучше не говорить, чем сказать и не сделать. Ведь люди ориентируются на ваши слова.

(Из интервью Галицкий в интерьере, «Эксперт ЮГ» № 43–44, 2010 г. Владимир Козлов)

Динамика доходов розничной сети «Магнит»

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №29-30 (319) 21 июля 2014
    Крупный бизнес ЮФО
    Содержание:
    Крупный бизнес Юга
    Реклама