Идентификация бренда

Людмила Шаповалова
9 февраля 2015, 00:00
  Юг

Создание и развитие региональными компаниями собственных брендов может стать важным элементом антикризисной стратегии во многих сферах бизнеса. Те южные предприятия, которые озаботились этим заблаговременно, обрели дополнительный запас прочности, получив, например, ощутимое преимущество во взаимоотношениях с торговыми сетями

Портфель брендов, принадлежащих компаниям из южных регионов, довольно внушителен и включает не только массовые марки в таких традиционных отраслях, как АПК и пищепром, но и более специфическую продукцию, например, комбайны «Ростсельмаш», гидросамолеты семейства «Бе», колбасную оболочку «Атлантис-Пак» и так далее. Повезло тем, кому от советского времени достались готовые торговые марки, более или менее продающие себя сами. Однако если говорить о компаниях, появившихся уже после распада СССР, то необходимость производить не просто продукт — молоко, мясное изделие, подсолнечное масло,— а брендированный товар с логотипом, в узнаваемой упаковке, осознают далеко не все.

Этим материалом мы начинаем серию публикаций, посвящённых исследованию южных компаний среднего бизнеса, которые работают над развитием собственных торговых марок (брендов). Показать, как эволюционируют региональные бренды и что это даёт их владельцам, важно потому, что в любом случае это будет опыт сильных компаний, даже если процесс развития бренда пришлось приостановить. Дело в том, что создание и раскрутка собственного бренда всегда является для компании новым шагом развития, продиктованным сложными обстоятельствами. Это и стремление более эффективно конкурировать с местными, инорегиональными и даже транснациональными производителями аналогов, желание встроиться в ту или иную товаропроводящую цепь, а также, что немаловажно, амбиции собственника или руководителя бизнеса.

Что бы ни побудило компанию к созданию бренда, этот опыт заслуживает внимания и документирования: не факт, что он выведет бизнес на новый уровень развития, но если у компании есть намерение развиваться, то без собственного бренда оно не сможет быть реализовано. Средний бизнес взят нами за основу потому, что именно в этом сегменте южных компаний мы видим наибольший потенциал развития даже в существующих условиях (см. «Дозагрузка — самое простое», «Эксперт ЮГ», № 39–40, 2014 г., «Санкции — это повод, но ещё не возможность», № 41–42, 2014 г.).

Наконец, наличие собственных торговых марок — это серьёзный фактор конкурентоспособности или, как минимум, узнаваемости конкретного региона. Поэтому на конференции «Как работать с брендом: опыт юга России», которая пройдёт в Ростове-на-Дону 19 февраля, мы попытаемся найти ответ на вопрос, зачем территории нужны собственные бренды и что региональные власти в состоянии сделать для усиления позиций местных марок.

Любовь Железная (ПКФ «Маяк») недовольна сотрудничеством с сетями: высокие требования и порой работа себе в убыток brend-2.jpg
Любовь Железная (ПКФ «Маяк») недовольна сотрудничеством с сетями: высокие требования и порой работа себе в убыток

Торговля с осложнениями

Для начала мы задались целью выяснить, способствует ли наличие у компании узнаваемого бренда облегчению взаимоотношений с ритейлом, транснациональными и общероссийскими продуктовыми сетями. Это взаимоотношения заведомо непростые в силу невысокой конкуренции между сетями и высокой — между производителями. Тем не менее, от выстраивания этого партнёрства зависит жизнеспособность товара, если не бизнеса в целом.

Чтобы не быть голословными, говоря о заведомой сложности отношений между поставщиками и сетями, приведём мнение Любови Железной, руководителя ПКФ «Маяк» из Зернограда, ставшей героиней не одного регионального мероприятия, посвящённого местным производителям. В предыстории этого мнения — многолетний опыт сотрудничества с сетями, результатами которого г-жа Железная совсем не удовлетворена. «Взаимоотношения с сетями выстраиваются таким образом, каким их диктует сеть, — полагает она. — Поставка в нужном объёме, отсрочка платежа, выплата премии сети, выстаивание в очереди при сдаче товара, диктат цен — вот каковы эти условия. Любое несогласие поставщика с договором повлечёт за собой расторжение отношений с ним. Он обязан поставлять продукт по диктуемой сетью географии, будь то Кропоткин, Пятигорск или Иваново, и кредитовать продавца на 45–90 дней. А при резко возрастающих ценах на сырьё приходится поставлять товар в “ноль” или даже в убыток себе, чтобы избежать сумасшедших штрафов».

Ещё одно мнение — от крупного производителя мясной и колбасной продукции, волгоградской компании «Царь-продукт». «Вхождение в сетевые магазины для местного производителя, даже такого, который имеет широко известное имя и обладает широким признанием среди потребителей, представляет определённые трудности, — делится впечатлениями генеральный директор “Царь-продукта” Александр Дубовицкий. — В частности, это высокие ретробонусы, жёсткие условия возврата продукции, что в совокупности с сильной конкуренцией приближает рентабельность данного вида торговой деятельности к самым низким показателям и является отрицательным стимулом для развития предприятия».

Градус эмоций у производителей, высказывающихся о сетях, может быть ниже или выше, но с тем, что попасть на сетевые полки и удержаться на них сложно, согласны все. Немного проще тем, кто является производителем товаров, входящих в базовую потребительскую корзину (хлеб, молоко и т.п.): сети сами заинтересованы в том, чтобы эти продукты были первой свежести, то есть логистическое плечо оказалось как можно короче. Так, Алексей Полянский, заместитель директора филиала «Южный» X5 Retail Group, говорит, что в магазинах «Пятёрочка» доля местных поставщиков сегодня составляет более 35%, причём наибольшая представленность местных производителей (почти 100%) — в хлебобулочных изделиях. Около 60% — в сегменте молочной продукции, 30% — в «заморозке»; всего группа сотрудничает с полусотней предприятий Ростовской области.

Оксана Токарева, руководитель по корпоративным и внешним коммуникациям «Метро Кэш энд Керри Россия», отмечает, что в зависимости от товарной категории и уровня развития производства тех или иных товаров в соответствующем регионе доля местных поставщиков может достигать 90%. «На Юге доля местных поставщиков мяса (свинины, говядины, баранины) составляет 35 процентов, птицы — 63 процента, бакалеи — 17 процентов, фруктов и овощей — более 50 процентов, молочной продукции — свыше 12 процентов», — уточняет г-жа Токарева. При этом доля южных компаний в целом по стране в категории молочной продукции намного выше. Это связано с тем, что местный поставщик, Пятигорский молочный комбинат, выпускает продукцию под собственным брендом сети ARO, поставки которой осуществляются во все торговые центры «Метро Кэш энд Керри» в России.

Но и конкуренция в этом сегменте даже на уровне региона высока и позволяет сетям выбирать при прочих равных условиях то, что определённо будет лучше продаваться. В этот момент и становится наиболее актуальным вопрос наличия сильного, узнаваемого бренда. Это тем более необходимо, что сегодня внутренняя конкуренция резко выросла, а потребители стали более избирательны, поскольку их доходы уменьшились, и они хотели бы за минимальную цену получить наиболее нравящийся им продукт.

Наталья Боева, генеральный директор ООО «Калория», молочного производителя из Краснодарского края, связывает необходимость работы над собственными брендами с темой импортозамещения: «Товары отечественных производителей приходят на смену продукции с европейских рынков. Это в том числе и такие нехарактерные ранее для местных компаний продукты, как сыры с плесенью, десертные сыры типа маскарпоне и даже пармезан. Это показывает, что производители находятся в постоянном поиске и готовы выпускать продукцию, которая будет востребована покупателем». Поэтому, убеждена г-жа Боева, преимуществом брендированного продукта является его узнаваемость, и при соответствии бренда качеству продукта доверие к компании будет повышаться.

Наталья Боева (ООО «Калория») считает, что наличие бренда даёт существенное преимущество при игре на высококонкурентном рынке brend-3.jpg
Наталья Боева (ООО «Калория») считает, что наличие бренда даёт существенное преимущество при игре на высококонкурентном рынке

Продвинутый пищепром

Региональные компании, создавшие узнаваемые бренды, чаще всего можно встретить в пищевой промышленности. Это неудивительно: рынок товаров повседневного спроса наиболее развит, конкурентен и насыщен торговыми точками различного формата. К тому же аграрный сектор и связанные с ним перерабатывающие производства — это вообще отличительная черта экономики Юга. «Каждый покупатель ежедневно совершает свой выбор среди массы предложений, представленных на потребительском рынке, — описывает ситуацию Александр Дубовицкий. — Брендированный продукт имеет неоспоримые преимущества перед обез­личенным: он узнаваем, несёт идейную нагрузку и при профессиональном маркетинговом подходе освобождает производителя от необходимости подробной презентации».

Нередко, однако, звучит мнение, особенно популярное после резкого падения покупательской способности рядовых потребителей, что ключевой характеристикой при принятии решения о покупке является цена. Однако с такой точкой зрения согласны далеко не все производители.

«Это заблуждение, что сети или потребители нуждаются только в дешёвой продукции, — говорит Андрей Волков, генеральный директор ростовского производителя консервной продукции ООО “Хозяинъ”. — Если посмотреть, например, на развитие консервации, то с полок ушли дешёвые трёхлитровые баллоны огурцов и помидоров, пропала крышка СКО: производитель проголосовал за совершенно иной уровень качества. Сети и потребители просто выбирают более дешёвый продукт при равном качестве».

Именно в этот момент наличие собственного бренда даёт производителю ощутимые преимущества, являясь мощным инструментом для проникновения в сети. Ведь если бренда нет, то сеть наверняка будет отказывать производителю во входе, или придётся заплатить большие деньги, чтобы попасть на полку. «Мы с партнёрами долго работали исключительно на финансовых рынках, производя, конечно, определённую добавленную стоимость, но всё же довольно абстрактную, — рассказывает г-н Волков предысторию создания бренда “Хозяинъ”. — Затем стало интересно производить что-то материальное, и мы подумали, что могли бы что-то привнести в развитие консервной отрасли в Ростовской области, тем более что она приходила в упадок. Такой продукт естественным образом нуждается в бренде, ведь это не биржевой товар, как зерно или металл. Мы изначально ориентировались на создание высококачественного продукта, а сочетание качества с узнаваемым брендом должно быть устойчивым».

Эту точку зрения поддерживает и Юрий Авдеев, управляющий филиалом банка ВТБ в Ростове-на-Дону. «В условиях конкуренции компании, обладающие брендом, стоят отдельно от конкурентов, на ступень выше, — считает он. — Это даёт им ряд преимуществ, среди которых доверие и преданность потребителей, отдающих предпочтение конкретной продукции, даже если за неё приходится платить больше. Не секрет, что наличие бренда создаёт добавочную стоимость, которая иногда в несколько раз превышает реальную стоимость продукта. Примерами тому является ряд известных мировых компаний. Кроме того, бренд открывает перед компанией новую перспективу — возможность развивать франчайзинг. Необходимо помнить главное: бренд подразумевает в первую очередь высокое качество продукции».

Правда, в чудодейственную силу бренда верят далеко не все производители, причём, что любопытно, даже те, которые вполне успешно проделали соответствующую работу. Например, Денис Афанасьев, директор по маркетингу и продажам известного ростовского производителя молочной продукции «Белый Медведь», уверяет, что, согласно его опыту, преимуществ у брендированных продуктов нет. «Сегодня понятие “бренд” все более отрывается от понятия “продукт”, начиная существовать уже практически само по себе и предлагая конечному покупателю эмоцию в чистом виде, — рассуждает г-н Афанасьев. — Когда мы начали впервые пытаться продвигать нашу молочную продукцию под брендом “Белый Медведь” на сельскохозяйственных ярмарках Москвы, дела шли средне. Но стоило нам поменять позиционирование с “Белого Медведя” на “Молочная продукция из Ростова-на-Дону”, как продажи пошли в гору. Впрочем, я считаю это не заслугой Ростова, а недоработкой “Белого Медведя” как раз в части брендинга, хотя финансовый результат и был достигнут».

Надо отметить, что продажи продукции под «якорной» маркой «Белый Медведь» у компании хорошо идут параллельно с её же продукцией, произведённой под частной маркой сети «Ашан» и выставленной на одной витрине, но по более низкой цене. Однако в случае с молочной продукцией у производителя по определению есть неплохой шанс на массовый спрос. А вот компании «Евродон», производящей индюшатину и мясо утки, пришлось с нуля раскручивать не просто бренды («Индолина» и «Утолина»), но саму идею потребления этого мяса, которое прежде в России в промышленных масштабах не производилось.

«Мы “выращиваем” потребителя уже 8–10 лет, и мы только в начале пути, — отмечают в пресс-службе “Евродона” — При этом мы не просто продвигаем бренд, а тянем за собой сразу две под­отрасли альтернативного птицеводства — утку и индейку. Безусловно, они стали более привычными для потребителя, но ещё нужно очень много сделать в плане популяризации такого мяса». Зато и конкуренция у компании невысокая: раз попав в супермаркет и убедив сеть в востребованности своего продукта, «Евродон» ещё долгое время будет уверенно себя чувствовать перед лицом возможных конкурентов.

Андрей Волков («Хозяинъ») говорит, что потребители выбирают не дешёвый продукт, а наилучший среди равных brend-4.jpg
Андрей Волков («Хозяинъ») говорит, что потребители выбирают не дешёвый продукт, а наилучший среди равных

Безальтернативные сети

Почему производителям вообще необходимо нести свой бренд в сеть, ввязываясь в сложные отношения, нередко не сулящие прибыли? Ответ прост: несмотря на кажущееся разнообразие торговых каналов, сопоставимой по масштабу сбыта альтернативы сетям нет, и если компания достигла определённых объёмов производства, то наладить адекватный сбыт она сможет только в форматном ритейле.

«Мне кажется, сети обделены вниманием ФАС, — считает Денис Афанасьев. — Методики расчёта доли рынка сетей в общем объёме местного ритейла абсолютно не соответствуют реальности. Среднестатистические и почти невинные 15–20 процентов той или иной сети на деле могут означать, что местный поставщик, не работая с двумя-тремя федеральными сетями, может вообще забыть о своей дистрибуции в данном регионе». При этом г-н Афанасьев подчёркивает, что если производитель не может построить эффективные отношения с сетью, то противопоставить конкурентам ему будет нечего: «Да, есть много недовольных сетями поставщиков. Но недовольный не сделает бизнес. Есть внешние условия — с ними надо работать». Разделяет мнение коллеги и Андрей Волков: «Для нашей страны характерен монополизм в продуктовом ритейле: количество национальных сетей можно пересчитать по пальцам одной руки. Они не конкурируют друг с другом. Это приводит к тому, что сети диктуют производителям свои правила, выставляя очень низкие цены».

Представители сетей в этом диалоге берут, как правило, примирительный тон, всячески подчёркивая, что открыты к сотрудничеству. «Мы постоянно ищем тот или иной товар у новых поставщиков в соответствии с потребностями и запросами наших клиентов, посещаем различные конференции, семинары, выставки, где знакомимся с потенциальными поставщиками, — рассказывает Оксана Токарева. — “Метро Кэш энд Керри” регулярно организует конференции региональных поставщиков, на которые приглашаются как наши партнёры, с которыми уже заключены контракты, так и потенциальные поставщики. Проводится закупочная сессия, с представителями компании, отвечающими за закупки, можно обсудить возможность установления или расширения сотрудничества».

Алексей Полянский тоже уверяет, что X5 Retail Group заинтересована в том, чтобы выбрать именно тех производителей, к которым неравнодушны покупатели: «Объёмы реализации зависят не от наличия товара на полках магазина, а от желания покупателя, который сам решает: брать или не брать. Поэтому всё, что здесь имеет высокий спрос благодаря сложившимся традициям потребления, должно оказаться у нас». Далее, если договор удаётся заключить, производителям приходится иметь дело с деталями, к которым готов не каждый из них. Например, некоторые компании-поставщики товаров массового спроса вынуждены даже организовать отдельное подразделение, которое занимается исключительно ведением контрактов с сетями. «Сложностей в отношениях с нами нет, — продолжает г-н Полянский. — Есть требования, которые закрепляются в договоре: сроки поставок, объёмы, гарантия качества, фиксированная цена. Наши пожелания к местным производителям — искать конкурентные преимущества у тех аналогов, которые есть на региональном, федеральном и международном рынках. Нужно перенимать и схемы, которые сделают продукцию интересной для покупателя. В свою очередь, мы учим производителей, в каких объёмах лучше расфасовать товар, как оформить упаковку, организовать грамотный маркетинг — то есть сделать так, чтобы товар был востребован». Так что реальность на сегодняшний день такова, что в конечном итоге выигрывает тот, кто адаптируется к сложившимся условиям.