Кадровая лестница «ЭФКО»

Специальный проект
Москва, 24.08.2015
«Эксперт Юг» №35-38 (375)
Заботиться о подготовке кадров один из крупнейших игроков южного пищепрома стал ещё на стадии закладки своих заводов. Сегодня до 95% руководителей в группе «ЭФКО» выращены внутри компании

Краснодарская компания «Пищевые Ингредиенты» (входит в ГК «ЭФКО», являющуюся ключевым игроком на отечественном рынке масложировой продукции) вот уже несколько лет подряд входит в список крупнейших компаний юга России. Как подчёркивают в холдинге, его дочерние предприятия обладают мощной технологической базой, что обязывает содержать высококвалифицированный штат сотрудников, в то время как возникший в 90-е годы кадровый пробел в этом секторе до сих пор не закрыт. По словам генерального директора группы Евгения Ляшенко, чтобы удержать позиции на рынке, компания начала самостоятельно решать кадровый вопрос ещё 10 лет назад. Однако для реализации проектов по подготовке и переподготовке сотрудников ежегодно приходится выделять значительные суммы.

— Насколько остро стоит проблема поиска и подготовки кадров в пищевой отрасли? Ощутим ли кадровый голод в вашей компании?

— Если говорить об отрасли в целом, то пока кадровая ситуация в ней соотносима с общей ситуацией в стране. Дефицит готовых кадров на рынке, безусловно, есть. Но эта проблема появилась не сегодня. Ещё двадцать лет назад, когда компания только начинала строить первые заводы и оснащать их оборудованием, аналогов которому в России нет, мы осознали, что с подготовкой кадров в стране всё не очень хорошо. Поэтому было принято решение самостоятельно готовить специалистов нужного профиля и квалификации. Компания открыла собственный учебный центр обучения рабочим специальностям. Но потом мы поняли, что нет и управленцев, это подтолкнуло нас к созданию учебного центра для подготовки менеджеров. Именно такой подход к подготовке сотрудников позволил «ЭФКО» в 2008 году построить и запустить в посёлке Волна Краснодарского края один из самых современных заводов в Восточной Европе по производству масложировой продукции. Причём работа эта была проведена всего за 10 месяцев, а за последние 10 лет компании нашей группы в целом выросли в 15 раз. Поэтому говорить о том, что мы ощущаем кадровый голод, было бы неверно.

— И всё же, сталкивается ли ваша компания с негативными последствиями дефицита квалифицированных кадров? Какой кадровой политики вы придерживаетесь, чтобы стабилизировать ситуацию внутри предприятия?

— Негативных последствий нет, это состояние рынка и вызов для нас. Дело ведь не просто в том, чтобы обучить сотрудников профессиональным навыкам. В нашем учебном центре это можно сделать и за два месяца. Группа динамично растёт и развивается, поэтому мы ищем людей с активной жизненной позицией, которые хотели бы сделать карьеру в компании. И сегодня, например, только на нашей таманской площадке открыто более 100 новых вакансий.

Для привлечения и развития перспективных сотрудников, в первую очередь производственных специальностей, реализуется обширный блок программ. Есть программы карьерного роста, которые позволяют пройти путь от простого специалиста до директора, главного инженера или технолога. Например, главный инженер и заместитель генерального директора ООО «Пищевые Ингредиенты» по автоматизации и энергетике начали свой путь в компании с должности аппаратчиков рафинации жиров и масел. Есть проектные работы, во время реализации которых сотрудники могут заработать премии, в несколько раз превышающие их оклады. Скажем, начальник цеха, который участвует в проекте строительства или монтажа оборудования, дополнительно к своей средней заработной плате может зарабатывать от 80 тысяч рублей в месяц. Всё это реализуется на фоне одного из социальных пакетов и корпоративных социальных программ компании, которые включают помощь при переезде, размещение в собственных гостиницах, аренду и приобретение жилья для перспективных сотрудников компании. Так, в Анапе для этих целей компания за последнее время приобрела пять квартир. В целом ежегодный бюджет таманской производственной площадки ГК «ЭФКО» на обучение сотрудников составляет порядка 2,5 миллиона рублей, а объём социальной поддержки — более 14 миллионов рублей. В этом вопросе мы, пожалуй, одна из лучших семейно-ориентированных компаний в России.

— Как часто в вашу компанию приходят молодые специалисты без опыта работы по профилю предприятия? На ваш взгляд, насколько оправданы такие временны`е и финансовые вложения в кадровую политику предприятия?

— Если говорить о молодых специалистах с профильным образованием, но без опыта работы, вовлечённых в основное производство, то этот показатель составляет около 80 процентов. Нам легче взять ответственного человека без опыта работы и самим научить его всему. Мы ориентированы на то, чтобы выращивать сотрудников внутри компании. Курс адаптации и обучения сотрудника от новичка до специалиста занимает от двух месяцев до года, в зависимости от желания и способности каждого конкретного человека к обучению. 95 процентов руководителей — директора промышленных предприятий, главные инженеры, технологи, технические директора, коммерческие директора, бренд-менеджеры, руководители персоналом — это сотрудники, выращенные внутри компании. Я сам пришёл в «ЭФКО» в 1996 году простым специалистом, к 2002 году перешёл на должность финансового директора, а в 2005 году стал генеральным директором группы. В компании множество возможностей для того, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал. И, на мой взгляд, такой подход себя оправдывает.

— Помогают ли местные вузы и техникумы хотя бы частично удовлетворить спрос на те или иные специализации?

— Мы сотрудничаем с Кубанским государственным аграрным университетом (КГАУ), Южно-Российским государственным политехническим университетом (ЮРГПУ) и Кубанским государственным технологическим университетом (КубГТУ), но на данный момент это происходит на уровне ярмарок вакансий и прохождения индивидуальных производственных практик. У нас есть опыт более глубоких программ сотрудничества, среди которых открытие кафедры компании на базе высшего учебного заведения. Параллельно мы внедрили дуальное средне-специальное обучение, стипендиальные проекты для студентов-отличников и проекты по­ощрения талантливых преподавателей, программы спонсирования научных разработок и исследований внутри вузов по смежным с нашей деятельностью проектам. Например, в 2013 году наш проект с Воронежским государственным университетом стал победителем конкурса Минобрнауки, общие инвестиции в проект составили 360 миллионов рублей. Но уже в 2015 году это позволило нам выйти на рынок туалетного мыла, удалось получить лабораторные образцы перспективных для российского рынка ПАВов и эмульгаторов. Мы продолжаем активную работу в этом направлении и, несомненно, были бы очень рады найти партнёров среди вузов и ссузов Краснодарского края для подобных долгосрочных программ на юге России.

— По вашему мнению, как должны быть выстроены этапы взаимодействия между учебными заведениями и бизнесом, чтобы процесс подготовки кадров работал без сбоев и промахов?

— Если говорить об идеальной системе подготовки кадров, то учебные заведения должны готовить специалистов по программам, максимально приближённым к реальному производству. Работа такой системы возможна лишь при тесном взаимодействии бизнеса и учебного заведения, а также при поддержке государства. Ведь речь идёт не только об изменении материально-технической базы вузов. Здесь целый комплекс проблем: необходимо скорректировать программы, провести переподготовку самих преподавателей, открыть новые специальности. Положительный результат демонстрируют курсы дуального обучения и производственные стажировки.

При этом стоит учитывать, что параллельно должна вестись другая, не менее важная работа с самими студентами и их родителями. Ведь именно родители влияют на желание ребёнка стать экономистом или технологом, юристом или аппаратчиком. Многим кажется, что первые варианты якобы престижнее и предпочтительнее, но в реальности именно у технологов, инженеров, электриков есть шанс не только получить стабильную работу, но и построить более успешную карьеру. А самим молодым людям важно понять две вещи. Во-первых, знания, полученные в учебных заведениях, без их активного использования стремительно устаревают — профессионалы в таких случаях используют такой термин, как «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретённых знаний устаревает. Во-вторых, учебные программы, за исключением базовых, уже технологически устарели, и с каждым днём технологических разрывов становится всё больше. Поэтому мы абсолютно убеждены в необходимости непрерывного образования. Это не просто дань моде, а единственный способ, позволяющий компании и самому специалисту оставаться конкурентоспособными.

— Сегодня всё чаще озвучивается инициатива создания многофункциональных центров прикладных квалификаций, которые открывались бы при учебных заведениях. На ваш взгляд, насколько эффективным может оказаться такого рода проект?

— Мы приветствуем такие инициативы, и если подобная практика будет внедрена в Краснодарском крае, обязательно примем в ней участие. Если учебные заведения начнут готовить учащихся по нашему профилю, по программам, составленным с учётом мнения компании и возможностью прохождения студентами производственной практики на заводах, то мы готовы брать таких студентов к себе и заниматься не только их целевым трудоустройством, но и сделать всё, чтобы они смогли состояться как специалисты.

Мы ориентированы на то, чтобы выращивать сотрудников внутри компании. Я сам пришёл в «ЭФКО» в 1996 году простым специалистом, к 2002 году перешёл на должность финансового директора, а в 2005 году стал генеральным директором

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №35-38 (375) 24 августа 2015
    Новостройки впрок
    Содержание:
    Добро пожаловать на рынок покупателя

    По итогам 1 полугодия российский жилищный рынок оказался в парадоксальной ситуации: с одной стороны, ввод жилья в целом по стране вырос на 15,3%, но, с другой, значительно упали продажи квартир

    Реклама