Группа «Апрель» в 2014 году имела выручку около 5 млрд рублей, а значит, должна присутствовать в нашем рэнкинге крупнейших компаний ЮФО. Но её там нет — пока что это около полутора десятков юрлиц.

Мне рассказали, что технология открытия аптеки в группе поставлена на поток — от голых стен до открытия проходит три дня. Строит компания сама, даже мебель для своих торговых объектов производит сама. Но, по словам Вадима Анисимова, генерального директора группы компаний «Апрель», причина быстрого роста не в этом. Главные составляющие высокой динамики — правильно увиденный формат и «управление партнёрами». Руководитель компании считает, что достижение позиции номер один на рынке для «Апреля» — только вопрос времени. Впрочем, выход за пределы домашнего региона группа лишь начинает. 

— Уточните, как быстро вы сейчас развиваетесь?

— В рейтинге российских аптечных сетей мы за четыре года поднялись с 78 до 16 места по итогам первого полугодия 2015, росли темпами от 70 до 120 процентов в год. Даже в этом сложном году идём на пятидесятипроцентный рост. Всего к Новому году будет около 400 работающих аптек. К сожалению, около 20 аптек пришлось закрыть. Ещё мы много строим, и сегодня у нас из 400 аптек — 150 в собственности. Строим в основном в Краснодарском и Ставропольском краях и Ростовской области, хотя открываемся по всему Югу.

Формат, удобный для общения

— А почему вы так быстро растёте? Благодаря найденному формату? Или благодаря строительству?

— Формат мы развиваем много лет. В аптечном ритейле его называют «свободный доступ». Аптек со свободным доступом в России очень мало. В основном аптечный формат — это аптеки с закрытым доступом к товару, это прилавок, стекло и окошко, куда человек должен что-то прокричать и, возможно, что-то получить.

Мы начали активно развиваться в 2009 году. До этого у нас было 12 аптек, и это был не основной бизнес. Когда мы собрали команду и приняли решение развиваться, стали изучать лучшие мировые практики. Поехали в Лондон, в Америку. И увидели, что там даже маленькие аптеки использовали свободный доступ. И мы поняли, что этой дополнительной преграды перед посетителем не надо вообще. Европа в ритейле, конечно, впереди нас. В России же аптека никогда не была местом для общения, только как пункт выдачи чего-то крайне необходимого.

— Классическая аптека в России — это вообще торговый формат?

— Не торговый — из-за массы объективных причин. Во-первых, ассортимент был очень мал, во-вторых, ничего не нужно было продвигать, и так всё продавалось при дефиците. А конкуренция создаёт переизбыток товара, и ритейл участвует в стимуляции продаж.

Наш формат создан для диалога с покупателем. Он не нами создан, мы его копировали. У нас товар открытый, его удобно продвигать. В аптеке с закрытым товаром продвигать продукцию сложно. В России аптеки заточены только под лекарства. Но посмотрите, сколько есть ещё товаров, которые там можно продавать. БАДы, косметика, детские товары, гигиена — всё это называется словом «парафарма». Она, как правило, идёт с большей наценкой — мы на ней и зарабатываем. В ассортименте у нас 45 процентов парафармы, а по рынку — до 20 процентов.

Вся торговая экономика мира заточена на прирост, и именно из-за этого она настолько уязвима во время кризиса. Мы же эту догму сейчас ломаем. Мы и вне кризиса растём, и во время кризиса растём. Причём наша цель — выстроить управление партнёрами, а не получить больше денег. Как только мы научимся управлять собою, управлять и понимать дистрибьюторов и производителей, нам всем станет гораздо понятнее, перспективнее и выгоднее взаимодействовать.

— А что произошло в 2009 году такого, что у вас начался взрывной рост?

— Чтобы развиваться, не нужно много денег или специальной ситуации. Надо было просто понять, из чего состоит аптечный ритейл, чего хотят дистрибьюторы, чего хотят и от чего зависят производители. И мы поняли, что если мы выстроим инвестиционные, кадровые, управленческие схемы так, чтобы управлять всеми звеньями цепочки, мы будем зарабатывать. Безусловно, есть партнёры, которыми мы не управляем, но динамика по взаимопониманию нарастает. У нас не было целью так расти, это результат работы по оптимизации, систематизации и структуризации бизнеса. Два-три года мы открывались в аренде, потом поняли, что без своих аптек небезопасно. Мы строимся всего три-четыре года, и вот уже 150 аптек построили. Конечно, привлекаем в стройку банковские деньги. Всё остальное развитие идёт с товарооборота и прибыли.

— А как на вашем рынке отразились колебания валюты и тема импортозамещения?

— Конечно, прошлый декабрь всех напугал. У нас основные медикаменты ограничены в наценке. Больше, чем 23 процента, мы наценку сделать не можем. А дистрибьюторы, конечно, этим воспользовались. Производители не поднимали цены, запаниковали дистрибьюторы, и многие теперь не работают с теми, кто поднимал цены на 30, 50, 70 процентов.

Если смотреть выручку, то на 70–75 процентов мы продаём импортные медикаменты. Сейчас соотношение меняется, в штуках — это 50 на 50. При этом я хочу сказать спасибо иностранным фармпроизводителям — за то, что они не запаниковали и не задрали цены. Они сохранили товарные отсрочки дистрибьюторам. При оборачиваемости товара в 40 дней нам дают и 60, и 90 дней отсрочки. Западные производители молодцы, у них жадности не было — мы это ценим. Сейчас, когда всё успокоилось, компании показывают, что чувствуют себя уверенно. И, что самое важное, российский рынок остался платёжеспособным. Снижается потребление дорогих медикаментов, лечебной дорогой косметики, БАДов, но рынок основных медикаментов не падает. Мне один швейцарский производитель в приватной беседе говорил, что Россия занимает восьмое место по потреблению медикаментов в мире, а им даже тридцатка стран очень интересна, и они «в жизни не уйдут с этого рынка».

«Растёт рынок или падает — значения не имеет»

— Что значит «управлять парт­нёрами»?

— Хорошо понимать потребности всех, для кого мы работаем. Привлекать партнёров не своей исключительностью, а компетентностью и результативностью. Чтобы успешно продавать свой товар, надо понять, кто его покупатель — портрет, возраст, периодичность, ёмкость. Мы стали смотреть, кто наш покупатель. Статистически — это на 70 процентов женщины в возрасте от 30 лет. Как правило, это работающая женщина с детьми или внуками. И когда разложили на сегменты, по размеру среднего чека у нас «выстрелили» беременные и кормящие женщины с детьми. И мы сделали всё, чтобы их завоевать, завоевать их доверие прежде всего. У нас были программы, которые сейчас почему-то не приветствуются Минздравом. Мы поставили во все родильные дома Краснодарского края клинические молокоотсосы и провели обучение акушерок по их использованию. Мы развесили обучающие плакаты по женским консультациям, раздавали бесплатно антиколиковые бутылочки для вскармливания, раздавали кучу подгузников, кремов, повышали культуру ухода за младенцами. В результате очень серьёзная, если не большая, часть мамочек Краснодарского края — наша. Когда мы открылись в Багаевской, Азове, в Таганроге, одними из первых наших клиентов стали мамочки. Они видят наш сайт и летят к нам. В прошлом году мы бегом-бегом зашли в Крым, и сейчас там около 20 работающих аптек. В некоторых населённых пунктах — Армянске, Красноперекопске, Раздольном — прекратились поставки детского питания с Украины, и у нас по 60 мамочек стояли в очереди. Это такой благодарный сегмент, для которого мы много делаем: предлагаем целые наборы в роддом, добились прямых контрактов с производителями детского питания. А средний чек у мамы более тысячи рублей.

— А какой процент они занимают в общей выручке?

— Всего процентов пять-семь. Это пример адресной работы с сегментом.

 — Всё-таки, что значит управление партнёрами? Что особенного в ваших отношениях с ними?

— Мы за период активного развития пообщались со всеми крупными сетями и российским фармацевтическим ритейлом. Есть сети, достойные уважения и в Краснодарском крае, и в Ростовской области. В России есть сети, у которых есть чему учиться, но, по нашему мнению, даже они не понимали своей цели. У кого-то цель — заработать денег, у кого-то — доля на рынке, но это всё тактика. У нас тоже есть тактическая цель — управлять партнёрами. Тот, кто способен управлять, готов быть управляемым, вместе зарабатывать и вместе развиваться. А растёт в это время рынок или падает — значения не имеет. Вот мы можем своего строителя-подрядчика отжимать до предела — но что потом? Нет, мы, конечно, его дожимаем, лезем в его затраты, ценообразование, но обязательно позволяем ему зарабатывать. Соответственно, мы хотим, чтобы и к нам так относились. Особенно зарубежные производители. Вот сейчас у нас переговоры с американской компанией «Проктер». Давят, давят, давят. Вот эти классные международные компании, которые умеют вести бизнес, но здесь у них в офисах сидят такие товарищи, которым проще вести себя с позиции силы, так как вести себя с позиции партнёрства они не умеют. Не хватает информации о рынке, не хватает понимания того, что такое партнёрство.

— На 2009 год у вас было 12 аптек. Как при таком масштабе управлять партнёрами из транснациональных компаний, где привыкли давить? Как запускать эту прекрасную модель?

— Конечно, только расти, расти экстенсивно и интенсивно, управлять всеми бизнес-процессами и партнёрами. Мы набрались терпения, и за три года стали номером один в крае, а за пять лет — номером один на Юге. Надо тактически описывать своё развитие, свои инвестиции и понимать, когда и кем мы сможем управлять.

— Принципы я ваши понимаю. Я не понимаю, как вы это сделали?

— Один из важнейших механизмов — это, безусловно, переговоры. Мы ведём их по всему: по стоимости аренды, по строительству, по всем пунктам контрактов. Если тогда 98 процентов проигрывали, то сейчас более чем в половине случаев выигрываем и всегда предлагаем компромисс. Загнанный в угол или поставленный перед непреодолимой стеной партнёр всегда теряет к вам интерес.

— А что вы считали своим конкурентным преимуществом на том этапе?

— Мы могли продавать больше чем одному покупателю, мы могли советовать покупателю почти как врачи. Плюс наше понимание, чего мы хотим, наше стремление управлять сильными и слабыми возможностями партнёров. Наше сильное место — управление персоналом. Мы всегда платим больше, чем другие. У нас всегда был свой склад, а в России есть даже национальные аптечные сети, которые работают без своих складов! Даже если дистрибьюторы готовы развозить им весь товар, то делать это с промоматерилами, подарками, рекламой невозможно, на это способны единицы. Плюс свободный доступ — свободное общение.

«Мы строим системную компанию и больше инвестируем»

— А что сдерживает ваш рост больше всего?

— Во-первых, персонал. У нас была тактическая цель — открывать одну аптеку в день. В мае-июле мы вышли на эти показатели. И поняли, что можем открыть и больше, но нас сдержал факт неготовности персонала. Мы не успевали обучать сотрудников, у нас переносились открытия по 5-10 аптекам в месяц, даже когда была готова лицензия, но мы не могли открываться с неподготовленными фармацевтами. Создали отдел наставничества, развиваем BTL — это те инструменты, которые транслируются фармацевтом — акции, скидки, подарки за покупку. Как-то руководитель «М.Видео» сказал, что он понял причину неудачи сети в регионах — не было сильного среднего менеджмента, директоров магазинов. У нас его сейчас тоже нет, мы буксуем. Создаём собственный учебный центр. Обучаем до 70 человек одновременно. Все три тысячи сотрудников обязательно пройдут обучение в отделе развития. Это «первостольники», заведующие, региональные менеджеры.

Второе ограничение — это структурирование бизнеса. Мы вышли в новые регионы. В Ставрополь — неплохо, в Крым — аж залетели, в Ростовскую область — посложнее. А вот Волгоград, Воронеж, Астрахань — управлять на таких расстояниях сложно. Склад один, учебных центров там нет. Поняли, что отстаём в структуре, чтобы сейчас заходить в другие регионы.

А третье — деньги, но нехватка денег — это, может быть, и хорошо, это даёт возможность острее чувствовать проблему и меньше совершать ошибок.

— Как может дальше развиваться ваша структура?

— Мы должны накопить большую массу здесь. Сейчас мы сосредоточимся на Краснодарском и Ставропольском краях, Адыгее и Ростовской области. В следующем году постараемся прирасти на 50 процентов — до 600–700 аптек. А для того, чтобы выйти на 1000 — 1500, нужны Воронеж, Астрахань, Волгоград. Мы структурно подготовимся и разовьём кадры, и в целом будем чувствовать себя увереннее. Сейчас у нас там аптеки есть — изучаем регионы.

— Вы присутствуете в Ростовской области, но почему не заходите в Ростов?

— Там работают три сети, они — молодцы, цену разогнали вниз, они лидеры по издержкам, у нас издержек больше. И мы пока не видим реальной возможности там зарабатывать. Подождём, кризис пройдёт, люди опять начнут потреблять больше, и мы зайдём.

— Почему у вас больше издержек, чем у компаний, которые работают в Ростове?

— У них управление сетью идёт через заведующих на местах, им делегированы все полномочия. Соответственно офис меньше, у них нет склада, поэтому нет логистики — эти компании объективно обречены на маломасштабное присутствие и жёсткую зависимость от местных поставщиков. Мы же строим системную компанию, больше инвестируем в капитальное строительство, управление, структуру компании. У нас, к примеру, 14 маркетологов, хотя сеть нашего масштаба могла бы обойтись тремя, они развивают огромную работу по BTL-активностям на местах, и это наше конкурентное преимущество даже в рамках страны.

«Когда мы подойдём к Москве, многих товарищей уже не будет»

— Вы сказали, что сейчас оборвалась связь аптечных сетей с больницами. Можно об этом подробнее?

— Не буду вдаваться в законодательство. Но если раньше мы могли принести свой плакат в больницу, то сегодня фармкомпаниям запрещено посещать с промвизитами врачей. Это распространилось и на аптеки. Никто при этом не доказал Минздраву, Роспотребнадзору, что вместе с рекламой было очень много полезного в обучении новым препаратам, новым товарам. Я по первому образованию врач. Вот эти противоколиковые бутылочки разлетелись в своё время, как горячие пирожки, потому что ребёнок всегда вместе с молоком проглатывал воздух, а они устроены с газоотводом. Потом, молокоотсосы — у нас с маститом были миллионы женщин — маститы ушли. Крем под подгузник — у нас же был детский крем на все случаи жизни, а нам такие крема привезли под подгузник! Мы даже просто так, без продвижения брендов, давали бы образцы. Вместе с потерей возможности промоушена фармпроизводители потеряли возможность обучать персонал. Я уверен, что это можно было бы отрегулировать тоньше, с большей пользой для людей.

— А если взять региональный рынок, какова на нём доля федеральных сетей?

— Они есть, но, надо отдать им должное, ведут себя интеллигентно, не агрессивно, развиваются — «Ригла», «Радуга», «Имплозия». Но мы выигрываем — мы лучше знаем свои города, станицы.

— Что такое в вашем понимании ёмкость?

— Наша цель — забрать ёмкость недорого. Средний чек в среднем по стране — 350 рублей и собирают его, к сожалению, за те же 350 рублей. Вот эти 350 рублей и примем за 100 процентов. То есть, если конкурент, работая в конкретном месте, собирает ёмкость за 90 процентов, мы сделаем всё, чтобы собрать её за 80–85 процентов, а если он её собирает за 105 процентов, то зачем нам там открываться и терпеть убытки? Но нюансов и компромиссов в ритейле много, поэтому не всё так однозначно. Часто мы атакуем и вынуждены терпеть убытки, но бывает, что атакуют и нас. Аптечный ритейл сейчас испытывает непростые времена. У нас средний чек 460 рублей, и достаётся он нам несколько дешевле, вот почему мы развиваемся и понимаем, что дальше делать.

— Цель ваша похожа на миссию — она неизмерима. Есть ли измеримая цель?

— Стать лидерами в России. Сейчас нельзя сказать, сколько будет кризисных волн, но я не пугливый человек. Это буксование сегодня приведёт нас к лидерству в России за 7–10 лет. Ничего страшного, мы терпеливые.

Я прогнозирую, что, когда мы подойдём к Москве, многих товарищей по рынку уже не будет. В первой двадцатке аптечных сетей всего несколько рентабельных, остальные проедают сами себя. Они росли, лишь бы расти: цели не те, задачи не те, концепции нет, обучения персонала нет, не умеют управлять полкой...

— Вы заглядываете на пять лет вперёд?

— Нет, мы пытались в прошлом году заглянуть на три года вперёд, но поняли, что всё меняется очень быстро. Наш горизонт пока — полтора-два года.