Семь инструментов руководителя, которые работали в кризис 2020 года

P.S.
Москва, 01.05.2020
«Эксперт Юг» №5 (442)

Полтора месяца в кризисные времена — это много. Думаю, подавляющему большинству собственников бизнеса и руководителей уже понятно не только то, проходят ли они кризис, но и как именно проходят. Степень неопределённости еще высока, но она гораздо ниже, чем в конце марта. Средний уровень оценки потерь бизнеса тоже уже оценён. Согласно исследованию Центра стратегических разработок, проведённому совместно с IFORS, на восстановление большинства компаний (94%) к показателям 2019 года понадобится более двух лет в случае, если ограничительные меры будут сняты в середине июня. За эти полтора месяца мы пообщались с десятками собственников предприятий, новые управленческие кейсы выходят на сайте «Эксперта ЮГ» почти каждый день. Попробую сформулировать несколько пунктов, которые показали свою эффективность в ходе кризиса 2020 года.

  1. Не знаешь, что делать, — спроси своих клиентов. Мне известно огромное количество компаний, которые не проводят опросов клиентов. Есть компании, которые делали это всегда, но ещё десять лет назад это как бы было не принято. Между тем, ситуация неопределённости всегда требует решений. Но им не на что опираться, если управленец не понимает, насколько изменились правила игры. Нужно что-то ещё, кроме своей интуиции, которая вполне может быть правильной. У нас, например, опрос занял одну мартовскую неделю. Мы поняли главное: в какую сторону компании скорректировали свои усилия в сфере маркетинга и позиционирования.
  2. Антикризисная стратегическая сессия в компании. Далеко не все компании используют такой инструмент, как стратегическая сессия, в рамках которого сами сотрудники предлагают идеи, которые они завтра же возьмутся выполнять. Стратсессия убивает двух зайцев — рождаются идеи, которых при коллективном обсуждении всегда гораздо больше, чем даже у самого интеллектуального руководителя, а сотрудники вовлекаются в решение судьбы компании, их объединение вокруг новых задач. Руководитель на стратсессии больше слушает, смотрит и записывает — как правило, на этом этапе уже ясно, что будем делать и с кем. Лучше стратсессии брать на вооружение в мирное время, но в ходе кризиса без них сложно обойтись, если есть намерение не просто резать затраты.
  3. Поправка на живых клиентов. Особенность этого кризиса в том, что целые отрасли просто полностью встали. Это самый большой страх любого руководителя — что всё просто встанет. От него можно излечиться только новыми продажами. Деньги, как энергия, никогда не исчезают, а просто перемещаются от рынка к рынку. В любой ситуации есть платёжеспособные клиенты, но не факт, что они относятся к вашей целевой аудитории и понимают, зачем вы им. Адаптация своих продуктов к потребностям наиболее платёжеспособных целевых аудиторий — обязательный элемент антикризисных тактических действий. Иногда в результате рождается новый продукт. Из каждого кризиса рынок выходит с новым антикризисным продуктом — этот тезис мне приходилось слышать не раз, в нём что-то есть.
  4. Сокращение расходов как норма. Каждый кризис предлагает свои приоритеты в оценке постоянных расходов — поэтому расходы сокращают почти все. Согласно упомянутому выше исследованию, среднее сокращение штата на компанию в результате кризиса составило 18%. Это логично — при дистанционной работе некоторых сотрудников легко потерять, кто-то к ней просто оказывается не готов. Дистанционная работа — это, похоже, новая норма, которая стимулирует увеличение ИП и самозанятых, оказывающих услуги разным заказчикам. Мы, например, пришли к выводу, что в штате должны оставаться координаторы и универсалы. Первые могут управлять работой подрядчиков, вторые способны делать что угодно и много. Остальным лучше перейти в статус подрядчиков. Ну и конечно, эта новая норма позволяет экономить на аренде коммерческой недвижимости — это тоже особенность нынешнего кризиса.
  5. Передышка — время для исследования целевой аудитории. Количество открытых опросов бизнеса за последний месяц мне кажется рекордным — это очень хороший симптом. В течение апреля мы сами закончили два исследования. Но обилие открытых данных обычно только позволяет определиться с тем, что именно вы хотите знать о незакрытых потребностях своей целевой аудитории и перспективах своего рынка. Итоги такой работы ложатся в основу новых бизнес-планов, коммерческих предложений, влияют на ассортимент и выбор каналов коммуникации.
  6. Активизация в сети инициирует трансформацию. В ходе этого кризиса, благодаря самоизоляции, новая волна энергии зашла в сеть. На этом фоне любой руководитель задавался вопросом, достаточно ли он уже активен в сети, готов ли он конкурировать за своего клиента там. Речь поначалу вовсе не обязательно идёт о трансформации бизнеса. Скорее руководители тестируют гипотезу, согласно которой клиент из сети может обходиться гораздо дешевле, чем клиент, найденный существующим отделом продаж. Но на следующем этапе, если для того, чтобы лучше продаваться в сети, продукт должен быть доработан, начинается доработка с большим количеством следствий. И вот вы уже герой цифровой трансформации.
  7. Стратегия как конкурентное преимущество. Слово «обнуление» идеально подошло некоторым предпринимателям для характеристики ситуации, в которой они оказались. Но я не верю в обнуление. Оно означает, что либо кислород перекрыт полностью, либо ты занимался не своим делом. Первое встречается редко, второе чаще, но всё же это не типовые ситуации для собственников бизнеса. Всегда есть набор компетенций, опыта и целей, отмахиваться от которых значило бы поступать очень расточительно. Фонтан наших новых идей в кризисное время вернул нас к нашей стратегии, укрепил её, кризис отсёк от неё лишнее — и я считаю, что это ключевой вывод после полутора месяцев максимальной тревоги.

Новости партнеров

«Эксперт Юг»
№5 (442) 1 мая 2020
НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ В БИЗНЕСЕ: ПОНЯТЬ И ПРИУМНОЖИТЬ
Содержание:
Реклама