Стратегия роста по вертикали и горизонтали

Андрей Бакеев
1 декабря 2020, 00:00
  Юг

Дальнейшие перспективы развития группы компаний «Прогресс Агро» связаны с развитием генетики, глубокой переработкой зерна и цифровизацией, уверен Андрей Олейник, президент и председатель совета директоров компании

Президент и председатель совета директоров ООО «Прогресс Агро» Андрей Олейник

Группа компаний «Прогресс Агро» — один из крупнейших сельскохозяйственных холдингов Юга. Штаб-квартира расположена в Усть-Лабинском районе Кубани. Здесь 18 лет назад с подачи уроженца здешних мест Олега Дерипаски было выкуплено несколько колхозов. Он же и заложил в основу агробизнеса стратегию постоянных улучшений, которая вывела «Прогресс Агро» в лидеры сельского хозяйства юга России. Несмотря на то, что Дерипаска несколько лет назад вышел из владения компанией, она продолжает развиваться как самостоятельный бизнес с большими амбициями.

Сегодня это полноценный научно-сельскохозяйственный центр в сфере семеноводства, генетики, животноводства и растениеводства, а также опытно-экспериментальная база для создания и обкатки передовых агротехнологий.

По данным компании, в 2019 году её консолидированная выручка составила 11,2 млрд рублей (на 6% выше, чем в 2018 году). По прогнозам руководства холдинга, в 2020 году выручка превысит 12 млрд рублей.

Согласно принятой недавно стратегии ГК «Прогресс Агро», в ближайшую пятилетку темпы прироста выручки должны составить 10–15% в год. Основные факторы роста — повышение эффективности ключевых направлений группы (растениеводство, животноводство, переработка), развитие экспорта, инвестиции в сопутствующие производства и инновации и развитие собственной сетки ритейла. Об этом в интервью «Эксперту ЮГ» рассказал председатель совета директоров «Прогресс Агро» Андрей Олейник.

Экспорт как антикризисная мера

— Каким для вас стал непростой 2020 год? Как компания его пережила?

— Год действительно сложный. Во-первых, погода испытывала нас на прочность. Из-за природных аномалий (малоснежная зима, возвратные заморозки весной, засуха летом) мы, например, только пшеницы получили на 10 процентов меньше запланированного. Урожайность по сахарной свёкле у нас упала на 15 процентов. Впрочем, удивляться не приходится: с апреля по июнь вообще не было дождей.

Во-вторых, свою лепту внесла пандемия. С одной стороны, АПК не вошёл в число пострадавших отраслей, предприятия деятельность не прекращали, а на удалёнку отправлялись офисные работники. С другой стороны, спрос на продукты внутри страны сильно упал. Мы видим это по продажам мяса, молочной продукции, муки. В результате карантинных мер доходы населения снизились, многие потеряли работу. Это отрицательно сказалось на внутреннем спросе. Настоящим спасением для нас оказался экспорт. В этом году цена на пшеницу в долларовом эквиваленте выросла на 20 процентов. Нам удалось сохранить традиционные международные рынки (например, Ближний Восток) и расширить географию (из новых направлений — страны Африки и Магриба).

— Получается, что развитие экспорта стало для вас антикризисной стратегией?

— Именно так. Сейчас, работая только на внутреннем рынке, можно подорвать собственную экономику. Тогда как ситуация на внешних рынках была благоприятной. Например, мы наблюдали рост цен не только на продовольственную пшеницу (третьего, четвёртого класса), но и на такой важный для нас продукт, как шрот. Занимаемся нишевыми продуктами. Например, поставляем за рубеж гранулированный свекловичный жмых. На него хороший спрос: начинали с одной тысячи тонн, сейчас продаём порядка 20 тысяч тонн. В наших ближайших планах — увеличить объёмы этого продукта до 30 тысяч тонн.

— Какие вызовы для вас сейчас самые главные?

— Я разделил бы их на две группы. Первая — это проблемы, связанные с изменением климата. Он ухудшается. Например, в нашем регионе это привело к обмелению Кубанского водохранилища, рек Кубань и Лаба. В целом водоносный слой региона за последние годы ослабел. Понимая это, мы ещё три года назад стали переходить на влагосберегающие технологии, заниматься орошением. Например, работа без оборота пласта позволила нам в этом году работать с минимальными потерями урожая. Если у нас они составили 10–15 процентов, то большинство средних и мелких хозяйств потеряли значительно больше — 30–50 процентов.

Вторая группа вызовов — рыночная. Прежде всего, вопросы, связанные с экспортом. Мы видим попытки государства жёстко регулировать экспорт продукции АПК, а возможно, и монополизировать его в интересах продовольственной безопасности страны. И нам придётся отправлять на экспорт пшеницу, кукурузу и другую сельхозпродукцию через «одно окно», которое контролируется государством. Именно поэтому мы больше смотрим сейчас в сторону поставок за рубеж не сырья, а продуктов его переработки. Мы увеличиваем объёмы поставок готовых продуктов (в частности, жмыха и шрота), а одно из ключевых направлений нашей стратегии — развитие глубокой переработки пшеницы. Мы сейчас прорабатываем возможность производства аминокислот, другой аналогичной продукции, изучаем различные биотехнологии.

В приоритетах селекция и замещение импорта

— А насколько далеко вы планируете свою деятельность?

— У нас принято пятилетнее стратегическое планирование. Недавно мы приняли стратегию на 2021–2026 годы. В ней мы указали ключевые направления развития холдинга — экспорт, развитие глубокой переработки, создание смежных производств, логистического центра, инновационная деятельность, цифровизация и так далее. Мы понимаем, что должны расти по выручке минимум на 10 процентов в год, а издержки снижать минимум на пять процентов ежегодно.

Так, среди приоритетных проектов — создание собственного селекционно-генетического центра. Он будет решать две задачи. Первая — восстановление собственного стада КРС. Это работа, которую мы ведём уже несколько лет. Мы, наверное, первыми в России стали активно заниматься эмбриотрансфером: размножением коров при помощи пересадки эмбрионов. Благодаря этому мы не закупаем высокопродуктивных нетелей, а производим их сами. Успешный опыт позволяет нам идти дальше — поставить производство нетелей на поток. Собственно, второе направление селекционного центра — выход на рынок продажи нетелей. Сегодня на рынке России в основном представлена импортная высокопродуктивная нетель (даёт 12 тысяч литров молока в год). Для многих хозяйств России из-за роста валютного курса такие коровы стали просто недоступными по ценам. Так что для нас это ещё и импортозамещающий проект. Мы верим в его хорошие перспективы.

Правда, по мере изучения спроса обнаружили довольно любопытную вещь. Оказывается, высокопродуктивные нетели, требующие определённых условий содержания и кормления нужны далеко не многим аграгиям. Не у всех есть возможность таких коров содержать. Поэтому специально для таких клиентов мы решили формировать дополнительное стадо нетелей, способных давать около девяти тысяч литров молока в год (это выше, чем в среднем по России). Но содержание таких коров не требует каких-то особых условий.

— Сколько средств вы намерены инвестировать в развитие компании в ближайшие годы?

— Мы посчитали, что для обеспечения текущей деятельности: приобретения техники, удобрений, средств защиты, цифровизации, реализации небольших инвестпроектов — нам надо от 500 миллионов рублей в год до одного миллиарда рублей. Это — нормальный объём финансирования, учитывая структуру нашей компании, в которую входят растениеводческие хозяйства, фермы, сахарный и конезаводы, мясокомбинат, элеваторы, мукомольное производство.

За минувшие пять лет в ГК «Прогресс Агро» получили через эмбриотрансфер
927 тёлочек-голштинок с потенциальным надоем 12 тонн молока в год 20_2.jpg
За минувшие пять лет в ГК «Прогресс Агро» получили через эмбриотрансфер 927 тёлочек-голштинок с потенциальным надоем 12 тонн молока в год

Для обеспечения текущей деятельности нам надо от 500 миллионов до одного миллиарда рублей в год

Мы говорим о том, что развиваем и вертикальную интеграцию, и горизонтальную. Например, создаём смежные производства. Так, в декабре в индустриальном парке «Кубань» на окраине Усть-Лабинска запустили завод полипропиленовых мешков, в который вложили 200 миллионов рублей. Казалось бы, странно для сельхозпредприятия развивать такое направление. Просто надо понимать, что, например, наш сахарный и мукомольный заводы используют в год порядка трёх миллионов мешков. Одно дело покупать их где-то на стороне, переживать за своевременность поставок, качество, другое — наладить выпуск мешков внутри группы под собственным контролем и нивелировать возможные риски, о которых я сказал. По нашим расчётам, себестоимость наших мешков ниже, чем у сторонних производителей. Но поскольку у нас мощности позволяют производить мешков больше, чем необходимо нашим предприятиям, а спрос на такую «тару» растёт, для нас новый непрофильный завод — это ещё и возможность дополнительно зарабатывать.

Но названная мной выше сумма не учитывает реализацию крупных проектов. Например, логистического комплекса или завода глубокой переработки зерна. Такие проекты в нашей стратегии есть, но объёмы финансирования по ним будут определяться дополнительно. Например, только строительство и запуск завода аминокислот может обойтись в 15–20 миллиардов рублей, в зависимости от мощности и применяемой биотехнологии.

«Цифра», генетика и другие резервы эффективности

— В каких направлениях АПК вы видите наибольшие резервы для роста?

— Если одним предложением, то они есть во всех направлениях, которыми мы занимаемся. Например, в растениеводстве это применение современных удобрений, робототехники, «цифры». У нас есть карты полей, позволяющие выявлять аномальные участки. Есть станции, которые позволяют прогнозировать погоду не вообще в Краснодарском крае, а в конкретном квадрате региона. Мы применяем беспилотные технологии и намерены нивелировать влияние человеческого фактора на агропроизводство. Резерв здесь колоссальный, что подтверждает мировой опыт. Например, два года назад в Англии без участия человека на десяти гектарах вырастили ячмень, себестоимость которого составила 2,5 тысячи фунтов. Это было дорого. Но прошло два года, и в Китае на десяти гектарах также без участия человека получили зерно, тонна которого стоит уже 800 долларов.

В животноводстве также есть хороший резерв повышения эффективности. Это всё, что касается селекции и производства новых продуктов. Например, мы стали производить молоко, содержащее белок бета-казеина А2, которое легче усваивается. У нас на одной из ферм были коровы айрширской породы. Они менее продуктивны, чем голштины, которые составляют основу поголовья КРС в нашей компании. При этом затраты на содержание айрширов были выше. В какой-то момент мы решили заменить этих коров. Но прежде чем избавиться от них, наши учёные стали исследовать ген этой породы. Разложили его на составляющие и определили, что такая корова даёт так называемое молоко А2. И вместо замены стада мы построили небольшой завод за 36 миллионов рублей, стали производить новый востребованный продукт.

— А каким будет агробизнес в ближайшем будущем? Какие технологии и инновации могут в него прийти?

— Если говорить о сельскохозяйственных профессиях, то, думаю, все они останутся, но будут требовать дополнительных «цифровых» компетенций. У нас уже сейчас все агрономы пользуются дронами и используют спутниковые данные.

Чтобы повысить эффективность уборки урожая, наши механизаторы освоили систему автоматического пилотирования «Агропилот», когда для нормальной работы уборочной техники достаточно внести координаты и скорость движения.

Мы внедрили на животноводческих фермах технологии искусственного интеллекта, который круглосуточно наблюдает за животными. Анализируется всё: от температуры воздуха до качества корма. По малейшему изменению поведения коровы или свиньи программа определяет её самочувствие. Если с животным что-то не так, ветеринар получает сигнал и сразу принимает меры.

При планировании работы мы используем технологии big data, основанные на многолетних наблюдениях за нашими почвами, климатом, поведением сельхозкультур.

НПО «Семеноводство Кубани», входящее в ГК «Прогресс Агро», за 12 лет работы селекционной
команды создало 32 зарегистрированных гибрида кукурузы «Ладожские» 20_3.jpg
НПО «Семеноводство Кубани», входящее в ГК «Прогресс Агро», за 12 лет работы селекционной команды создало 32 зарегистрированных гибрида кукурузы «Ладожские»

Пространство для инноваций есть и в «нецифровых» технологиях. В следующем году мы переходим на жидкие удобрения, что гораздо экологичнее и выгоднее. Ещё один шаг — создание лаборатории молекулярной биологии.

— Каких ресурсов вам больше всего не хватает для реализации ваших проектов?

— Наиболее дефицитные ресурсы — это свободные средства, необходимые для финансирования крупных проектов, и квалифицированные кадры. К сожалению, у нас в стране нет проектного финансирования. Ты можешь прий­ти с бизнес-планом в банк (у тебя ещё ничего нет, только проект) и тебе могут даже одобрить инвестиционный кредит на приемлемых условиях, но платить по кредиту ты должен банку уже со следующего месяца, а не тогда, когда предприятие заработает. Считаю такой подход неправильным.

Что касается кадров, то мы решаем проблему собственными силами. Например, участвуем в совместных образовательных программах с вузами, наши специалисты читают лекции, берём студентов на практику и стажировку. Сейчас будем запускать в России собственную программу «Переезд на Юг». Мы знаем, что на севере России есть хорошие инженерные кадры, которые довольно рано выходят на пенсию. Будем в рамках программы находить таких людей и приглашать их переехать на Юг. Все условия, необходимые для нормальной жизни таких специалистов, мы создадим.