Самолет - элитный транспорт

"Если правительству нужны низкие тарифы на авиаперевозки, оно должно регулировать цены на керосин", - считает генеральный директор авиакомпании "Уральские авиалинии" Сергей Скуратов.

Осенью в Екатеринбурге будет открыто консульство Чехии. Самой заинтересованной стороной, или, если угодно, основным лоббистом подобного решения, стала компания "Уральские авиалинии", которая до недавнего времени совершала регулярные рейсы в Прагу. Однако с введением визового режима с этой страной резко упал пассажиропоток: визы оформляются около трех недель в посольстве в Москве - очередь за ними колоссальная. Чешская же столица является воротами в Западную Европу для жителей всей азиатской России: кроме "Уральских авиалиний", в Прагу из российских летают лишь московские компании. С помощью областных властей вопрос удалось сдвинуть с мертвой точки.

Представительства "Уральских авиалиний" открыты в Баку, Тбилиси, Ереване, Ташкенте, Германии, Чехии, Арабских Эмиратах, Турции. В месяц совершается свыше 100 рейсов в дальнее зарубежье. В 1999 году компания перевезла около 600 тысяч пассажиров и заплатила налогов свыше 200 миллионов рублей. В Уральском регионе это наиболее динамично развивающаяся авиакомпания: за шесть месяцев 2000 года она сумела перевезти пассажиров на 135 процентов больше, чем за аналогичный период в 1999 году. Рассказывает генеральный директор "Уральских авиалиний" Сергей Скуратов.

-Говорить об успешном развитии можно лишь весьма условно - мы лучшие среди слабейших, потому что авиация России находится в глубочайшем кризисе. Судите сами: до 1989 года российская авиация перевозила 125 миллионов пассажиров в год, а в 99-м - 21 миллион человек. В США этот показатель равен 630 миллионам. У нас в стране зато действуют 365 компаний. По-моему, это бред сумасшедшего. Тридцать пять из них делают 95 процентов перевозок, остальные просто отщипывают кусочки рынка у более разворотливых конкурентов. Естественно, и мы сегодня летаем раза в два меньше, чем в советские времена.

- Рынок сократился. Как вам удалось устоять?

- После указа президента Ельцина об акционировании наше единое авиапредприятие поделилось на аэропорт и авиакомпанию. Разделение было очень сложным, в результате у нас не осталось практически ничего, кроме самолетов и инженерно-авиационного блока. Пришлось принимать жесткие решения. Четыре года мы проводили сокращения летного, технического и экономического персонала. Сделали состав компании оптимальным. У нас не было ни экономического блока, ни маркетингового, ни системы продаж. Все это пришлось создавать: наращивать инфраструктуру, приобретать транспорт, спецтехнику и т.д. К счастью, нам удалось не растерять коллектив - в авиации он дорогого стоит. Мы как-то подсчитали, что подготовка командира Ил-86 стоит свыше 1 миллиона долларов.

Начались поиски работы для летного состава. Мы поняли, что нельзя замыкаться на России. Перевозки в стране упали - это связано с зарплатой, экономической ситуацией. Но зато появилась прослойка состоятельных людей, которые стали летать на отдых за границу и открыли бизнес за рубежом - уральцы весьма активно сотрудничают с Турцией, Чехией. Сегодня примерно половина загрузки компании приходится именно на дальнее зарубежье. Понятно, что, выйдя на мировой рынок, мы не могли не учитывать опыт международных компаний. В мире есть очень много высокотехнологичных, умных компаний - например, американская Delta, немецкая Lufthansa, английская British Airways и другие. Их наработки мы пытаемся внедрить у себя. К примеру, своих специалистов по продажам и маркетингу мы учили в Англии. Это позволило нам систему продаж билетов, которой до того не было вообще, организовать, на мой взгляд, на очень высоком уровне.

Сегодня мы являемся первой российской компанией, внедряющей систему "Сирена-3". Это самая передовая технология продажи и бронирования билетов. Она позволяет, например, в екатеринбургских кассах приобретать билеты на внутренние американские рейсы, скажем, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес. Работаем мы в европейских системах Amadeus и Gabriel, которые продают билеты по всему миру. Есть интерлайновские соглашения с "Чешскими авиалиниями" -через Прагу мы можем отправить пассажиров в Лондон, Париж, Нью-Йорк, причем по тарифам, ниже чем через Москву.

Компания - одна из немногих в стране, у которой самолеты на сто процентов исправны. Мы лет пять назад поставили в инженерно-авиационной службе компьютерную систему "Руслан". Заплатили за нее 500 тысяч долларов, но зато она позволяет учитывать выработку каждого агрегата или блока, который, как известно, имеет свой ресурс. Можно забыть, когда надо менять ту или иную деталь. "Руслан" такого не допустит. Мы тратим в год примерно 100 миллионов рублей на поддержание техники. Поэтому под забором у нас ничего не стоит. Более того, за эти годы мы купили два новых Ту-154 и один у своих партнеров.

На мой взгляд, мы правильно распределяли свои средства. Допустим, Европейский союз выставил требования по оборудованию самолетов системами KAS(?), которые используются для предотвращения столкновения воздушных судов. И мы вложили миллионы долларов в переоборудование лайнеров, потому что хотели летать по всему миру. И теперь в нашем регионе никто, кроме нас, не может летать в Таиланд. Мне кажется, устоять на рынке можно, только вкладывая средства в персонал и технику. Мы тратим серьезные средства на тренировку персонала, но зато знаем, что наши летчики могут зайти на посадку в самых сложных условиях - при облачности 30 метров и видимости 350 метров. Таких летчиков в России трудно подобрать: 2-ю категорию ИКАО имеют только пилоты "Уральских авиалиний" и "Аэрофлота". Кроме того, мы запустили месяц назад программу "Корпоративный клиент", предполагающую индивидуальную работу как с крупными предприятиями, так и со средним бизнесом, чьи работники совершают частые полеты по определенному направлению. Это очень удобно: заводится чековая книжка, которой пользуются все сотрудники предприятия. Упрощается бухгалтерская отчетность, и места бронируются самые лучшие. Существуют при этом и льготы. С помощью этой технологии мы намерены увеличить загрузку своих рейсов. Вот наш ответ недобросовестным конкурентам. Мы показали себя надежными партнерами. Это касается не только пассажиров, но и банков, заводов, с которыми мы контактируем и имеем большой кредит доверия. "Уральские авиалинии" способны осуществить любой маршрут. Допустим, если надо лететь в Мексику - мы полетим в Мексику.

- Вы вышли на мировой рынок и сразу увидели там свою нишу?

- Мы не только увидели нишу, но и несколько потеснили конкурентов.

Иностранных компаний, желающих возить туристов в Екатеринбург по нашим накатанным трассам из Испании, Турции, из Арабских Эмиратов, было немало. Но мы качеством обслуживания и ценой доказали, что можем сражаться.

- Положа руку на сердце, скажите, вытеснили их все-таки ценой?

- Не знаю... Во всяком случае не на сто процентов. Изъявляет, допустим, испанская компания желание летать в Екатеринбург. Мы садимся и начинаем разбираться, как собираются это делать они, а как - мы.

- И после переговоров у них складывалось впечатление, что конкурировать они не могут?

- Да. Мы никогда не применяем аргументов или действий, выходящих за рамки публичных. Это принципиально для компании. На российском рынке на каждое направление обычно заявляется 4-5 перевозчиков и начинается наш российский вариант конкуренции: демпинг, всевозможные манипуляции со временем вылета, разрешениями. У нас в стране после лицензирования воздушных перевозок начался полный беспредел. Знаем, что ниже определенного тарифа летать нельзя, иначе это в убыток себе. Однако такие тарифы предлагаются. Разный сервис, кормят совершенно по-разному. Одним словом, нет стандартов, ниже которых авиакомпания не имеет права опускаться. Некоторое время такие компании демпингуют, а потом умирают.

- Во всем мире авиационные компании стали объединяться. Что-то подобное у нас ожидается?

- Сами по себе авиационные альянсы - это благо. При условии, что члены их имеют приблизительно равные права. Но для объединения с западными компаниями нужно иметь соответствующие сервис и технологии. Мы подтягиваемся к подобному уровню и даже находим общий язык с British Airways, но этот процесс нельзя форсировать. Сегодня западным компаниям не очень интересно иметь дело с нами, поскольку у нас очень узкий рынок: 21 миллион пассажиров в такой стране, как наша, - это смешно. По той же причине мы не можем использовать для перевозок и более экономичные "Боинги", которые эксплуатируются по 45 лет. У нас таких самолетов нет. Однако чтобы эффективно использовать американскую машину, надо часов 250-300 на ней в месяц летать. О подобной загрузке с нашими ценами на билеты можно только мечтать.

С ценами все объяснимо. Нас не единожды проверяло антимонопольное управление: мы тарифы не завышаем. Цена топлива в 1999 году выросла на 300 процентов. И в цене билета у нас 52 процента составляют расходы на закупку авиационного керосина. Это - беспредел. Цена такая же, как и за рубежом, а порой и выше. Я думаю, если государство хочет получить от авиакомпаний разумные тарифы, надо регулировать цены на топливо или платить всем людям очень большую зарплату. Тогда они полетят. Очень жаль, что авиация превращается в элитный транспорт.

- Каким вы видите будущее авиакомпании?

- Я думаю, количество компаний в России все же сократится (Америка через это прошла в свое время) и объемы перевозок возрастут. Для успешного ведения бизнеса нам нужна экономическая стабильность в стране и единые правила игры. Я думаю, областные власти должны реагировать на те безобразия, что позволяют себе некоторые авиаперевозчики. Кроме того, необходимо разобраться со льготниками: российское правительство задолжало за них 120 миллионов рублей. Для нас это немалые деньги. В самолете ведь не бывает бесплатных кресел: прошел льготник через аэровокзал, я за него аэропорту заплатил. Мы, конечно, и в этих условиях выживем и будем расширять географию и структуру полетов, но вот даваться это будет, что называется, с потом и кровью. В таких условиях конкурировать на международном уровне очень сложно, а главное, нет никаких шансов сделать самолет доступным широким слоям населения.

Екатеринбург