Лабиринт для Минотавра

"Бороться надо за потребителя, а не с конкурентами", - считает генеральный директор АО "Орентекс" Андрей Аникеев

Во времена крупнейших нефтегазовых строек в Оренбуржье, чтобы найти применение женским рукам, совет министров страны принял решение о строительстве крупнейшего в России комбината по производству искусственных тканей. В свое время он выпускал 42-43 млн погонных метров ткани, которые поставлял во все республики СССР. В постперестроечные годы гигант легкой промышленности превратился в чудовище, пожирающее средства, расходные материалы и прячущееся в лабиринте бесконечных производственных проблем.

Новые менеджеры предприятия, пришедшие сюда в 1995 году, считают, что и монстрами можно эффективно управлять, а нитью Ариадны является детальный план развития предприятия. В прошлом году "Орентекс" выпустил более 8,4 миллиона метров ткани, в 2000 году произведет более 14 миллионов. Секретами прохождения лабиринта делится генеральный директор АО "Орентекс" Андрей Аникеев:

- Когда мы пришли на комбинат, первым делом разработали стратегический план на пять лет и детальный план на год. Основой стали маркетинговые исследования и анализ возможностей предприятия. Планировалась работа по различным направлениям: финансовые и экономические показатели, ассортимент продукции, структура управления, сбытовая деятельность и развитие корпоративной культуры. Практически каждому подразделению комбината был спущен детальный план. Ключевым вопросом на тот момент был поиск продукта, с которым мы могли бы выйти на рынок. Проработав ряд моделей (проводились маркетинговые исследования, учитывались человеческие ресурсы, а также технологические и финансовые возможности комбината), решили остановиться на производстве ткани для Министерства обороны и МВД. Сократили производство, переориентировали незавершенные проекты и сконцентрировали финансы на выпуске этого вида продукции. Подобный шаг обуславливался двумя факторами: на каждую товарную марку требуется грамотный менеджер - на тот момент такого количества специалистов просто не было - и, кроме того, выпуская всю гамму продукции, по многим позициям неликвидную, мы бы размыли оборотные средства и превысили лимиты расходных материалов - о прорыве тогда не могло бы быть и речи. Пролоббировав интересы предприятия, получили госзаказ. На сегодняшний день ткань, выпускаемая комбинатом, стала своеобразным эталоном, на который ориентируются другие предприятия, получающие заказы для Министерства обороны. Вслед за выпуском камуфляжной ткани удалось запустить цепочку по производству искусственного меха. Он идет на воротники для зимней формы и попадает в унисон с заказом.

Схема с запуском и отработкой марки продукции и концентрацией ресурсов на одном ее виде с успехом была применена в последующие годы. В 1997 году начали производить автомобильные ткани. При этом были заключены прямые договоры с ГАЗом и ВАЗом. Сейчас на долю "Орентекса" приходится 13 % отечественного рынка тканей для отделки интерьеров автомобилей. В 1998 году оживилось производство мебели, возник спрос на велюр и гобеленовые ткани. Производство этих видов продукции на предприятии идет в четыре смены. На этом сегменте рынка нам принадлежит порядка 10 %. В 1999-2000 годах начали выпуск портьерной группы тканей. Маркетинговые исследования дают возможность прогнозировать увеличение спроса на плательные ткани, в следующем году "Орентекс" планирует нарастить объемы их производства.

- Вы почти полностью отказались от того ассортимента, который выпускали. Это породило дополнительные проблемы?

- Да. Сначала нам надо было избавиться от неликвидов. К тому времени на складе лежали десятки миллионов погонных метров ткани. Создали торговый дом. Так как качество лежащей на складе продукции было невысоким и по той цене, которая сложилась, ее никто не брал, приходилось выстраивать бартерные схемы с привлечением шести и более участников. Этой же тканью проводили взаимозачеты. В общем "неликвидка" оказалась не такой уж неликвидной. В настоящее время мы работаем за "живые" деньги, и нас даже слегка тормозят те натуральные расчеты, которые мы когда-то проводили, так как наша ткань до сих пор используется во взаимозачетах.

Еще одна проблема, непосредственно связанная с переориентацией производства на новые виды продукции, - так называемые "узкие" места производства. Разные цехи имеют разную производительность, и если в одном цехе можно нарастить объем, то в другом увеличенный объем не смогут переварить. Комбинат состоит из трех основных производств: прядильного, ткацкого и отделочного. Количество же переделов может колебаться от 11 до 14: четыре передела на прядильной фабрике, три - четыре у ткачей и в отделке от четырех до шести, в зависимости от продукции. Представляете, насколько серьезная проблема! Приходится искать, где мы можем расшиться: или ищем смежников на условиях поставки нам продукции, которую мы сами не в силах производить в нужных объемах, или ищем другие виды сырья, не требующие больших затрат при переделе, или пробуем объединяться в различные структуры с предприятиями, которые могут нам помочь.

- Что менялось в управлении комбинатом?

- Есть одна проблема, которую нам приходится решать, - это функциональная раздробленность предприятия. Технологическая цепочка состоит из ряда производств, выпускающих продукцию и передающих ее друг другу для следующего передела. Цехи функционально не связаны между собой, поэтому конечный продукт как таковой выпадает. Чтобы решить эту проблему, применили матричную систему управления. Управление фабрикой осуществляется не только исходя из функциональной целесообразности, но и ориентируясь на конечный продукт, отталкиваясь от ассортимента. Существует менеджер по товарной марке, и он ведет производство начиная с закупки сырья и далее по всей цепочке до конечного продукта. Матричная система управления нам необходима, но она достаточно сложна в силу того, что возникают вопросы координации действий, непонятности в подчиненности - кто какие команды выполняет. Поэтому менеджеры по товарной марке больше занимаются непосредственно проектом: планированием, координацией, контролем, анализом и т.д. Но тем не менее даже и сейчас постоянно спорим.

Когда начали оптимизацию производственных процессов и поставок сырья, нам пришлось решать проблему участия каждого отдельного звена комбината в общем производстве. Внутри предприятия мы изменили систему хозрасчета каждого подразделения. Раньше применялась модель экономического управления по финансовым результатам, но это не совсем было удобно на нашем производстве. Существовала война интересов, руководители подразделений стремились не брать на себя "лишние" общефирменные расходы, пытались их сплавить друг другу. Применили экономическую модель управления по маржинальному доходу и затратам. При этом мы рассчитали трансфертные цены и отталкиваемся от них. Все это дает возможность видеть производственный процесс в целом, а также выявляет резервы предприятия. Мы определили каждому подразделению свой бюджет, он является базой системы управления издержками. Бюджеты позволяют установить жесткий и оперативный контроль за поступлением и расходом средств.

Еще одно новшество, позволяющее более эффективно управлять предприятием, - выведение части производств, имеющих возможность автономно работать, в самостоятельные единицы. В настоящий момент у "Орентекса" несколько дочек: "Промсинтекс" (продукция нетканого производства и меха), "Торгово-промышленная компания" (сбыт продукции), "Автотекс" (автомобильное хозяйство и коммунальные службы). В этом году собираемся создать еще "Мебельтекс" (производство мебели и мебельных тканей) и "Швейтекс" (пошив чехлов и спецодежды). При этом дочки имеют почти полную самостоятельность: сами ищут инвесторов и рынки сбыта. Это позволяет нам, руководителям завода, заниматься общей стратегией. В неблагоприятные для предприятия периоды мы можем безболезненно концентрировать оборотные средства на доминирующих производствах. Пытаемся применять везде разные схемы управления: нужна подвижная система, чтобы она эффективней работала. Мы находимся в поиске, движемся за рынком, меняя системы по мере падения их эффективности.

Сегодня мы активно пытаемся диверсифицироваться не только горизонтально, но и вертикально - пытаемся работать с трикотажным объединением, с обувными предприятиями, сделать свою швейную фабрику. На сегодняшний день мы на хорошем счету у Минобороны - это позволяет не только производить большой ассортимент тканей для них, но и самим шить форму. Мы встали на этот рынок, и надо его расширять. Для Минобороны делаем подкладки, воротники, верх - все комплектующие есть, есть швейный цех - почему бы не шить? Мебельную ткань мы производим, и у нас есть свой столярный цех, более похожий на небольшую фабрику, - накладно его использовать для подсобных целей. Будем выпускать мебель, при этом, надеюсь, с меньшими издержками, так как я могу варьировать затраты. Кроме того, новые производства - это своеобразные стенды для проверки бизнеса на прочность. Мы лучше начинаем понимать, что нужно мебельщикам и швейникам.

Продолжая диверсифицироваться горизонтально, в этом году мы собираемся начать производство мягкой обуви - тапочек. Это гигантский рынок, для которого комбинат производит необходимую ткань. Мы не придумываем чего-то нового, пытаемся эффективно использовать мощности, которые есть на предприятии, и это дает возможность лучше узнать рынок, для которого работаем.

- И конкуренты позволяют вам последовательно добиваться своих целей?

-В настоящее время на рынке возникает такая ситуация, что как только появляется продукт, на котором можно заработать какие-либо деньги, все начинают его выпускать. Наступает перепроизводство и как следствие - ценовые войны и войны торговых марок. Так случилось, когда мы начали производить офисные ткани, - до этого в России их никто не выпускал. И многие двинулись на этот рынок. Но ценовые войны, я считаю, - дело неперспективное и не для серьезных предприятий, которые имеют свое имя и торговую марку, и вообще это не уровень конкуренции. Я считаю, надо бороться за потребителя как такового, а не между производителями, и мы сейчас к этому активно приходим. Это стратегия, которой мы в ближайшие годы будем придерживаться.

Оренбург