Деревенский менеджмент

Актуальное интервью
Москва, 25.09.2000
«Эксперт Урал» №7 (7)
Глава сельскохозяйственного холдинга знает, как правильно доить мясо-молочную отрасль

Четыре года назад Шадринский молочноконсервный комбинат по всем статьям претендовал на звание банкрота: задолженность в бюджеты всех уровней до 10 млрд рублей, арестованная продукция на складе, низкие объемы производства, старые технологии. Отсутствовала система продаж, царил стопроцентный бартер. Зарплату давали сгущенкой, маслом, сахаром. В мае 1996 года коллектив, оставшийся без руководителя, пригласил возглавить предприятие Юрия Фролова, запускавшего в 80-е ШМКК с нуля, а с началом перестройки уехавшего в Белоруссию.

Сегодня многое изменилось в Шадринске. В 1999 году ОАО "ШМКК" произвел продукции на 389 млн рублей, в 2000-м планирует довести объемы до 548 млн рублей. Только цельномолочной продукции по сравнению с 1996 годом производится больше в десять раз. Комбинат имеет в Уральском регионе 58 оптово-розничных магазинов, созданы оптовые склады молочных консервов во Владивостоке, Улан-Удэ, Иркутске, Актюбинске, Тобольске, Салехарде. По итогам 1999 года генеральный директор комбината Юрий Фролов признан лучшим менеджером России.

- Мы начали с того, - рассказывает г-н Фролов, - что разработали план стратегического развития до 2000 года, в котором расписали, какую продукцию хотим выпускать, какие технологии нам нужны, что хотим изменить в структуре управления. Чтобы добиться возврата денег, принялись создавать свою торговлю. Потом поняли, что рынок не ограничивается одной областью: сегодня 34% молочного сырья мы везем из других областей, столько же продукции в них возвращается.

- Для раскрутки любого лежачего хозяйства нужны деньги. Где вы их нашли?

- Только у себя. Я знал рынок и представлял, какая продукция может пойти. Дернулись в банк за кредитом - отказ. Пошли к газовикам: они одно время активно строили молочные и мясные заводики. Те сказали, что время шальных денег кончилось. Тогда мы решили наращивать объемы производства. Наши люди поездили по округе, узнали, сколько молока сможет "переварить" рынок. Мы собрали производителей, наших акционеров, сказали: "Не будет работать комбинат - останетесь без денег и вы". Я получил добро на то, чтобы в течение трех месяцев не расплачиваться за молоко. Трудовой коллектив согласился работать с задержкой зарплаты. Люди сутками не выходили из цехов, но сделали 26 тонн молочных консервов (в прошлом, 1995-м, году смогли произвести только 15). И продукция была востребована. Как только появилась прибыль, мы обратились в Золото-Платина Банк (Екатеринбург), получили кредит в 1,1 млн рублей. Закупили оборудование, что помогло нам еще нарастить объем производства молочных консервов. А когда ситуация улучшилась, любой банк стал нам давать кредиты без проблем.

- А когда пришла мысль, что надо создавать холдинг?

- Года два назад. Поездив по миру, я понял: без объединения усилий товаропроизводителей невозможно двигаться дальше, потому что оборудование XXI века (мы с вами живем в лучшем случае в XIX) очень дорогое. Исходили мы из данных, которые каждый год нам дает департамент сельского хозяйства. У нас 22 молочных заводика в области. Мы видим, по какой цене закупается молоко, как растет себестоимость масла. А народ нищает... Если все останется как есть, продавать товар скоро станет некому.

К холдингу мы пришли не от хорошей жизни. Возьмем, к примеру, Петуховский район. Там есть заводик, работает очень плохо. Глава района молится, чтобы он платил налоги хотя бы маслом или творогом. Как только мы начинаем брать оттуда молоко, налоги уходят в Шадринск - и мы наживаем в лице главы района врага. Вроде делаем благое дело: почти 70% мясо-молочной продукции в Курганскую область поступает от нас. Только за шесть месяцев 2000 года налогов заплатили 22 млн рублей. А вместо благодарности администрация района ставит посты на дорогах и заворачивает машины с закупленным молоком обратно в Петухово. Какое-то время возим молоко кругами, проселочными дорогами. Затем принимаем решение купить контрольный пакет акций Петуховского завода. Приемку молока организуем на заводе. За первичную обработку сырья он получает деньги, которые должны покрыть его затраты. Район получает налоги.

Мы, однако, пошли дальше. В этом году в Курганской области будет надоено молока всего 23 процента от уровня 1991 года. Такое же положение в Свердловской и Челябинской областях. Как дальше работать? И мы поехали в хозяйства. Что увидели? Есть коровники и свинарники, поля, где можно выращивать корма, но используется эта собственность очень неэффективно: часть пашни крестьяне засеяли подсолнечником, давят примитивным способом масло. Свиней за бесценок раздают по личным подворьям. Мы поняли, что резервы на селе есть, но их надо грамотно использовать. И вышли с идеей к областным властям: дайте нам под контроль пять-шесть хозяйств, и мы свой менеджмент внедрим на селе. Проведем аудит, посмотрим, куда надо вложить средства, чтобы они вернулись. Нам отказали: давайте, говорят, еще подождем.

- Конкурентов у вас тьма-тьмущая. Вы, однако, расширяете присутствие на рынке...

- Нельзя замыкаться на одном регионе. Мы добрались в свое время до Москвы. Денег там куча, но это очень дорогой рынок, да и поделен он весь, платить много надо различным структурам. Мы поработали на этом рынке и встали перед дилеммой: увеличивать затраты на продвижение товара на рынок или уйти в Зауралье, где конь не валялся. Выбрали второе. Далее. Товар у нас сезонный: летом - избыток, а осенью-зимой нет ничего. Мы сделали так, что товар есть всегда. Как только мы заявили о себе на ежедневном рынке, потребители стали нас искать. О цене. Казалось бы, чем ниже цена, тем легче продать. Но это не совсем так. Сейчас многое значит и торговая марка. После августовского кризиса производители вынуждены выбирать: или сохранить качество продукции, но потерять массового покупателя, или снизить качество и цену продукции, сохранив рынок. Мы сочли, что надо ориентироваться на разные группы покупателей. У нас есть, например, мясо-картофельные пельмени или сливочное масло с добавлением растительного - они, естественно, подешевле. Но мы не стали качество продукции приносить в жертву спросу, ориентируясь на малообеспеченные слои населения. Наш покупатель - в основном человек среднего класса, для которого важны не только цена, но и качество. Он привык к нашей продукции, и поэтому когда конкуренты попытались вытеснить нас, например, с хлебного рынка, снизив цену на буханку на десять копеек, продажи его у нас не упали.

- Вы не раз заявляли, что только создание холдингов способно спасти сельское хозяйство. Но ведь с разрастанием структуры управляемость затрудняется.

- Тяжело управлять, когда у менеджера нет надежных рычагов. Если в ваших руках финансы, торговля и cырьевые ресурсы - управление перестает быть проблемой. В совете директоров каждого завода представители материнской компании имеют решающий голос, а к самому предприятию приставлен управляющий, работающий на контрактной основе. Он наблюдает за работой предприятия, решает вопросы найма директора, занимается перспективами развития акционерного общества. Все текущие вопросы решает дирекция завода, а вот если возникла потребность в переоборудовании или, например, оттеснении конкурента, тут без управляющего не обойтись. Но все это - промежуточный процесс. Мы считаем, что должна быть управляющая компания.

- "Мы" - это исполнительная дирекция? Какова роль собственников акционерного общества?

- "Мы" - это переработчики и производители молока, которые стояли у истоков создания холдинга и имеют сходную точку зрения на перспективы его развития. Это в основном старые собственники комбината. Новые пока никак себя не проявили. На мой взгляд, собственник в производство вмешиваться не должен. Его задача - определиться с направлением развития и нанять профессионалов, которые реализуют его желания с наибольшим эффектом. В мире давно уже отработана схема управления бизнесом. У нас каждый набивает шишки сам. Сначала инвестор вкладывает деньги куда попало, лишь бы собственности побольше хапнуть. Потом начинает смотреть, а что же купленное предприятие производит. Затем собственник начинает усердно входить в этот бизнес, пытается получить отдачу от него, через какое-то время понимает, что не тем делом занимается, и нанимает управленческую команду. Мы хотели бы, чтобы Россия не проходила первые две ступени. Профессионал все равно поставит дело лучше собственника и отдача будет больше.

Я считаю, что надо законодательно запретить собственнику вмешиваться в управление, но при этом экономика должна быть прозрачной. Это позволит избежать ситуаций, когда собственник выкачивает оборотные средства предприятия, а менеджер уводит их в тень.

У нас нет больше запаса прочности. Представьте себе, что завтра молока будет уже не 23 процента, а десять или пять. Начнется драка за сырье. Сегодня себестоимость килограмма молока - около 2,4 рубля. Мы его покупаем за четыре, скоро будем покупать за пять рублей. Продажная цена продукта растет. Если цена поднимется настолько, насколько упал в 1998 году рубль, импортный товар снова окажется здесь. И хозяйства снова будут не готовы к конкуренции. И мы вновь разведем руками: да, было у нас три года на раскрутку, но мы не воспользовались отпущенным нам временем.

Курганская область

Открытое акционерное общество "Шадринский молочноконсервный комбинат" (ОАО "ШМКК").

Численность работающих - около 2 тыс. человек. Материнская компания владеет контрольным пакетом акций Шадринского мясокомбината, Петуховского молзавода, ОАО "Крутогорский хлеб", Шумихинского хлебозавода, Шатровского сырзавода и ряда небольших молочных заводов в Курганской и Челябинской областях. Среди акционеров предприятий - районные администрации, потребкооперация и сельхозпроизводители. В состав акционерного общества также входит совместное российско-польское предприятие "Спрингс", занимающееся производством напитков и минеральной воды. До недавнего времени 51 процент акций ШМКК был у сельхозпроизводителей, 49 - у работающего коллектива и пенсионеров. Три года назад в результате эмиссии Инкомбанк купил блокирующий пакет акций комбината. В начале 2000 года прошла консолидация акций. Контрольный пакет акций оказался в фирме "Рот Фронт".

Новости партнеров

Реклама