Глаз народа

Русский бизнес
Москва, 12.03.2001
«Эксперт Урал» №5 (18)
МНТК как жизнеспособная модель организации здравоохранения

Вопрос о том, кто возглавит медицинский научно-технический комплекс "Микрохирургия глаза" (создатель и лидер МНТК Святослав Федоров погиб летом в авиакатастрофе), решился в Москве вполне логично. Во главе системы встал Христо Тахчиди, руководитель екатеринбургского филиала, в течение последних лет стабильного и безусловного лидера среди 12 региональных подразделений "Микрохирургии".

МНТК с его установкой на самостоятельность изначально был революционен для системы здравоохранения. Применительно к нему о многом можно говорить начиная со слова "впервые". В постановлении 1986 года о строительстве комплекса под грифом "секретно" проходил пункт о праве ведения внешнеэкономической деятельности. В то время как больницы имели бюджетные счета, здесь открылись собственные расчетные, в том числе валютный. В то время как вся медицина финансировалась по смете, МНТК - по конечному результату. Именно здесь была просчитана стоимость операций (только оплачивались они не больными, а министерством здравоохранения), внедрен хозрасчет в медицине, опробованы бригадная форма работы, форма арендного предприятия, акционерного общества... Пробить, организовать все это можно было только под имя, которое стало бы гарантией того, что идеи жизнеспособны.

Сегодня екатеринбургский центр "Микрохирургия глаза" выполняет пять шестых всех глазных операций в Свердловской области. На российском уровне он обходит следующий за ним санкт-петербургский по количеству операций почти вдвое, по числу обследований - втрое. Значительно лучше здесь и качественные показатели, такие как послеоперационное течение болезни, процент восстановления зрения.

О принципах работы МНТК в целом и его свердловского отделения в частности наш разговор с новым главой екатеринбургского центра Олегом Шиловских, занимавшим пост заместителя директора (в МНТК, кстати, действует система дублеров, которые время от времени вводятся в роль лидера и выполняют его функции).

- Олег Владимирович, региональным центрам МНТК 12 лет назад был дан общий старт в равных условиях, от типовых зданий до набора оборудования. Все пошли одним курсом, но с разной скоростью. От чего эта скорость зависит?

- Сущность "Микрохирургии глаза", то, ради чего эта система создавалась, - высокотехнологичные методики. Они и отличают ее принципиально от других клиник. Технологии в большинстве наши собственные, но основываются на импортных средствах производства. Мы всегда это хорошо понимали и в первые же годы серьезно увеличили аппаратную базу. На первом этапе помогли предприятия: "Ураласбест", "Уралвагонзавод", "Юганскнефтегаз" и другие. У них в то время была невостребованная валюта, как ни странно это звучит сегодня. Мы оказывали лечебные услуги, они приобретали для нас аппаратуру. И уже через год после открытия центра, в 1989-м, мы создали отделение лазерной хирургии.

Сегодня о многих наших аппаратах можно сказать - единственные в регионе, а то и в стране. Мы следим за самыми новейшими разработками. Сейчас, например, работаем над открытием специализированного детского приема. Просчитали потребности, нашли за границей подходящее оборудование. Оно пока проходит сертификацию, так как прежде в России не применялось.

- Выходит, правы те, кто говорит: "Дайте нам такую аппаратуру да обучите современным технологиям, и мы создадим подобное"?

- Не совсем. Нужна специальная атмосфера, среда, где налажен обмен информацией, идет научный поиск. А такое складывается годами. В большинстве офтальмологических учреждений до сих пор преобладают технологии, по которым на Западе работали лет 15 назад. Мы же разрабатываем свои, еще и других учим. У нас 57 патентов на изобретения, наши сотрудники делают полтора десятка научных докладов на международных конференциях за год. А в апреле мы сами проведем уже вторую международную евразийскую офтальмологическую конференцию.

Другое важное условие - заинтересованность коллектива в плодах своего труда. Этот принцип и пытался заложить Федоров. Сегодня предприятие существует в форме закрытого акционерного общества, собственник - коллектив. По-прежнему применяется бригадная форма организации труда. Зарплата - не постоянная ставка, она зависит от общего дохода, и каждый сотрудник заинтересован в его увеличении.

- Так ведь доходы, вероятно, складываются из платных услуг...

- Мы работаем в системе обязательного медицинского страхования, и для жителей Свердловской области и двух тюменских автономных округов (у нас договоры с их ФОМС) все операции бесплатны. Исключение составляет чрезвычайно дорогостоящая так называемая рефракционная операция на эксимерном лазере. Только плановые затраты на содержание этого лазера - сто тысяч долларов в год. Но так как операция очень эффективна - была близорукость или дальнозоркость, через несколько минут их нет, - люди идут на нее.

- Вы предлагаете товар высокого качества, который потребителю ничего не стоит, значит, деньги выкладывают территориальные ФОМС?

- Мы разработали медико-экономические стандарты (МЭС) для специализированных лечебных учреждений типа нашего центра. Они отличаются от тех, что есть в государственных лечебных учреждениях, но незначительно, прежде всего за счет дорогостоящей аппаратуры. Однако в наши стандарты не входит длительное пребывание в клинике. Высокие технологии - быстрые технологии, они позволяют выписывать больных даже на следующий день после операции, в то время как по обычной технологии требуется несколько дней "койки" и, значит, дополнительные расходы. Потому и оперируем мы гораздо больше. Если в глазном отделении областной больницы, к примеру, оперируют 3 тысячи больных в год, то у нас - 30 тысяч. Отсюда и разница в количестве перечисляемых из ФОМС средств.

- Но и люди вам все-таки платят?

- Платные услуги составляют примерно 40 процентов доходов. Кроме названной дорогостоящей операции, это оптический салон при центре, услуги по контактной коррекции, аптека и так далее. Пациенты не платят за собственно операцию, но живут-то они в пансионате и питаются в кафе, такие условия в обычных лечебных учреждениях редкость. Вот прачечную недавно открыли. Ради экономии. Прежде тратили огромные деньги на белье, потом просчитали: хорошая стирка белье сохраняет дольше. Прачечная на импортном оборудовании окупилась меньше чем через два года, мы сейчас и заказы принимаем. Теперь котельную хотим строить: это раз в десять уменьшит затраты на тепло. Вот вы все о доходах спрашиваете, а расходы не менее важны. Если нужно приобрести медикаменты, мы уж найдем где подешевле. Нельзя покупать ручки, которые не пишут. Говорю о мелочах, но имею в виду принцип.

Мы - самостоятельное юридическое лицо, поэтому спокойно тратим средства на то, что считаем необходимым. А больницы, кстати, снова скатываются на постатейное финансирование: вот вам на зарплату; крыша протекает - вот на ремонт крыши... Известно, что для рентабельности предприятия достаточно половину доходов направлять на развитие, а половину на оплату труда. У нас на оплату труда идет 35%: пока в закупку оборудования вкладываем больше, чем в людей. Однако зарплата наших сотрудников безусловно выше, чем в среднем в государственной медицине.

- Для центра с высоким оборотом у вас немного сотрудников, всего лишь 30 докторов.

- Здесь важна продуманная до мелочей организация. Многие воспринимают это скептически: что может серьезно изменить организация труда? В день делается около ста операций, 250 человек лечатся в стационаре, 350 проходят диагностику, сто готовятся к выписке. Этой почти тысячной массой людей нужно управлять максимально эффективно. Нужно строгое разделение, когда каждый занимается своим делом. Врач не проверяет зрение, не измеряет давление. Он не тратит часы на заполнение карточек - они унифицированы. Но и не будет сидеть в кабинете в ожидании пациента. Кто-то работает на приемке, кто-то на операции, кто-то на выписке.

Однако очередь есть по-прежнему: людей это раздражает, нас тревожит. Как с этим явлением бороться? Открыли третью операционную, дополнительную субботнюю консультацию. Но спрос по-прежнему большой. По нашим подсчетам, нужно делать порядка 50 тысяч операций в год, чтобы патология не прирастала. Для нас же 30 тысяч - предел. Однако на консультации приходит в пять раз больше пациентов. Мы не должны выполнять функции участковой поликлиники. Поэтому разрабатываем сейчас совместную с городом и областью программу, по которой будем передавать собственные технологии другим учреждениям.

- Как это будет выглядеть практически?

- Уже выглядит: в девяти поликлиниках Екатеринбурга мы открыли консультационные приемы с собственным оборудованием, сотрудниками. Готовы взять глазной стационар какой-нибудь больницы на ту же основу. Это выгодно и самим клиникам, и администрации города. И нам: не все офтальмо-терапевтические технологии мы можем запустить на базе хирургического комплекса.

- Идиллическая какая-то картина в интерьере российского здравоохранения...

- Да, мы всегда в тонусе. Но не без усилий. Многое уже прошли: и когда превалировал платный поток (после августовского кризиса), и ситуацию "пополам". Сейчас пытаемся удержать бесплатность для населения области. Хотя, возможно, и будем увеличивать количество платных услуг. МНТК - не элитарная клиника. Конечно, хотелось бы, чтобы и богатые люди оперировались у нас, а не за границей. То, что клиника развивается, выгодно всем: и малоимущим, и богатым. Доступность и в региональной политике, создании сети филиалов, и в политике цен - это принципиально.

Екатеринбург

Принципы МНТК - создание передовых технологий, донесение их посредством расширения сети филиалов до каждого пациента, в том числе в провинции, рациональная организация труда и экономически выгодная форма собственности - в сочетании с финансовой подпиткой крупных промышленно-финансовых корпораций способны показать пути реформирования российского здравоохранения.

Новости партнеров

Реклама