Менеджер Шилов

23 апреля 2001, 00:00
  Урал

Менеджер дороже денег

Первое и самое сильное впечатление от Шилова, укрепляющееся после общения: в нашей угрюмой стране вновь стали появляться солнечно-жизнерадостные люди. Они открыты и дружелюбны, мгновенно располагают к себе, увлекая окружающих в светлую даль для сокрушения неких стен или материковых неподатливых пород. Как шахтеры с лампочками в голове, они во мраке отечественной экономики роняют свет впереди себя, видят и знают, куда идти. Они ведут. А обнаруживая проблемы, становятся еще энергичнее, оттого что нужно что-то преодолевать. Им чем труднее, тем интереснее. Они уверены: у них есть силы на все. Хотя часто они не знают, на что именно.

Иностранные акционеры зорко высматривают в российском сумраке таких парней и бросают их на спасение тонущих в неожиданно разлившемся капиталистическом море бывших советских предприятий. Иностранцы знают: преобразовать их новую собственность могут только наши парни.

На свет Шилова собираются единомышленники. Теперь на фабрике "Конфи" общей световой системой соединена движущаяся в одном направлении команда.

За последние четыре года фирма "Конфи" пережила заоблачный взлет и полное падение, затем новый подъем. В середине 90-х годов она, как и вся российская кондитерская промышленность, бурно начала развиваться. Конфеты наводнили прилавки. Результат работы компании изображала стремительная вертикаль вверх. Но с 1995 - 1996 годов незаметно, как угарный газ, в Россию начали просачиваться иностранные производители. "Конфи", как и другие, не обращала на это особого внимания, пребывая в уверенности, что российское - самое вкусное и качественное, и потребитель - только наш. Незамеченная опасность обернулась тем, что после максимального к концу 1997 года взлета продажи "Конфи" пошли вниз. Иностранная интервенция Nestle, Stоllwerck, Сadbury, которые вложили деньги, грамотно построили производство, маркетинг, рекламу, нанесла в 1998 году по российским производителям колоссальный удар.

В первой половине 1998 года корабль с гордым именем "Конфи" стал захлебываться в бурных волнах конкуренции. Месяц за месяцем сладости покупали все меньше, а затраты фабрики не уменьшались. Корабль на полных парах шел к серьезной финансовой катастрофе. Последним ударом стихии стал августовский кризис.

В том же году на фабрику, увидев в ней перспективное производство, пришли иностранные инвесторы - ивестиционные фонды New Europe Investment Fund и BurlingtonInvestmens Ltd, предложили финансовую и управленческую помощь. Основной проблемой в тот момент были даже не деньги, а неумение с ними обращаться. Ей дали больше, чем деньги. Ей дали менеджера. Акционеры предложили 24-летнему Евгению Шилову занять пост финансового директора.

- Я пришел 7 сентября 1998 года. Происходящее было сродни пожару, все кругом горело и валилось каждый день. Предприятие летело под откос с колоссальной скоростью, казалось, остановить падение невозможно.

- Иностранные деньги хотят поработать в России. Как те, кто их дает, определяют: кому доверить? Вот вас они как нашли?

- Определяющую роль сыграло мое прошлое. Я был несколько лет аудитором "Конфи". Думаю, те, кто со мной здесь работал, рассуждали примерно так: парень просто душка, всегда с ним можно договориться, и раз уж собственник нашей компании хочет иметь подотчетный ему менеджмент, пусть это будет известный и всем понятный человек. И рекомендовали меня акционерам. Те увидели скорее не знатока финансовых вопросов, а огонь в глазах да батареечку за спиной.

- То есть они к поиску не по-западному подошли, а по-российски?

- Я вам больше скажу: когда мне администрация "Конфи" предложила стать финансовым директором, я отказался. Не занимался я этим никогда. Потом я прекрасно понимал, что тут своя империя - то есть коллектив со своими правилами и предпочтениями. Нашли другого человека, даже заключили с ним контракт, но акционеры нашли меня в моих аудиторских тенетах, настояли. Им важнее было найти не столько специалиста - в тогдашнюю ситуацию кинь специалиста, он ничего не смог бы сделать. Стояли другие задачи: перестроить фабрику изнутри. Тут не хватило бы просто знаний и умений, нужен был человек с какими-то особыми личностными качествами.

Воздушный шар и балласт

- Откуда у вас батареечка за спиной?

- У меня отец был шпана в юности, очень такой дерзкий и напористый, из простой семьи, маленького городка. Закончил горно-металлургический техникум и уехал на комбинат "Североникель" в Мончегорск Мурманской области. Из-за тяжелой травмы он не смог построить карьеру, работал металлургом. Там я и родился, закончил школу. А мама - екатеринбурженка, врач-бактериолог, из интеллигентнейшей семьи, член президиума общества книголюбов тогда еще СССР, книг читала просто море. Родители очень противоположны по происхождению, образованию. Во мне произошло смешение: я - такой добропорядочный наглец. Что на самом деле сильно помогало мне в жизни. С одной стороны, у меня есть упорство, настойчивость: я вижу цель и иду на нее, ничто не может меня остановить - это отцово. С другой стороны, я делаю это мягко, не горячась - это мамино, бабушкино, дедушкино.

Может быть, у меня действительно какая-то особая энергетика, как все вокруг говорят, но я очень небезразличный человек. И когда в этой кипящей массе вокруг меня оказываются те, кто начинает кипеть со мной наравне, получается нормальная команда.

Я и дома такой же. Жена - мудрый, спокойный человек. Сдерживающий фактор. Мы с ней как воздушный шар и балласт, который не дает ему улететь в те слои атмосферы, где он погибнет. Позволяет ему держать оптимальную высоту. И в то же время не мешает шару подниматься.

В Екатеринбург в институт я приехал таким совершенно чистым мальчиком-одуванчиком, я был просто добрее доброго. Думал, что мир прекрасен, все люди братья и абсолютно хорошие. Я тяжело, до слез, реагировал на окружившую меня грубую жизнь: в начале 90-х был полный беспредел что на улицах, что на предприятиях. С того времени у меня начал вырабатываться инстинкт самосохранения.

Но, несмотря на это, стиль мой - по-прежнему полная открытость. Это из детства. Я искренне убежден, что если ты что-то отдаешь, к тебе вернется в десять раз больше. А иначе могут пройти годы, люди расстанутся и даже не вспомнят, что когда-то были вместе. Обязательно должно быть доверие.

В УПИ на кафедре металлургии тяжелых цветных металлов у меня был прекрасный наставник - профессор Станислав Эдуардович Кляйн. Он учил: инженер - это тот, кто может организовать процесс. На самом деле вокруг меня огромное количество людей, которые гораздо лучше разбираются в каких-то вещах. Но почему-то именно я становлюсь для них объединяющим фактором, переходником, светодиодом. Бывает, человек знает, как поступать, но его отторгает внешняя среда и он ничего не может с этим сделать. От чувства неудовлетворенности начинает чахнуть. А я расшибусь в лепешку, но буду пытаться всем объяснять пользу от рациональных идей.

И я при этом очень гибок. Существуют законы природы: любое действие рождает противодействие. Это понимание пришло ко мне в то время, когда я занимался бойцовскими видами спорта: каратэ, борьбой. Сглаживание ударов! Можно поставить жесткий блок и отбить удар, а можно сделать скользящий блок или просто уйти от удара. Цели той же добиваешься. Но не так больно.

Стоящий на горе

- Студентом третьего курса я попал на работу в ассоциацию "Налоги России". Мне сказали: иди, там студентов набирают, проводки бухгалтерские тебе покажут и станешь аудитором. Многие вскоре уходили. Говорили: непонятно чем занимаетесь, шарага тут у вас какая-то. А те, кто оставался, через год становились классными специалистами в области аудита. Меня что всегда стимулировало? Я видел тех, кто это дело задумал и уже многого достиг: известные сейчас в деловом мире Владимир Фролов, Павел Чернавин. Люди удивительные, эрудиты.

- Металлургию-то вы тогда задвинули?

- Нет. На старших курсах я занялся еще наукой по металлургии. Вместе с профессорами Кляйном и Безруковым мы создали технологию регенерации пятиокиси ванадия из отработанных катализаторов. Пятиокись ванадия - очень дорогой элемент. А отработанные катализаторы закапывают на уральских заводах в бетонные бункеры, еще деньги тратят на это, когда можно извлекать выгоду. Было настоятельное предложение заняться диссертацией по этому вопросу. Но я всецело кинулся в аудит.

К нам приходили новые студенты. И уже я их взял под опеку, начал вместе со всей этой опарой подниматься. Парни быстро выросли до моего уровня, у меня появились коллеги. Мои ребята! Которым тучи раздвинь, покажи поле, перепашут мигом и спросят: еще что делать? Моей новой задачей стало найти им работу, так я и стал руководителем.

- В общении с людьми, я полагаю, у вас нет проблем, но вы же никогда не руководили таким огромным коллективом: на "Конфи" две тысячи человек...

- Знаете, я вам расскажу, откуда у меня что. В свое время еще аудитором ассоциации "Налоги России" меня чуть не насильственно втянули в такое дело, как чтение семинаров. Там у меня совершенно неожиданно проявилось качество, которое во мне разбухало, развивалось. В итоге за мной стали охотиться организации, готовые платить очень большие по лекторским меркам деньги, лишь бы я читал лекции. Я ощутил у себя такую особенность: сидит передо мной человек двести, и мне хочется так донести информацию до людей, чтобы они поняли меня и появилось общение. Я тогда очень развил в себе это чувство, знаете: слепые увидят, глухие услышат. Почувствовал энергетику, возникающую между мной и залом. В тот момент я понял, может быть, это громко сказано, что я могу управлять массами. Но это было на уровне теории. А здесь началась как бы практика.

- И в какой форме вы тут с народом практикуете: семинары, мозговой штурм?

- Перед теми руководителями, которые тут работали еще до моего появления, я поначалу появлялся и говорил: а сейчас будет вот так. И очень внимательно смотрел и слушал: не делает ли кто замечаний по существу. Если ничего такого не находил, пренебрегал всеми противостояниями. Просто пренебрегал. Я знал, будет результат и люди сами придут и скажут: слушай, нормально ты придумал. Задача менеджера, стоящего на горе и видящего далеко впереди, показать, что мы делаем и куда идем. Сейчас у нас новая команда, прекрасно друг друга понимающая.

- Менеджер может быть насколько полезен, настолько и опасен для акционеров. Каковы должны быть его проценты, чтобы он был заинтересован в том же, в чем и собственники?

- У нас изначально менеджеру дается достаточно высокая зарплата. Но человек устроен так, что ему денег достаточно никогда не бывает. Включается второй рычаг: менеджеры компании завязаны на определенный процент прибыли, которую может получить предприятие. Таким образом, менеджер четко понимает, что если он сегодня возьмет одну-две тысячи рублей у поставщика, он потеряет имя. В то же время он может заработать гораздо больше на том, что компания станет процветающей.

Честное имя стоит дорого. До определенного возраста, я считаю, менеджер работает больше на имя, нежели пытается заработать деньги. Потому что одновременно это вряд ли получится. Но потом имя начинает работать на него. Деньги уже становятся понятием прилагаемым. Такой человек всегда будет востребован на рынке.

Наступил день Ч

- С чего вы здесь начали?

- В августовский кризис мы вошли, оставшись должны 5 млн долларов иностранным поставщикам. Это был очень серьезный удар, при ежемесячных убытках такие долги мы просто не могли гасить. Кредиторы выходили из себя. Дело дошло если не до угроз, то до предпосылок к этому. Мы просто в жесткой форме стояли и держали рубежи.

Они потом уступили и сказали: ну бог с вами, реструктурируем вашу задолженность, но вы работайте на тех ценах, на которых мы вам скажем. Мы во второй раз сказали жестко: нет. Если мы будем работать не по рыночным ценам, никогда не рассчитаемся с долгами. Сделаем нашу компанию прибыльной - только тогда сможем платить по долгам. Я когда пришел на "Конфи", сразу определил для себя, что одна из важнейших проблем - сырье и упаковка, нужно этим заниматься прежде всего. На реструктуризацию политики снабжения ушло года полтора.

Кроме задолженности было еще миллиона на три мертвых запасов: упаковка, купленная года на три-четыре вперед. Занялись этим вопросом, что-то из сырья продали, пустили в работу, утилизировали. В прошлом году миллион двести тысяч долларов втащили в оборотный капитал из того, что смогли разгрести.

Надо смотреть, что выгоднее: держать запас на полгода или покупать ежемесячно чуть подороже... Эти вещи мы стали отслеживать очень серьезно. Артем Криницкий, мой старый товарищ, которого я сюда пригласил, стал эти вопросы контролировать как директор по снабжению. А я уже подключался как тяжелая артиллерия: меня кидали на проблемы с поставщиками, и я старался максимально конструктивно убеждать их в правильности нашей жесткой позиции. На самом деле очень важно было уметь это делать.

Сырье, упаковка - это одна составляющая. Вторая, во многом из-за которой стала валиться "Конфи", огромные постоянные расходы. Одна из лично моих задач здесь с первого дня - сокращение расходов. Мы ввели лимиты и жесткую отчетность. Народ поначалу ввергли в ужас: люди не то чтобы хотели расхитить предприятие, они просто были расслаблены, не привыкли к новым оптимумам.

Со взаимозачетами (60% оборота осуществлялось ими) проделали прямо классическую операцию. Наступил день Ч, когда я как новый финансовый директор просто перекрыл эту задвижку. В первую неделю ко мне стеклись все, кто кормился на этом, с вежливыми вопросами: а почему, ведь это так здорово для фирмы "Конфи". Мне было приятно познакомиться с партнерами фирмы, говорить им простые вещи: если вы даете нам действительно хорошую цену, я заплачу вам деньги - вас устраивает этот вариант? Интересно было видеть человека, которому не нужны деньги, а нужен взаимозачет: он же не мог мне сказать, что ворует. Прошло полгода - ни одного из них близко не стало. Буквально за два месяца объем взаимозачетов упал до 8%.

Толкание в прорубь

- Первый год я был скорее антикризисным управляющим. Каждое утро мы решали, что менее убыточно: остановить производство или работать. Месяцев девять основной задачей было снижение убытков.

- Что вы делали для этого?

- Кардинально изменили принцип ценообразования. Первое, на чем я поставил запрет, - продавать продукцию ниже стоимости сырья и его переработки. Часть сырья покупается за доллары. При расчете калькуляции рецептур мы ввели жесткую поправку на изменение курса доллара: он задается каждый день. И увидели, что, допустим, цену на печенье можно оставить прежней, а на шоколад она неизбежно должна расти.

В сентябре-октябре 1998 года это была единственная возможность хоть как-то минимизировать свои убытки и не продавать продукцию по ценам ниже прямой себестоимости. Однако рынок устроен таким образом, что одной математикой проблему не решить. Пытаясь снизить убыток повышением цен, мы получали убытки от потери потребителя.

Позже мы несколько изменили политику ценообразования. Я выставлял нижнюю границу цены, ниже которой торговать просто не имело смысла, отдавал эти цифры нашим специалистам в области продаж и маркетинга. Именно они определяли тот оптимум цены, при котором можно выдержать принцип "максимально возможная цена при максимально возможных продажах".

- А почему раньше здесь так не делали?

- У экономистов не было понимания этих вещей. Они работали в другой экономике, которой уже нет. Отстаивать мое понимание помогала та позиция, в которую меня поставили акционеры: твоя задача - чтоб было лучше, что хочешь, то и делай.

- Но откуда вы знали, что делать, вы же конфеты никогда не выпускали?

- А дело не в конфетах. Когда решаются сложные базовые задачи, все равно, конфеты ты делаешь или медь льешь.

Следующим серьезным шагом в направлении анализа финансового состояния нашей компании стал расчет маржи по переменным расходам.

Меня как финансиста интересовало: у нас 350 наименований конфет, на каких именно мы зарабатываем, а на каких теряем?

Ответа на этот вопрос из существующего учета я получить не мог, так как у нас котловой метод формирования себестоимости. Российский бухучет так устроен. Это одна из серьезных проблем предприятий. Я думал: как все же научиться эти важнейшие в жизни предприятия показатели определять? И мы применили такой метод, как анализ прибыльности продуктов по исчислению маржинального дохода по каждому продукту в отдельности.

В итоге мы стали жить в реальном времени. То есть начался месяц, прошла неделя. Я открываю таблицу и вижу: мы продали столько-то тонн, вижу сумму маржи по каждому продукту и достаточно четко могу сказать, на чем мы выигрываем и на чем теряем.

Вообще-то любой экономист на любой фабрике даст вам калькуляцию и скажет: на этой конфетке зарабатываем столько-то. Но я считаю некорректными эти данные по одной простой причине. В этих калькуляциях постоянные общезаводские расходы составляют порядка 15-20%, они распределяются по конфеткам где как, в зависимости от принятого метода их распределения.

Существует несколько методов распределения общехозяйственных расходов по учебнику экономики - пропорционально заработной плате, пропорционально стоимости сырья, либо готовой продукции и т.п, однако ни один из этих методов не является универсальным в нашем производстве, так как очень разные продукты мы производим и по цене и по трудоемкости. Применение того или иного метода в свою очередь влечет за собой серьезные искажения информации получаемой экономистами из этих расчетов. Я отказался в принципе от распределения по наименованиям постоянных расходов. Я сделал маржу по переменным расходам на каждый продукт. Те продукты, которые вышли на отрицательную маржу, мы сразу сняли с производства, какие-то продукты оказались очень маржинальными.

Меня, как финансиста, должна интересовать общая сумма маржи, она должна покрывать все постоянные расходы и давать прибыль.

Исходя из этого я могу рассчитать ее безубыточный процент.

Вот маржа у меня за месяц получилась 20 млн рублей. А я знаю, что мои постоянные расходы составляют 25 млн рублей. Мне абсолютно ясно, что нужно менять цену: у меня убыток 5 миллионов.

Дальше пошла ось, которую нужно накладывать на рынок. Как делается завоевание рынка? Мы запускали сахарное печенье при наличии на рынке хлебокомбинатов, которые делают более дешевое.

Войти в рынок дешевого ассортимента можно только с качественным продуктом и при наличии интересной цены. Мы обсчитываем, что новый продукт может пойти, если маржа у него будет всего 7% при уже убыточной по нашим расчетам марже 20%. Казалось бы, продукт нам не подходит. Но если мы его выпустим, он пойдет плюсом или произойдет замещение? Мне дали четкое обоснование: это совершенно новый сегмент, который пойдет только в плюс, то есть не будет замещения более высокомаржинальных продуктов, которые мы и так продавали. И мы его запустили. На этом мы очень хорошо вошли в рынок, стали выпускать колоссальные объемы печенья. Сегодня у нас идет нормальный уровень маржи.

В марте 1999 года на "Конфи" прошла целая революция. Когда мы научились считать маржу, появился один очень интересный сравнительный показатель. В свое время мы посчитали, что увеличение цены продукта связано с падением объемов в соотношении где-то один к четырем. Мы установили также, что можно продавать много, но с минимальной прибылью, а можно меньше, но с прибылью гораздо большей. Стали выбирать и получили удивительный результат: падение в тоннах и рост в марже.

Вот тогда я проявил волю! Ох, проявил! Как в прорубь всех силком толкал: шумели, кричали, остерегали. Потом вылезли, встрепенулись: а ведь получилось! Надо продавать чуть меньше, но чуть доходней, вот и все. В бизнесе важно понимать вектор: в каком направлении двигаться.

- Когда вы почувствовали, что дела выправляются?

- Все помалу начиналось. Поскольку у нас иностранные акционеры, им хочется видеть аудированную отчетность по международным стандартам. Между этим желанием и реальностью стояла пробка, забитая наглухо - исторически сложившийся российский бухучет.

Когда Price Waterhouse Coopers весной 1999-го сделал нам аудит за 1998 год, у меня был шок: как разительно могут отличаться результаты, полученные по российским стандартам, от международных.

По российскому балансу убыток за 1998 год составил 7 млн рублей, или 300 тыс. долларов. По международным стандартам - порядка 12 млн долларов. Я задумался...

Акционерам очень важно знать самочувствие компании, которую они приобрели. Я должен это рассказывать им как менеджер и говорить, что собираюсь делать. Это нехорошо, если мы говорим одно, а по факту все хуже в десять раз. Грош нам цена как менеджерам.

Процесс построения отчетности в международных стандартах у нас продолжался года полтора. К концу прошлого года я смог на очередном собрании совета директоров уже с гордо поднятой головой сказать: вот мои цифры.

Я ошибался, но ни разу никто не ударил меня по рукам. Мне говорили: ты совершил ошибку, но всегда давали шанс реабилитироваться. Грубо говоря, я когти рвал после этого.

Сегодня "Конфи" - это стабильная, прибыльная по всем стандартам компания, и сейчас наша основная задача - увеличение этой прибыли. Дальше мы собираемся действовать в рамках недавно созданного кондитерского объединения, в которое вошли кроме нас ульяновская "Волжанка" и казанская "Заря". "Сладко" - это наше будущее, новый путь развития. Есть предпосылки к тому, что у нас получится.

- А то, что "Конфи" будет ядром в холдинге, это вам так хочется или объективно вытекает?

- И то и другое. "Конфи" - лучшая из трех фабрик холдинга: выпускает больше продукции, зарабатывает больше денег. На "Конфи" сейчас новый, лучший из всех этих фабрик менеджмент, объективно сильнее.

Кондитерское объединение будет стартовать на производственных мощностях "Конфи". Фабрика широко присутствует продукцией на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке, это все наша территория. На западе нас практически нет. Туда достаточно трудно попасть, затратно, потому что там находятся все остальные крупные кондитерские фабрики, которые по величине близки или крупнее нас.

Планы - сделать "Сладко" российской маркой через пару лет. Когда мы брались за эту идею, каждый отвечал себе на вопрос: веришь ты, что это возможно, или нет. А приняв решение, ты уже не имеешь права не верить ни секунды, что это не получится. Мы шли к созданию объединения два года. Удалось набрать команду людей, после общения с которыми у меня появилось больше уверенности, что холдинг получится.

Представьте себе двойной лед. Он бывает весной и теплой зимой. Идешь по тонкому льду и проваливаешься. Воды по колено. А под ней зимний толстый лед, и ты не тонешь. Если рассматривать эти два слоя врозь - они достаточно слабы. Менеджмент, который мы взяли в "Сладко", уже строил систему продаж и маркетинг в российских масштабах. Он знает, как это делается. Этот слой - надежный зимний лед с высоким запасом прочности.

Валерьян Хубулава, президент недавно созданного холдинга "Сладко", куда вошла и "Конфи", один из авторов новой для нашего кондитерского рынка бизнес-стратегии: понять, что им нужен именно Шилов, акционеры смогли за два часа общения, а убедились, что не ошиблись, через полтора года.