С момента, когда Тюменскую область возглавил уроженец Югры Сергей Собянин, приход в руководство предприятий Тюменского юга топ-менеджеров с северных территорий (Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов) стал массовым явлением. Сегодня таких предприятий уже десятки. Справедливости ради отметим, что ротация носит скорее экономический, нежели политический характер. Руководители крупнейших российских компаний, имеющие интерес в регионах, в том числе и в Тюменской области, самом богатом субъекте федерации, в последние годы активно меняют "красных директоров" на менеджеров нового поколения. Предпочтение отдается тем, кто прошел школу на предприятиях Тюменского севера, приучен к жесткой финансовой и трудовой дисциплине. Последние качества особенно важны: на новом месте менеджерам приходится начинать с наведения порядка именно в этих сферах.

Константин Лысяный назначен на должность генерального директора ОАО "Сибнефтепровод" (СНП) в феврале 2000 года. По магистралям этого предприятия, крупнейшего подразделения АК "Транснефть", прокачивается до 75% нефти, добываемой в России. Казалось бы, проблем у нефтетранспортников быть не должно, тем более что Транснефть - монополист в отрасли. Однако в наследство Лысяному достались миллиардные долги.

Сегодня СНП полностью рассчитался по долгам и кредитам. Зарплата за последний год выросла на 43%. При этом бюджет структуры стал прозрачен. "У нас нет никакой двойной бухгалтерии", - любит повторять Константин Лысяный.

- Константин Кириллович, бытует мнение: на Сибнефтепровод, впрочем, как и на другие предприятия юга Тюменской области, северяне пришли, чтобы трудоустроить своих и прибрать к рукам собственность.

- Последнее, что было нажито прежним руководством, - долги на миллиарды рублей. Думаю, здесь комментарии излишни. А слухи о "кадровых зачистках" возникают из-за недостатка информации. Практически все, кого мы взяли на работу, - жители юга области. Такая же ситуация в подразделениях СНП и в Тюмени, и в других городах.

- Ну, одним слухом меньше. Ваши заявления о необходимости сделать бюджет Сибнефтепровода прозрачным - бальзам на душу работникам фискальных органов. Однако нет ли тут позерства? Ведь СНП - сугубо государственная организация. Естественно, банкротить ее никто не хочет. Не потому ли правительство России пошло вам навстречу, повысив тарифы на транспортировку нефти настолько, что СНП рассчитался по долгам и даже может позволить себе такую роскошь, как честная уплата налогов?

- Позвольте с вами не согласиться. Действительно, 100% акций СНП принадлежит Транснефти. Но СНП - лишь часть этой компании. Поэтому не совсем корректно говорить, что ставки на нефтеперекачку меняли исключительно ради его спасения. Да и вряд ли, зная, что государство бросит СНП спасательный круг, поможет рассчитаться с долгами, в Транснефти пошли бы на столь радикальные изменения в кадрах. Президент Транснефти Семен Вайншток предложил мне возглавить Сибнефтепровод, честно предупредив, что предприятие проблемное и работа предстоит тяжелая.

- Почему вы согласились? Ведь вы возглавляли в тот момент преуспевающее нефтедобывающее предприятие "Покачевнефтегаз" - и вдруг уход в другую отрасль?

- Я - человек команды. А это в первую очередь ответственность: если ты качественно не выполнишь свой объем работы, значит, подведешь других. В системе ЛУКойла, где я проработал почти два десятка лет, не принято подводить. Этот подход, на мой взгляд, наиболее приемлем, когда речь идет о стратегически важной для страны нефтяной отрасли. А с Вайнштоком мы работали в Когалыме. Естественно, он формирует свою команду из проверенных людей.

- Выходит, вы - человек Вайнштока и пресловутый блат, завуалированный под "свою команду", живет и процветает?

- Во-первых, нельзя назвать блатом уход из процветающего предприятия в компанию, которой угрожает банкротство. Во-вторых, меня пригласили на должность гендиректора Сибнефтепровода не из рядовых мастеров. К тому же Семен Михайлович никогда не набирал в команду людей по принципу "угоден - не угоден". Прежде всего его интересуют профессиональные качества. Так принято на Севере. С этой точки зрения быть, как вы говорите, "человеком Вайнштока" не так уж и плохо.

- Главная проблема, которую вам пришлось решать, когда вы пришли в девятитысячный коллектив нефтетранспортников?

- Отсутствие прозрачности в производственной и финансовой сферах. Заказы и расчеты осуществлялись через четвертые-пятые предприятия. Поэтому не удивительно, что финансовая ситуация на СНП оставляла желать лучшего. В начале 2000 года долг компании только по кредиторским обязательствам составлял 1,5 млрд рублей.

- Это просчеты прежних менеджеров?

- Если говорить прямо, думаю, предприятие загоняли в эту ситуацию вполне осознанно: о том, что рано или поздно придется платить по обязательствам, все прекрасно знали. Приведу пару примеров. Предыдущее руководство предложило построить нефтеперерабатывающий завод в пригороде Тюмени. Было создано ОАО, 76% акций которого принадлежало физическим лицам. По "странному совпадению", руководителям Сибнефтепровода. Финансировать строительство завода решили, естественно, за счет СНП. Общие потери предприятия составили порядка 25 млн долларов! Что теперь со "стройкой века"? Завод не достроен, руководство ушло, долги остались. В настоящее время правоохранительные органы расследуют это дело. Кроме того, на Сибнефтепроводе активно работала схема так называемого поручительства: под гарантии предприятия брались многомиллионные кредиты. Их, конечно, не возвращали. Брали кредиты у предприятия и сами банки. К примеру, лопнувший банк "Тюменский кредит" задолжал СНП 160 млн рублей. И это только один из "висячих" счетов, полученных нами в наследство.

- И вы при всей этой неразберихе платили по всем своим счетам?

- А что было делать? Кредиторы в любой момент могли подать на нас в суд и заставить рассчитываться имуществом. Именно на 2000 год пришелся пик гашения кредитов. На это ушла практически вся наша прибыль. В результате пришлось уменьшить затраты по целевым программам, в том числе по социальному блоку. Это был единственный способ решения проблемы. К июню мы рассчитались по долгам. По итогам прошлого года СНП получил 7,7 млрд рублей тарифной выручки, из которых в бюджеты различных уровней перечислено 1,8 миллиарда. Мы сумели поднять работникам зарплату и, единственные из всех подразделений Транснефти, изыскали возможность по итогам года выплатить 13-ю зарплату.

- Неужели так легко: пришли, тут же заплатили по счетам да еще и зарплату подняли?

- Не буду лукавить, решение правительства о повышении тарифов облегчило нам задачу. Однако повторю: мы рассчитывали прежде всего на себя, работали по своей программе, которая в любом случае дала бы положительный результат.

- Если бы не стечение обстоятельств, выход из кризиса затянулся бы?

- Не думаю, что на годы. В нашей программе были учтены многие моменты. Просматривали даже вариант функционирования предприятия в случае снижения тарифов за транспортировку нефти.

- Кстати, как отреагировали на изменение ставок ваши бывшие коллеги-нефтедобытчики? К тому же, насколько нам известно, это не единственный "сюрприз", преподнесенный им в минувшем году: с них еще и предоплату за транспортировку требуют.

- А как вы хотели? Они ведь тоже отпускают нефть исключительно по предоплате. Так что здесь все справедливо. А что касается бывших коллег, то не нужно думать, что мы теперь по разные стороны трубы. Никаких обид: каждый решает свои производственные задачи. Переход на работу с нефтедобытчиками по предоплате был предусмотрен нашей антикризисной программой. Мы целенаправленно добивались от ФЭК этого решения.

- Как оценивают в руководстве Транснефти то, что вы сделали за год? Из СНП уводились огромные средства, этого в Москве не могли не замечать. Вдруг вы спутали кому-то карты?

- Вайншток пришел в Транснефть осенью 1999 года, и с этого момента компанией был взят курс на централизацию бюджета: сметы всех десяти подразделений теперь утверждаются в Москве. Кстати, именно так и удалось выявить злоупотребления на местах, оценить их размеры. А устраивало или нет это положение дел прежнее руководство Транснефти, не мне судить. Это скорее компетенция правоохранительных органов.

- Экспортные поставки российской нефти на мировой рынок увеличиваются. Пропускная мощность магистралей СНП соответствует возрастающим объемам?

- В начале 80-х в стране был пик добычи нефти: ежедневно прокачивалось около миллиона тонн. Сегодня мы прокачиваем в сутки 590 тысяч. Резерв есть.

- Вернемся к внутренним проблемам СНП. Зарплату сотрудникам повысили, а социальные льготы когда вернете?

- По мере возможности. Хотя мое мнение - лучше повышать зарплату (сегодня в среднем по СНП она составляет более 14,5 тыс. рублей). Пусть сами решают, на что расходовать средства. Так принято во всем цивилизованном мире. Кстати, это эффективнее и для предприятия.

- Значит ли это, что рациональный подход к расходованию средств - принцип руководства СНП?

- Мы не можем позволить себе транжирить заработанное, отнюдь не все проблемы предприятия решены. Поэтому внимательно смотрим, куда идет каждый рубль. Так было принято в Когалыме, так сегодня работает и СНП. К примеру, в начале прошлого года у нас было 26 дочерних предприятий. При проверке выяснилось: большинство из них убыточны. И мы приняли решение изъять оттуда капитал.

- По-вашему, при существующей в России базе налогообложения предприятия могут позволить себе не утаивать данные о реальных доходах?

- По-моему, 13-процентная ставка подоходного налога - не такое уж тяжкое бремя для предприятия, чтобы его руководство продолжало финансово изощряться и платить сотрудникам зарплату в конвертах. Конечно, есть сила привычки, инерция. Дело, наверное, не столько в недобросовестности налогоплательщиков, сколько в том, что в последние десять лет мы привыкли не доверять государству. Вернее, оно научило нас не доверять. Надеюсь, это время позади.

Двойная бухгалтерия - палка о двух концах. Сегодня руководитель обманывает государство, а завтра, убедившись в безнаказанности, начнет утаивать доходы от сотрудников и распоряжаться средствами по своему усмотрению. В итоге страдает предприятие. Примеров тому по стране - масса. Ситуация, в которой совсем недавно пребывал СНП, лишь подтверждает сказанное. Наконец, у руководителя должен быть элементарный инстинкт самосохранения.