В начале 90-х среди бизнесменов ходил анекдот: "Встретились два брокера. Один у другого спрашивает:

- У тебя есть металл?
- Есть.
- А у тебя лес есть?
- Есть.
Они пожали друг другу руки. Первый пошел искать лес, второй - металл".

Так зарождался этот рынок. Слова "швеллер", "уголок", "балка" осваивали комсомольские работники, продавцы, врачи, учителя. Однако мало кто сделал торговлю металлом по-настоящему своей профессией. Екатеринбургская Сталепромышленная компания тоже 10 лет назад начинала с брокерской конторы товарной биржи. Сегодня она входит в десятку крупнейших металлоторговцев России. При этом не пользуется "родственными" связями с заводами-производителями, нет у нее лобби и в политических кругах. И все эти десять лет у руля компании стояла одна команда во главе с ее лидером, генеральным директором Алексеем Сухневым . С ним и беседуем.

- Вы застали время, когда заключались "воздушные" сделки?

- Конечно, мы прошли все этапы. Но воздухом не торговали. Просто начинали с малого, с одной пачки листа: купили, продали, потом купили в два раза больше, снова продали. Основной объем металла в то время шел через государственные предприятия, которые получали его по госзаказу, а излишки выбрасывали. Это и был вторичный рынок. Пытались что-то еще делать, искали себя. Эти годы были самыми сложными - опыта и знаний мало, а ошибиться в выборе направления деятельности легко. Но мы угадали...

- Интересно как?

- Интуиция подсказала, что торговля металлом - дело выгодное и перспективное. Но для того, чтобы сделать бизнес рентабельным, надо было многое менять. Прежде всего - отношение к заказчику. Нельзя работать по социалистическим принципам. В то время мы арендовали склад у государственного предприятия Уралсантехмонтаж. Там хранилась продукция и отпускалась покупателям. Что такое госпредприятие, объяснять не надо. Перерыв на обед - работа закончена, шесть часов - все по домам. И неважно, что клиент стоит и ждет отгрузки. А мы уже начали понимать, что сэкономленное время заказчика - это наши деньги. Поэтому решили приобрести базу в собственность и попытаться сделать так, чтобы обслуживаться у нас было комфортно. Для начала ликвидировали очереди машин за металлом. "Хозяйство" досталось далеко не лучшее: склады старые, ячейки для складирования металла разрушенные, неудобные, кранов не хватает. Мы все это постепенно меняли, восстанавливали и в итоге решили проблему: скорость обслуживания выросла и, как следствие, объемы продаж пошли вверх. Именно тогда мы на практике оценили изложенные в книгах по менеджменту рыночные принципы ведения бизнеса. С тех пор стараемся им следовать. Сейчас построили новый офис, где открыли специальный зал для обслуживания клиентов. Теперь им не надо оформлять документы в разных местах: здесь им и накладные выпишут, и сертификат выдадут, и оплату проведут. То есть мы изначально сделали ставку на клиента.

- В чем вам удалось обойти на повороте конкурентов в борьбе за потребителя?

- Наш клиент - "от садовода до завода", и в этом изюминка. Мы можем продать один уголок, а можем и вагон. Поэтому к нам идут все: садоводы, которым надо построить теплицу, маленькая фирма по производству железных дверей, строительная компания, крупное машиностроительное предприятие...

- То есть такой большой металлургический супермаркет. Но если это магазин, там всегда должен быть товар.

- Безусловно. Мы над этим с самого начала работали. Задолго до того, как вторичный рынок исчерпал себя, начали налаживать отношения с заводами-производителями. Объехали чуть не всю Россию, заключили договоры. Задача стояла такая - отладить механизм регулярного поступления металла на наш склад. Для этого нужно быть уверенным, что завод всегда тебе отгрузит именно ту продукцию, которую нужно. И иначе как выполнением всех обязательств перед ним эту задачу не решить. Постепенно сложилась репутация надежного партнера, нам стали доверять более 20 предприятий России. Некоторые заводы даже шли навстречу и отпускали товар с рассрочкой платежа. В итоге мы добились того, что на складе стало столько металла, что мы могли удовлетворить потребности всех клиентов и в любых объемах.

- И вдруг почувствовали себя компанией российского масштаба...

- Самым удачным был, наверное, 1999 год: мы перешагнули рубеж в 10 тысяч тонн продаж в месяц. Тогда мы впервые послали информацию в журнал "Металлоснабжение и сбыт", который проводил рейтинг среди российских фирм - и по объемам продаж сортового проката оказались на пятом месте. Вот тогда-то мы и поняли, что переросли рамки региональной фирмы. Тем более что к тому времени у нас уже сформировалась филиальная сеть в 15 регионах. Сейчас в компании 18 филиалов и семь представительств по России и СНГ.

- Это что-то изменило в работе компании, может, стало больше амбиций?

- Гордиться собой можно, и оценивать итоги сделанного тоже нужно, но если стоять на месте, амбиции быстро исчезнут. Тем более сейчас мы вошли в нишу, где работают серьезные и действительно грамотные конкуренты. Новый проект, над которым сейчас работает вся команда, - создание сети металлоцентров. За этим будущее. В общем-то мы давно уже оказываем разного рода дополнительные услуги: по необходимости режем мерную длину, есть у нас небольшой объем сварочных работ, я уже не говорю об упаковке и доставке металла или изделий из него заказчику. Но это очень маленькие объемы, не более 3%. Мы же хотим, чтобы этот вид услуг давал до 30% прибыли. Для этого нужно вводить новые площади, закупать современное технологическое оборудование, повышать квалификацию персонала.

- Кстати о персонале. Насколько общий результат зависит от конкретного человека?

- До определенного момента влияние человека на бизнес есть всегда. Это и не учитывать нельзя, но и переоценивать "роль личности" тоже не стоит. Я понимаю, сложно найти золотую середину. Но мне кажется, в чем-то мы подошли к ней. От нас за десять лет ушло очень немного людей. Возможно потому, что мы старались находить компромиссы. Если я вижу, что человек выработался на одном месте, я стараюсь найти ему другое применение. Кстати, таким образом и возникают новые направления в бизнесе. Профессиональный рост нужно стимулировать, нельзя, чтобы человек останавливался. Сейчас, например, мы работаем над созданием внутренней системы аттестации сотрудников.

- Для нашего рынка десять лет - очень много. Я знаю немного людей, которые проработали вместе десять лет. Скорее наоборот: друзья, начавшие бизнес, вскоре становились заклятыми врагами. Вы не устали друг от друга?

- Нет, как ни странно. Наверное, нас выручила стройотрядовская школа. Все, кто начинал бизнес, бывшие студенты УПИ (Уральского политехнического института. - Ред .) и бойцы стройотрядов. Поэтому в первое время мы, может, меньше уделяли внимания профессионализму, зато ценилась искренность, понимание общей задачи, чувство коллективизма. Может поэтому у нас не возникла эйфория от первых успехов, мы не бросились растаскивать фирму, покупать за рубежом дома и решать личные проблемы. Доверяя друг другу, мы не боялись вкладывать заработанные деньги в развитие компании.

- Это правда, что в Свердловской области до сих пор сильны традиции стройотрядовского движения?

- Правда. Хотя бы потому, что ни в одном регионе стройотрядов как таковых уже не осталось. А у нас не только студенты до сих пор выезжают на стройки, но и бывшие стройотрядовцы не бросают друг друга. Взять ту же Знаменку (региональный фестиваль стройотрядовской песни. - Ред .): каждый год мы съезжаемся, общаемся под песни у костра.

- А потом снова вместе работаете... Не мешает делу?

- Скорее наоборот. Многие стройотрядовцы раньше всех пришли в рынок. И пришли уже со сложившейся философией, с какими-то принципами. Поэтому, может, нам несколько легче было усваивать "рыночные" уроки.

- Можно ли назвать принадлежность к тому или иному стройотряду своеобразной "визитной карточкой" в деловой среде?

- В моем понимании, это плюс. По крайней мере я знаю, что этому человеку доверять можно.