Прогрессмен

Лариса Чинькова
11 февраля 2002, 00:00
  Урал

Андрей Зорин: "Бизнес - это непрерывное движение вперед к неведомому"

Генеральным директором Ижевского научно-исследовательского технологического института "Прогресс" Андрей Зорин стал полтора года назад. Его коллеги, руководители предприятий оборонно-промышленного комплекса Удмуртии, в этом году один за другим отмечают золотые юбилеи. По сравнению с ними он вызывающе молод - ему 31 год. И как топ-менеджер принципиально иначе устроен: "Я знаю, как сделать бизнес эффективным". Заметьте, речь идет об оборонном институте.

Первый опыт Зорина в бизнесе не был удачен: в 1992 году вместе с однокурсниками по ижевскому техническому университету он пытался организовать производство определителей телефонных номеров - не хватило инвестиционных ресурсов. Позже Зорин добился цели: создал в Ижевске эффективную научно-производственную фирму "Радио-Сервис", производящую радиоэлектронное оборудование мирового уровня. Сегодня не менее амбициозные цели он ставит перед "Прогрессом".

Через Голландию Россия виднее

- Андрей Васильевич, ваша продукция - технологии. Насколько они востребованы сегодня в ОПК?

- Да, мы создаем только технологии. Отрабатываем изделия оборонного назначения для постановки их на поток: разрабатываем маршрутные технологии, прописываем технологические процессы, создаем необходимое оборудование. Фактически поставляем заводы "под ключ". За годы существования институт выдал 30 таких предприятий. На этом рынке оборудования ему, безусловно, и следует оставаться. Доля продукции ВПК в общем объеме производства "Прогресса" превышала 90%, и резкое сокращение гособоронзаказа в 90-е годы привело к обвалу. Даже если бы институту удалось быстро сориентироваться в рыночной конъюнктуре, мобильно перейти на выпуск гражданской продукции было нельзя. Мы потеряли бы нашу главную ценность - ученых-производственников.

- Тогда "Прогресс" фактически спас заказ Министерства финансов России и Гознака: здесь была создана первая российская линия для печатания денег. Какова сегодня доля "побочного" продукта?

- Около трети. У ведущего отраслевого технологического института, ориентированного в том числе на отработку новых образцов ракетного и стрелково-пушечного вооружения, больше быть не может. Относительная стабильность наступила в 2001 году, когда государство, осознав прежние ошибки в развитии оборонно-промышленного комплекса, занялось финансированием не только армии, но и созданием новых образцов техники. Для нас стабильность - это возможность долгосрочного планирования.

- Долгосрочное планирование в наших-то условиях? Рискуете...

- Но все равно пытаемся. График выполнения договоров с некоторыми предприятиями расписан до 2005 года: безусловный риск. Когда ситуация в стране меняется слишком быстро, невозможность долговременного планирования - главная проблема. Вспомните кризис... В итоге из оборонной сферы нам пришлось уйти и заняться производством оборудования для нефтяной, химической, шинной промышленности и его модернизацией. На самом деле часто для предприятий нет необходимости в приобретении нового оборудования. В мировой практике используется примерно 70% модернизированного. Это дешевле, причем на Западе его стоимость составляет 70% от цены нового, в России не превышает 50%. Психология заказчиков такова, что пока они не готовы платить больше за модернизированные станки, даже если те по своим характеристикам превосходят новые. Потому что под модернизацией у нас часто понимают просто ремонт оборудования, бывшего в употреблении. На самом деле это не только восстановление, а главное - улучшение основных показателей и характеристик станка.

- Учитывая, что в целом по России износ оборудования в машиностроительной отрасли превышает 80%, на этом рынке у "Прогресса" должны быть хорошие перспективы.

- Из-за этих наших невероятных "перспектив" работникам предприятия пришлось забыть про выходные.

- Вы еще скажете, что они с радостью к этому готовы...

- А что? Зарплата с июня прошлого года выросла с 2300 до 3800 рублей: для машиностроительной отрасли республики неплохо. Я никого не буду уговаривать. Если получат где-то предложение лучше, значит, "Прогресс" неконкурентоспособен. Пока все наоборот. Но и у нас есть "уроки на завтра".

Меня, например, всегда удивляет соотношение объема производства и численности работников на российских и зарубежных предприятиях. В похожей на нашу голландской компании, производящей оборудование для шинной промышленности, работает всего 102 человека. А объем производства несопоставим с нашим - сотни миллионов долларов. Коллектив "Прогресса" - более 600 человек. Почему меньшее количество людей выполняет больший объем работы? Ответ прост. Компания с большей численностью в Голландии просто не выживет: зарплата инженера 4 тысячи долларов, плюс 60% налоги, плюс содержание рабочего места. Всего порядка 8 - 9 тысяч долларов ежемесячно. При этом стоимость продукта у нас примерно одинакова. Поэтому, думаю, только при соответствующей квалификации работников Россия станет абсолютно конкурентной страной. Да, компания на Западе более эффективна, потому что ее конструктору, в отличие от нашего, не надо объяснять, что недостаточно просто скопировать технологию, важно сделать ее экономически интересной.

Не посылай прайс в урну

- Андрей Васильевич, с чего вы начали, придя в "Прогресс"?

- С анализа всех видов бизнеса, которыми он занимается. Маркетинговой службы просто не было, что, естественно, не вело к росту продаж. Но самое главное - не развивались новые направления. Для нас это по определению недопустимо: институт создает интеллектуальную собственность, тиражирует ее и получает прибыль. Мы не можем производить станок по чужой документации, в этом случае мы просто переводим металл в стружку и прибыли не имеем.

Одним из перспективных направлений, которые мы определили, стала разработка технологий и оборудования для производства автомобильных шин. Сегодня наши балансировочные станки по всем параметрам превосходят любое зарубежное оборудование. Его, кстати, предпочитают и западные инвесторы, работающие на российских шинных заводах. Оно ненамного дешевле западного, но характеристики лучше.

Однако произвести оборудование - мало. Его нужно продать. В России всего 15 предприятий, которые могли бы стать нашими заказчиками. Ранее "Прогресс" работал только с двумя. За полгода мы заключили контракты со всеми остальными. Если вы сидите на месте, у вас ничего не выйдет. Надо ездить в командировки, разговаривать с клиентом лично и понимать, чего он от вас хочет. Прайс, высланный по факсу, может оказаться в урне. Вообще самый эффективный способ маркетинга - убеждение в ходе личной встречи, глаза в глаза.

- Что еще должен уметь топ-менеджер?

- Обязан глубоко понимать процессы, которые происходят в его сфере, на мировых рынках, чтобы правильно найти нишу для своего бизнеса, не промазать. Задача генерального директора - четко сориентировать предприятие. А дальше остается выстроить схему решения задач: это уже просто, обычный алгоритм.

- Может, просто - потому что до практики была теория? Ваша докторская диссертация, насколько я знаю, посвящена организации управления ресурсами производственного предприятия... Вы, кандидат технических и доктор экономических наук, автор ряда изобретений, бизнес предпочли науке. Не жалеете?

- Жалею. Но в жизни всегда приходится выбирать. Кстати, если на Западе я покажу свою визитку, где будет написано "доктор", меня будут воспринимать как ученого, а не как бизнесмена. Занимаетесь наукой? Пожалуйста, для этого есть университетская кафедра, но в бизнес не лезьте. В то же время администратору незачем тратить время на получение докторской степени. Разделение очень четкое. И я свой выбор между хорошим конструктором и хорошим администратором сделал. Раздвоения личности у меня точно нет. Мне безумно интересна наука, академические задачи. Предложение возглавить серийный завод я бы наверняка отклонил: там творчества нет. А вот в НИТИ "Прогресс" возможности для творчества колоссальные. Мы одновременно можем заниматься и установкой воздушно-плазменной резки, и сваркой электронным лучом, и технологиями двойного назначения.

У каждой проблемы есть десятки способов решения: одни более эффективны, другие - менее. Критерий же эффективности технологии один - она должна окупиться в течение двух лет. Отчет ложится на стол генерального директора: для главного инженера может быть важно красивое решение проблемы, для гендиректора - экономическая целесообразность. Причем мы рассчитываем, чем наша технология экономически выгодна конкретному клиенту, и показываем ему, на чем можно сэкономить, приобретя ее.

- Более 40% продукции института уходит за рубеж. Что принципиально нового появилось в правилах игры на мировых рынках в последнее время?

- Для нас особых изменений нет. Я точно знаю, что поставка любого нашего нового станка, например, в Китай заканчивается его беззастенчивым копированием. Как мы к этому относимся? Спокойно, а что делать: пытаться использовать для защиты от копирования патент смысла нет. Для получения европейского патента придется потратить 30 - 40 тысяч долларов, причем патентуется только определенное технологическое решение. А китайцы - гении подделок, они его слегка меняют - и все, ваши десятки тысяч долларов никому не нужны.

О новом дереве и старых обезьянах

- А что вообще в бизнесе имеет смысл? Какова его конечная цель?

- Бизнес - это непрерывное движение вперед к неведомому. Назвать его конечную цель невозможно. Поэтому надо ставить и обсуждать промежуточные цели. Но и они могут быть разными. Например, есть цель - стать лучшим производителем оборудования в определенной области. Построить новое здание для института - тоже цель, но просто смешная по сравнению с первой.

- Создав компанию "Радио-Сервис", вы разработали для нее идеологию. В "Прогрессе" она применяется?

- С трудом. Причина в психологическом факторе: коллектив института сформировался в основном 30 лет назад, у него свои традиции, недостатки и достоинства. Люди умели хорошо работать в прежние времена, но рыночная экономика требует новых знаний и умений. Классическая ошибка менеджмента - боязнь изменить старую команду предприятия.

- А вы не боитесь?

- Боюсь: хороших специалистов, принимающих решения в технической плоскости, оставил на местах. Но если управленцев не поменять под себя, то эффективность компании будет снижаться. Тот управленец, который не принимает мою философию, не будет проводить и мое решение в жизнь. На выходе я получу искаженную версию идеологии компании. Поэтому в ее интересах не могу допустить этого. Когда новому топ-менеджеру "Крайслера" показали усовершенствованную структуру управления, он внимательно посмотрел и сказал: "Дерево-то новое, только обезьяны старые". И в итоге сменил почти всю управленческую команду.

- Вы так уверены в непогрешимости вашей идеологии управления... А каковы ваши принципы?

- Я готов работать с человеком, имеющим хорошую репутацию. Выполняю данные обещания как внутри предприятия, так и за его пределами. Четко отделяю главное от второстепенного, потому что всю работу сделать невозможно: надо знать, на что можно временно закрыть глаза, а что необходимо сделать обязательно. Нельзя допускать интриг и подковерных игр в компании - тогда большая часть времени уйдет на распутывание этих клубков, а не на достижение поставленной цели.

- И как с игроками боретесь?

- Увольнением. Другого не дано.

- Техническое образование помогает управлять?

- Иногда мешает - возникает искушение самому все переделать. Но администратор не должен влезать в технические вопросы, заниматься наукой, планированием, финансами, иначе у него катастрофически не хватит времени на то, что кроме него не обеспечит никто. Есть специалисты, которые за эту работу получают зарплату. И если они по какой-то причине не выполняют свои обязанности, их надо менять. Я часто встречаюсь с людьми, которые великолепно и правильно говорят, но после ничего не делают. Таких людей очень много.

- Вас это раздражает?

- Смотря где работают. Если в другой компании, то это проблема другой компании. Если в моей - будут уволены за профессиональное несоответствие. Критерий деятельности один - результат. Когда сталкиваешься с тем, что любое начинание вязнет в окружающей среде, когда твои подчиненные безынициативны, - неинтересно работать. Я должен видеть горящие глаза сотрудников, только тогда что-то получается. Иначе мои решения просто тихо не исполняются, а эффективность компании падает.

- И как вы глаза "зажигаете"?

- Пытаюсь увлечь общими целями и задачами, обозначить перспективы. Это сложно, но иначе невозможно работать. Человек должен чего-то хотеть. Иначе от него не стоит ждать результата. Так зачем ему мучиться самому и создавать проблемы компании?

Я очень люблю инициативных людей. Хотя инициатива тоже должна быть оправдана. Там, где по технологии для рабочего нет ни шага влево, ни шага вправо, "творчество" только мешает. Но безынициативный конструктор - это катастрофа.

- Но ваш персонал зачастую старше вас. Не сложно требовать инициативы?

- Легко. Возраст абсолютно ничего не значит, если есть желание достичь определенной цели. А энергия бывает больше, чем моя. Недавно у нашего ведущего конструктора, ему 67 лет, родился ребенок. А вы говорите - возраст...