Крутой поворот

Москва, 04.03.2002
«Эксперт Урал» №9 (44)
Федор Воропаев, исполнительный директор ОАО "Уралмаш", намерен превратить его в совершенно новую компанию

ОАО "Уралмаш" (15 тысяч работающих, 61 тысяча тонн механоизделий произведено в 2001 году на сумму 120 млн долларов) входит в крупнейшую российскую машиностроительную компанию " Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ), которая производит около 70% бурового оборудования, 60% специальных сталей, свыше 90% горного оборудования и около 50% оборудования для атомных станций. Основными потребителями продукции Уралмаша в нынешнем году будут Магнитогорский металлургический комбинат, Качканарский ГОК, угольная компания " Южный Кузбасс", Сургутнефтегаз, " Юкос", Сибнефть и другие.

Бизнес все более понимает, что созданием конкурентных преимуществ нужно заниматься непрерывно. Любое промедление, в то время когда кто-то на рынках уходит стремительно вперед, губительно. В крупной корпорации над их созданием трудится некий командный мозг. Но кто-то в команде способен обеспечить новый рывок вперед, кто-то нет. Селекция команд - новая безудержная гонка, которой увлечены собственники и топ-менеджеры. Интеллект в отечестве востребован как никогда. Потому что он теперь делает деньги. Каха Бендукидзе минувшей осенью с помощью консалтинговых фирм провел оценку действующих менеджерских команд - головной и входящих в корпорацию ОМЗ заводов. Итоги тестирования 400 менеджеров позволили выдвинуть в высший эшелон управления компанией ряд новых руководителей. В самом конце декабря исполнительным директором гиганта машиностроения - ОАО "Уралмаш" - стал 33-летний Федор Воропаев.

Основные узлы

- Федор Анатольевич, как вы оцениваете Уралмаш в ряду отечественных и мировых компаний?

- Как бы громко до сих пор ни звучало имя Уралмаш, по выработке на одного человека - 8 тысяч долларов - он остался в прошлом веке: 15 тысяч работающих производят продукции на 120 млн долларов в год. Это в десятки раз меньше выработки у иностранных кампаний: у машиностроительных - 120 тысяч долларов на человека, у инжиниринговых - 250.

- Почему у вас с ними такой резкий разрыв? На какие мысли это наводит?

- Что мы до сих пор многое делали неправильно. Как и у большинства предприятий в России, у нас сохранялась нерыночная структура бизнеса. В ОАО до минувшего декабря входили автотранспортное предприятие, теплицы, типография, ремонтные службы, гостиница и прочее. То есть завод, обремененный различными вспомогательными службами, подразделениями, вел натуральное хозяйство. Оно больше поглощало средств, чем приносило дохода.

- Но считается, что такие заводы обречены нести социальную нагрузку, не смеют сокращать людей, которым некуда пойти?

- Это неверный взгляд, старые представления об экономике. Мы занимались этой проблемой и нашли ей решение. В 2002 году мы продолжим сокращение непроизводственных затрат, реструктуризацию непрофильных служб, перевод их на рыночные условия. Создадим на базе десяти бывших подразделений Уралмаша новые предприятия. По прогнозам, в это десятилетие в стране будет развиваться именно сектор услуг, к которому и относятся наши вспомогательные службы. Инвестиционный подъем, который не за горами, спровоцирует рост потребления услуг. Так что работа в России найдется многим людям.

Высвободив в этом году треть или даже половину персонала, не занятого на основном производстве, мы на столько же увеличим выработку на человека. Но это будет все равно мизер.

- Значит, ликвидация натурального хозяйства - еще не самое главное?

- Я считаю, вторая наша, более глобальная проблема - неправильно организованный сам бизнес-процесс, его нужно выстраивать заново, что мы уже и начали делать. Конкурируя с предприятиями аналогичного профиля, Уралмаш очень серьезно проигрывает по срокам изготовления заказов. Пропускную способность завода тормозит устаревшая модель организации производства.

В советские времена структура предприятия, включая абсолютно все системы: подготовки производства, движения деталей, заводоуправление, была выстроена под выпуск 280 - 300 тысяч тонн механоизделий в год, такой она и осталась. Хотя сейчас мы упали в объемах в пять раз и выпускаем 62 тысячи тонн другой продукции, более комплексной. Но процесс не идет в пять раз быстрее! Потому что 15 тысяч человек сегодня повторяют все операции в той же последовательности и теми же темпами, что делали когда-то 35 тысяч. И это проблема не только Уралмаша - всех российских машиностроительных предприятий.

И третья проблема, тоже общая для отрасли, - уралмашевцы до сих пор пытались объять необъятное, заключить на заводе полный цикл изготовления, например буровой. Так Уралмаш был когда-то задуман. В мире же давно у большинства машиностроительных компаний развита кооперация, они концентрируют у себя производство основных узлов, размещая заказ на комплектующие на других предприятиях. Кооперация значительно ускоряет процесс изготовления заказа и оборачиваемости денежных средств.

Другого пути у нас просто нет, если мы хотим быть конкурентоспособной компанией, получать заказы. Уралмаш в 2001 году имел большой портфель заказов, но не смог его физически выполнить по тем причинам, о которых я сказал. На этот год портфель заказов ОАО составляет 4,6 млрд рублей и объемы производства намечено увеличить на 6% за счет развития кооперации. Мы на сегодняшний день проигрываем не качеством продукции - наша не уступает аналогам, то есть инжиниринг достаточно хорош. Мы проигрываем крупным зарубежным компаниям по срокам.

Концепция отхода от натурального хозяйства, смены бизнес-процессов, специализации на основных узловых частях легла в основу нового стратегического плана и уже активно реализуется с начала этого года.

Сила и слабость

- Говорят, ее одобрил Каха Бендукидзе, что и определило ваш карьерный рост: из советников генерального - в финансовые директора, затем - исполнительный директор.

- До работы на заводе я занимался консалтингом и аудитом на предприятиях Свердловской области. На Уралмаш меня пригласил в 1998 году гендиректор Олег Дмитриевич Белоненко. Я занимался разработкой программы улучшения финансово-хозяйственной деятельности завода, ее необходимость уже тогда была более чем очевидна. Основной состав нынешней команды менеджеров предприятия был сформирован Белоненко. Но никто из нас после его гибели долгое время не решался занять этот пост - планка, установленная Олегом Дмитриевичем, была слишком высока. Я дал согласие лишь тогда, когда внутренне почувствовал: я готов, знаю, что делать для изменения ситуации. Хотелось бы перестроить все быстро, но реально это займет лет пять.

- Что вы хотите получить в итоге затеянных перемен?

- Уралмаш станет компанией, где выработка на человека будет хотя бы 50 тысяч долларов. Для России это будет уже хорошо.

- Какие внешние причины мешают вашей "домашней работе" по перестройке компании? Что нужно преобразовать в отечественной экономике?

- Ее не надо "преобразовывать", экономика - это достаточно объективный процесс, управлять им бесполезно. Лучший вариант - когда правительство создает условия для улучшений. По мере интеграции с мировой экономикой отечественные компании неизбежно будут переходить на ее стандарты. Но бухгалтерские стандарты - не самое главное, важнее стандарт поведения, мышления. Нас это волнует, ведь мы конкурируем только с Западом, потому что второго Уралмаша в России нет. К сожалению, пока проигрываем.

- Ну так какие условия вам нужны, чтобы выигрывать?

- Государство должно понимать причину слабости российского бизнеса, отсутствия оборотных средств у него, у банковской системы и принимать соответствующие решения. Нужны прямые государственные кредиты под техническое перевооружение, конкретные крупные проекты, под наши векселя. А эмитентом кредита должен являться Центробанк, о чем уже говорится с 1992 года, но воз и ныне там. В противном случае предприятия российской перерабатывающей отрасли никогда не смогут реально конкурировать с западными. Только и будем выезжать на нефти да газе.

Любой региональный банк уступает по мощности крупным промышленным компаниям. Уралмаш сопоставим с любым из них с точки зрения финансовых потоков. Я не могу сказать, что завод плохо кредитуется, хотя его кредитный портфель составляет всего 10 млн долларов. Поэтому сейчас серьезно работаем с банками, в основном московскими.

Но вопрос в том, насколько они готовы давать гораздо большие кредиты, которые нам понадобятся в скором времени. Уралмаш в рамках новой стратегии намерен увеличить объем реализации механоизделий почти в три раза, то есть до 300 - 350 млн долларов в год. Понятно, что при больших кредитах у банков возникнут серьезные риски. У нас не сырьевая отрасль, машиностроение, длительность циклов 9 месяцев, многие контракты идут реально по полтора-два года. Я думаю, что они просто могут испугаться.

Но повод для оптимизма дает то, что мы входим в корпорацию "Объединенные машиностроительные заводы". Привлекать средства на уровне консолидированной корпорации, у которой сумма сделок на порядок выше, гораздо удобнее. Поэтому у нас есть в оборотном капитале часть денег от тех облигаций, что ОМЗ разместила в России, - 100 млн рублей.

Будут проводиться размещения за рубежом. Иначе не привлечь денег и не решить те задачи, о которых мы здесь говорим. Финансирование модернизации Уралмаша гарантирует ОМЗ суммарными активами, меньшими рисками.

Главная угроза

Серьезную опасность для нас сейчас представляет то, как складываются взаимоотношения с энергетиками, которые пытаются выстроить ситуацию под себя. По себестоимости электроэнергия близлежащей к нам Свердловской ТЭЦ почти в два раза дешевле, чем та, за которую мы платим Свердловэнерго. Фактически на предприятия перекладываются субсидирование населения и бюджета.

Бюджет не платит, и энергетики вынуждены искать оборотные средства, начинают требовать авансовые платежи с промышленных предприятий, дергать за рубильник, если те их не платят.

- Как вы относитесь к тому, что ряд крупных предприятий Уральского региона строит свои электростанции?

- Никто не верит, что в ближайшее время работа энергосистемы станет эффективней. Вообще это плохо, когда завод строит свою станцию, отвлекая средства.

Дело не только в тарифах. Энергетики создают серьезные риски для бизнеса.

Неплохо бы, конечно, и нам на всякий случай иметь свою станцию - не на всю мощность завода, а на основные сборочные цехи и механообработку, для завершающего передела, где уже большая стоимость. Застраховаться от того, что, допустим, дней на 15 вырубят рубильник. "Свердловэнерго" под угрозой отключения настаивает на оплате счетов единым платежом и не в сроки, установленные договором, а вытекающие из его финплана. Поскольку речь идет о значительной сумме - порядка 1,2 млн долларов в месяц, подобный ультиматум ежемесячно создает кризисную ситуацию на Уралмаше.

- Что же делать?

- Если идею реформы энергосистемы не извратят, она для нас будет хороша тем, что мы сможем электроэнергию покупать у отдельных электростанций. На рынке проще договариваться, чем с монополистом.

Улавливайте сигналы

- Ваша концепция встраивается в общую стратегию корпорации?

- Мнение Уралмаша учитывается. Мы следуем в русле общей стратегии корпорации, системы продаж, поведения на рынках, подведения финансов под эти продажи - в машиностроении с его длительными контрактами это очень важно.

Западные фирмы предлагают контракты с финансовым сопровождением, то есть кредитуют заказчика, да еще с отсрочкой до пяти лет - Уралмаш сам пока этого не может предложить. А корпорация может. Задача ОМЗ - стать компанией мирового уровня.

- Для чего?

- Чтобы денег больше зарабатывать, спокойно конкурировать в Америке, в Европе. Но помимо этого топ-менеджерами движет желание самореализации, которое работает на эту задачу. На сегодняшний день мы еще корпорация российская, и 85% продаж Уралмаша приходится на Россию.

Но Уралмаш не смог удовлетворить всю потребность внутреннего рынка в 2001 году. Она в три-четыре раза превышает наши возможности. Общее состояние экономики привело к тому, что у компаний появилась маржа и возможность вкладывать инвестиции. Естественно, все резко бросились это делать. Не только мы - вся отрасль не смогла принять всех заявок, хотя у машиностроителей один из самых высоких показателей роста по народному хозяйству и работы досталось всем. Но так долго не будет продолжаться, рынок стабилизируется и больше 70 - 80 тысяч тонн выводить на него Уралмашу будет проблематично, если не менять номенклатуру. Но мы же хотим подняться в два-три раза в объемах, а потому должны ориентироваться не только на российский, но и на мировой рынок.

- Какой образ Уралмаша вы бы нарисовали? Десять лет назад к нему приклеилось: колосс на глиняных ногах.

- Он сейчас более спортивного вида. У него появляются мускулы, а также много свежих и интересных мыслей в голове. Революция в сознании, слом старой психологии стали происходить буквально два-три года назад.

Для независимой оценки бизнес-процессов я ищу человека со стороны. Потому что любой уралмашевец принимает существующее как аксиому. Такая большая организация, как наша, неизбежно довлеет, формирует психологию. Есть хорошие профессионалы, но им не хватает нового, глобального мышления. Для меня не страшно, как другим, если сторонний аналитик не будет знать наш станочный парк.

Я боролся, еще будучи директором по финансам, с объемом отчетности на Уралмаше. Это такая вещь в себе, ей 70 лет. Новые формы вводили, старые никто не отменял. Дошло до того, что процентов 15 персонала работает на то, чтобы эту статистику обрабатывать. Кому она нужна, непонятно. Вводим на заводе единую службу контроллинга по получению и обработке информации, экономисты не будут этим заниматься.

- Каково сейчас экономическое состояние предприятия?

- Два последних года ситуация у нас была хорошая, пошли огромные инвестиции, заказы. Совсем другой уровень технологий стал появляться. Уралмаш за последний год внедрил их больше, чем за предыдущие девять лет. Но это слишком маленький срок, чтобы осуществить техперевооружение. Мы успели поменять 42 станка, а надо сотни. Сейчас вынуждены будем отказываться от замены. Ситуация у нас ухудшается, потому что она ухудшается в стране. А нам бы еще два-три года, и мы бы по уровню себестоимости, затрат стали нормальными. Но четвертый месяц промышленность реально не растет. Потребность есть - нет денег. Товарооборот идет нормальный, но начинают увеличиваться кредиторская и дебиторская задолженности, опять появились зачеты. Это очень нехорошо.

Хотя во втором полугодии видна реальная угроза кризиса, я уверен, экономика снова быстро поднимется.

У партнеров

    Реклама