Финансовая группа "Северная казна" с начала минувшего года активно перестраивается в финансово-промышленный холдинг. Она покупает промышленные предприятия в предбанкротном или банкротном состоянии и собирается быстро поставить на них высокоприбыльный бизнес. До сих пор все действующие холдинги строились в обратном порядке: предприятия покупали банки, затем создавали страховые компании, на все это навешивали консалтинг.

У каждого своя логика развития бизнеса. Но главное отличие в том, что холдинги "от промышленности" имеют, как правило, слабые карманные банки, целиком зависимые от производственного ядра, а в "Северной казне" каждый бизнес самостоятелен, но в составе замкнутой на банк финансовой системы с единой управляющей компанией все чувствуют себя крепче. Как пальцы в кулаке.

В поисках новых ресурсов развития банк решил стать ядром промышленного холдинга и нарастить капитал в том числе и за счет извлекаемой оттуда прибыли. Похоже, именно эту цель преследует "Северная казна", поскольку курс Банка России на укрупнение банковской системы страны вынуждает банки Урала экстренно решать задачу доминирования на рынке путем увеличения капитала.

Финансовая группа

Первоначальный капитал - миллион долларов - специалист по экономической кибернетике, выходец из Академии наук Владимир Фролов и его коллеги заработали, создавая программные продукты. В 1992 году они деньги потеряли, так как хранили в рублях на расчетном счете. Тогда же ученые увидели для себя рыночную нишу - ведение арбитражных процессов в суде. В 1992 - 1993 годах юристы ничего не понимали в налогах. Экономисты оказались намного эффективнее: зная налоговые системы, они помогали предприятиям отбиваться от непомерного налогообложения.

В июле 1992 года появилась ассоциация "Налоги России". Это был очень комфортный в интеллектуальном отношении бизнес. Сродни науке. Арбитражный процесс казался ученым увлекательнейшим занятием: приходилось придумывать головокружительные схемы, подбирать изящные аргументы в защиту интересов клиентов - крупных промышленных предприятий. Из ста процессов ассоциация выигрывала 95.

Потратив около трех лет на аудит и консалтинг, создав под крылом ассоциации "Налоги России" блок фирм, Фролов и его коллеги почувствовали: только консультировать уже неинтересно. Захотелось попробовать реального дела - создать банк. Первая клиентура и основные акционеры набрались из числа благодарных ассоциации "Налоги России" клиентов.

Поначалу бизнес ассоциации был гораздо крупнее банковского. Ассоциация доминировала из-за безобразного налогового законодательства: куда бы ни приходил налоговый инспектор, он везде штрафовал на астрономические суммы. Это давало аудиторам фантастическое поле деятельности и огромные гонорары. По мере того как законодательство упорядочивалось, поле сужалось. Банковский бизнес перерос аудит, стал ядром финансового блока финансовой группы " Северная казна" - так они тогда назывались. Страховая компания и пенсионный фонд понадобились для того, чтобы сформировать длинные пассивы для банка.

Владимир Фролов, председатель совета директоров банка "Северная казна", видел в страховании шаг вперед для всего бизнеса:

- То, что у нас должна была появиться страховая компания, я понимал на основании книжных знаний: банк в связке со страховой компанией - хорошо для обоих. Страховые компании собирают необходимые нашей экономике длинные деньги, размещают их в банках. В случае пиковых платежей (после ураганов, наводнений), разоряющих другие компании, плечо своей страховой компании подставит банк. Нормально, когда он является дочерней структурой страховой компании, которая крупнее его финансово. У нас в холдинге пока наоборот. Это говорит о том, что мы вообще неправильно развиваем в России страховой бизнес. И это чрезвычайно плохо для экономики.

- Вам не удалось сделать его крупным в составе холдинга?

- И не могло удасться. Он микроскопически мал, потому что государство пытается все финансовые потоки подгрести под себя. Пример: пенсионное страхование, которое во всем мире отдается под коммерческие структуры. Говорят, что коммерческий сектор может рухнуть, развалиться. Но если жесткий надзор со стороны ЦБ делает банковскую систему относительно устойчивой, то почему то же не сделать и со страховым сектором - построить мощную надзорную структуру?

По изначальному плану клиент, попавший в систему разросшегося бизнеса "Северной казны", должен был решить в ней свои проблемы в комплексе. Павел Чернавин, председатель правления банка "Северная казна", объясняет - именно это должно было стать мощным орудием в конкурентной борьбе:

- Решение вопросов в разных организациях - это утечка информации. Бизнес этого не любит. Да и время у нас он экономит. Если мы проработали проект, то под него дадим и финансы. Не хочешь работать по кредитной схеме? Возьми оборудование в лизинг. Тут же застрахуй. Подвел партнер? Можем защитить твои интересы. Когда мы пришли на рынок, вся клиентура была уже поделена. Именно комплексный подход, объединение консалтинга и финансов в рамках финансовой группы позволили нам перетянуть ее к себе.

Управление бизнесом

Бизнесы холдинга связаны между собой единым управлением, регулярной отчетностью и контролем, общими целями развития, едиными маркетинговой и рекламной службами. Все финансовые потоки идут через банк. Управляющая компания ежемесячно анализирует поток по каждому предприятию, входящему в систему, и разбирается, почему улучшилась или ухудшилась ситуация.

Тем, кто приходит на работу в "Северную казну" из других банков, модель управления холдингом кажется неправильной: нет главного - жесткого планирования. Они привыкли его видеть в других финансовых системах. Их первое впечатление - не наработана культура планирования. Владимир Фролов так объясняет "неуправляемость" структуры:

- На определенном этапе развития холдинга я пришел к выводу, что управление таким бизнесом должно строиться следующим образом. Ставятся цели, как правило, экономические: зарабатывание прибыли, выход на определенный уровень активов. Под эти цели и настраивается вся система. Тотальная материальная заинтересованность в результате. Но мы действительно никогда не прописываем детальных планов, что именно и кому надо делать.

- Нет даже плана на год?

- Есть плановые показатели, на которые надо выйти. Например, на 2000 год был план заработать 240 млн рублей прибыли, выйти на уровень 5 млрд рублей активов и иметь капитал не менее 600 млн рублей. Мы исповедуем принцип адаптации: жизнь настолько стремительно меняется, что составленные в начале года планы гибнут прямо-таки мгновенно. Меняется ставка ЦБ, доходность по ценным бумагам... И мы постоянно отыскиваем оптимальное решение по каждой ситуации.

У нас очень децентрализовано управление. Есть люди, которые целиком отвечают за порученные им вопросы и в своих решениях не подчинены даже первому руководителю. Например, во всех банках кредитные управления возглавляет председатель правления. Но он чаще всего бывает свадебным генералом, выслушивающим на кредитном комитете: почему тому надо дать кредит, а тому нет. У нас председатель кредитного комитета принимает окончательное решение. Заместитель председателя правления занимается филиальной сетью и вправе сам ставить вопрос о закрытии и открытии точки. Я в эти вопросы - освоенные, формализованные - не вникаю. Нет необходимости. Там менеджеры идут по процедуре. Топ-менеджеры холдинга занимаются решением более фундаментальных проблем, касающихся развития структуры, обеспечения ее управляемости, эффективности.

Важна высочайшая формализация самого бизнеса, соблюдение пропорций, соотношений. Мы оперируем таким понятием, как распределение дохода - это когда из выручки минусуются материальные затраты и амортизация. Из оставшейся суммы первый руководитель получает 3%, менеджеры высшего звена, порядка десяти человек, - 10%, 25% выплачивается коллективу, 10% мы платим акционерам, собственникам. И 55% расходуем на развитие.

В банке очень важна такая категория, как поддержание ликвидности. Если, например, все деньги отдать в кредиты, то банк будет иметь потрясающе низкую ликвидность. Потому что кредитные договоры заключаются на определенный срок - на год, на два. Если вдруг ухудшится банковская рыночная ситуация, то деньги быстро не выдернешь. Банк, который имеет большой кредитный портфель, обязательно разорится. Для поддержания ликвидности мы для себя четко формулируем следующие правила: на кредиты у нас из работающих активов выдается не более 50%. Остальные 50% располагаются в более высоколиквидные инструменты.

В рыночной экономике побеждает тот, у кого выше производительность труда. Мы сформулировали такое правило: на одного работающего в банке "Северная казна" должно приходиться не менее 5 млн рублей активов (сегодня - 6,5 млн рублей). А лучше 10. Иначе банк не может быть прибыльным. Нормально работающий банк должен зарабатывать на 1 млрд активов не менее 50 млн рублей в год прибыли. Это нижняя планка неэффективного бизнеса, который подвержен очень высоким рискам.

Должны выполняться и такие правила, как постоянный мониторинг и оценка деятельности менеджеров, которые управляют компанией. Обязательной является усеченная отчетность раз в месяц и подробная раз в квартал. И если бизнес - прибыль - растет со скоростью ниже инфляции, руководитель компании от занимаемой должности отстраняется. Нашим структурам удается расти в полтора-два раза в год. Мы считаем этот темп приемлемым.

Доминирует в холдинге банк, поскольку он является собственником, который контролирует этот бизнес. Но и он в равной мере контролируем и подотчетен. Маленькая рыбка заглотила большую.

Промышленный блок

Довольно долго считалось, что аудиторско-консалтинговый и финансовый блоки "Северной казны" - структура замкнутая и самодостаточная, расширение возможно только географическое. Но в 2001 году стало ясно: логика развития финансовой группы привела к созданию всех составляющих для организации промышленного блока и построения холдинга - аккумулированы свои финансы для покупки и инвестиций, есть возможность просчитать эффективность, есть свой аудит и т.д. К тому же руководители холдинга обнаружили, что "выпускников" школы профессоров Фролова - Чернавина стали приглашать финансовыми директорами крупных корпораций, холдингов: проаудировав более сотни промышленных предприятий, молодые аналитики созрели для того, чтобы не только объяснять, как правильно управлять предприятием, но и делать это самим. Стало очевидно, что кадровый потенциал перерос возможности его использования в консалтинге и готов для новых проектов.

Сегодня "Северная казна" как мощный ресурс для дальнейшего развития рассматривает промышленность. Ставка сделана на высокотехнологичный промышленный бизнес Урала: радиоэлектронику, машиностроение, автостроение.

Входит в промышленность "профессорская команда" цивилизованно и тихо. Никаких скандалов, захватов, судебных процессов, с которыми ассоциируется вхождение в промышленность на Урале.

География этого блока будет расширяться намного быстрее, считает Владимир Фролов. Потому что вхождение в промышленность намного проще, чем в банки.

- Вы пошли в промышленность, потому что рост холдинга в финансовой сфере исчерпан?

- Нам очень нравится такая идея: берешь предприятие, плохое лишь потому, что там негодный менеждмент, и делаешь из него первоклассное, прибыльное. Это самый выгодный бизнес в мире. Деньги в промышленности можно зарабатывать гигантские - норма рентабельности на порядок выше, чем в банковской деятельности. Я не знаю таких финансовых операций, в рамках которых я увеличил бы денежные средства в валюте за шесть месяцев в десять раз. За Егоршинский радиозавод, купленный в июле 2001 года за 1,2 млн долларов, уже в ноябре нам предложили сумму в десять раз большую. Мы отказали. Хотелось бы, чтобы за три-пять лет объем производимой продукции в приобретаемых нами предприятиях превысил 100 млн долларов.

- За счет чего вы так быстро повысили капитализацию завода?

- Реструктуризировали всю задолженность, разблокировали расчетный счет, сняли непроизводительные расходы, продали непрофильную деятельность, поставили команду своих менеджеров.

- То есть приобретать предприятия выгоднее, чем давать им кредиты?

- Конечно. Там у нас 25% годовых в рублях, а в этой ситуации мы можем иметь 1000%. И это менее рисковые инвестиции, потому что когда ты даешь кредит, ты по сути доверяешь деньги своих клиентов незнакомой команде менеджеров.

- Почему другие банки так не делают?

- Потенциала управленческого не хватает. Наших ребят, которых мы встраивали в свои проекты, не перекупить и более высокими деньгами: у них иная философия, корпоративная мораль.

- Чем вы будете отличаться от действующих финансово-промышленных групп?

- У них такая концепция: я имею промышленность и покупаю банк как финансовый отдел, от этого банка не требуется зарабатывать деньги, прибыль его мала. А мы хотим, чтобы банк, даже если со временем промышленный блок станет крупнее, оставался ядром холдинга и прибыльным бизнесом.

- Предвижу скепсис промышленников: банкиры принялись управлять заводами! Пусть они сто раз умные, но это совсем не их дело.

- Мы очень много консультировали промышленность, и нам кажется, что доросли до такого состояния, что сами можем управлять. И главное наше ноу-хау для промышленности состоит в том, что мы туда несем отлаженную в холдинге систему управления - четкую, формализованную, отточенную в бизнес-процессе.

- Нет удивительного в том, что банкиры пошли в промышленность. Никого же не удивляют изменения в природе: личинка превращается в гусеницу, в бабочку, - поддерживает Павел Чернавин. - Когда-то мы и банкирами не были, занимались наукой. Но ведь на Егоршинском радиозаводе попробовали - получилось. Получится и дальше. Режевской механический завод перейдет в нашу собственность в самое ближайшее время, вопрос решен. Предприятия будут самостоятельными структурами только в производственном отношении, управление финансовыми потоками перейдет в нашу управляющую компанию.

Поход в промышленность за прибылями уже сказался на итогах работы банка "Северная казна": за пять месяцев этого года нетто-активы он увеличил на 40%, собственные средства - на 101%, прибыль составила 232 млн рублей.

Что дальше

"Северная казна" продолжает прилагать усилия к росту финансового блока, хотя и без того числится в крупных игроках финансового рынка региона. Нет практически ни одного банка в Екатеринбурге, которому бы она не предлагала объединить бизнес. Много сил потрачено на переговоры в Челябинске и Перми. Однако, по словам Владимира Фролова, "местные банки друг с другом не сливаются, поскольку для них это означает потерю лица. На худших условиях они сливаются с московскими. При этом нет как потери лица, так и денег".

- Мы достигли того уровня, что готовы сами поглощать и покупать другие банки, - оценивает перспективы Павел Чернавин. - В Москве бизнес крупнее. Но Москва - это большой мыльный пузырь, который рано или поздно лопнет, если эта денежная масса не будет размещена где-то в регионах. Осознание этого и лежит в основе ускорения темпов банковской реформы, расчищающей конкурентное поле для финансовых акул столицы. Столица накачана ресурсами административно, при этой системе Россия развиваться не будет. Если у руководства страны есть действительное намерение развивать экономику, то больше полномочий должно передаваться федеральным округам, их финансовым системам. Уходить под какой-либо московский банк у холдинга нет желания, мы сами в состоянии решать проблемы уральских предприятий. Большинству из них, 90%, требуются кредиты в три-четыре, максимум 10 млн долларов.

- Мы ощущаем, что нам тесно в Свердловской области по масштабам, объемам бизнеса и по амбициям. Для нас интереснее межрегиональное слияние, мы по нему много работаем. Но в регионах появились финансовые феодалы, им нужна самостийность. Пока у холдинга нет отработанной технологии ведения бизнеса за пределами региона. Однако то, что мы не достигли результата сегодня, не означает, что мы не достигнем его завтра, - уверен Фролов.