Трубы делают люди

Николай Ульянов
заместитель главного редактора, редактор отдела промышленности журнала «Эксперт»
19 августа 2002, 00:00
  Урал

Анатолий Брижан: "Если менеджеры не отслеживают трудовой коллектив, его состояние, настроение, завод обречен на гибель"

На годовом собрании акционеров ОАО "Синарский трубный завод" (СинТЗ; Каменск-Уральский, Свердловская область) генеральным директором этого предприятия на следующие пять лет вновь избран Анатолий Брижан. На Синарский трубный он пришел 1 апреля 1961 года - на должность подручного вальцовщика. Прошел все ступеньки служебной лестницы. В 1984-м стал генеральным директором. В 1992 году завод акционировали - и Брижан возглавил уже частное предприятие. Брижан сохраняет за собой этот пост уже 18 лет - беспрецедентный случай в уральском топ-менеджменте.

- Анатолий Илларионович, что значило быть генеральным директором в 1984 году и что это значит в 2002-м - можете сравнить?

- Генеральный директор в те годы, если не вдаваться в подробности, на 99 процентов был исполнителем воли партийных и советских органов. По сути, он был лишен самостоятельности в организации и принятии решений. Подчинялся принципу: тебе сказали - делай.

- А собственная точка зрения при этом у вас существовала?

- Конечно. И каралась. Вершиной моих "достижений" в этом смысле стал выговор комитета партийного контроля при ЦК партии с записью в учетную карточку.

- За что?

- Это отдельный разговор. Знаете старую систему соцсоревнования, подведения итогов и так далее? Одним из основных показателей была трудовая дисциплина. И упаси бог, если у тебя "зашкалило" число прогулов и нарушений... А ситуация была страшенная - пили целыми бригадами, прогуливали. Когда меня назначили генеральным, я собрал всех руководителей и предложил: все, честно и четко фиксируем каждый прогул и за каждое нарушение наказываем по всей строгости. И начальникам цехов сказал: "Первого мастера, который скроет прогул, выгоню с завода". За первый квартал у нас были скверные показатели: получился рост прогулов в три с половиной раза. Когда мы отчитались по ним перед партией, началась эпопея воспитания и наказания генерального директора: сначала бюро горкома, потом бюро обкома. И потом заседание комитета партийного контроля. Шел 1985 год. Рассуждения были примерно такие: вот мы сухой закон объявили, а у него пьют, да еще много. Да прогуливают...

Я тогда молодой был, задорный, знал, на что я шел и что получу. Рядом со мной на заседании комитета партийного контроля, где меня небезызвестный Пуго разносил в пух и прах, сидел замминистра черной металлургии Тилин Николай Алексеевич. Он видел, что я закипать начинаю, сейчас взорвусь, руку мне на колено положил и шепчет: "Молчи, молчи... Начнешь выступать - уйдешь отсюда без партбилета и уже не директором". Я язык прижал. Вышли мы с этого заседания, и я на него - все, что наболело. Он все понимал, сам директором завода отработал: "Тебя бы вышвырнули. И с кем нам дальше работать?".

- А ситуацию с пьянством и прогулами вы переломили?

- Переломил. Продолжал, несмотря на все наказания, вести свою политику.

Свободное плавание

- А когда завод вошел в рынок, что было сложного?

- Очень много было сложного. Потому что рынок-то дикий, никто не помогал. Но никто и не запрещал ничего. Появилась возможность творчества для каждого руководителя. Вот есть ты - и море. И ты полностью предоставлен вместе со своим заводом в этом бурном море самому себе. Это значительно больше удовлетворения от работы приносило, но и работать приходилось не благодаря, а вопреки "заботам" нашего правительства о промышленных предприятиях. Приходилось искать пути, чтобы обойти подводные камни. А они постоянно появлялись. Например, безденежье тогда было создано, на мой взгляд, искусственно. Или вспомните выступления Горбачева перед народом: "Перестройку мешают делать директора, давайте вы их снизу, а мы сверху... приплюснем". Вот та обстановка, в которой приходилось работать.

- Какие ошибки вы бы сегодня не допустили?

- Не мне судить, но, уверен, крупных ошибок допущено не было. В прогнозах, случалось, промахивались. Но кто мог знать, что грядут "черные вторники" и "черные четверги"? А по большому счету, наше государственное предприятие преобразовалось в акционерное общество без тех проблем, которыми зачастую сопровождались аналогичные процессы. Интересно сейчас вспоминать тот 1992 год, когда вышел закон об акционировании. По этому закону любой коллектив, имеющий численность более 500 человек, мог стать отдельным юридическим лицом.

- Можно было развалить тогда завод.

- Как дважды два... Я собрал всех начальников цехов и говорю: "Вот, ребята, любой из вас может стать самостоятельным. Сутки вам на размышление, и будем строить план приватизации". Ответили в один голос: "Не надо нам никаких суток. Работать будем все вместе". И вот, десятилетний опыт показывает: любой отдельно взятый не выжил бы, погиб. Были очень трудные времена у каждого цеха. А все вместе мы выжили. Те, что пошли по линии разделения, потом были вынуждены с довольно большими потерями снова собираться. Но сумма получалась уже не та.

Я считаю, что своевременно советом директоров были приняты решения, определяющие тактику и стратегию работы завода. Мы объявили эмиссию акций, когда во времена инфляции были "вымыты" оборотные средства и при наличии заказов заводу не на что было купить металл. Живыми деньгами получили почти 120 млн рублей, что вдохнуло жизнь в завод. Вовремя был организован Торговый дом. Одновременно с этим создали зарубежную фирму "Синара Хандель ГМБХ" и сегодня поставляем до 6 - 7 тысяч тонн в месяц дорогостоящих труб в Западную Европу. Пополнив оборотные средства и резко улучшив маркетинг, сохранив трудовой коллектив, мы смогли подняться быстрее других трубных заводов. Показательная деталь: за все эти тяжелые годы мы сократили всего 260 человек из 12 тысяч работающих. С позиций обыденной кризисной экономики напрашивалось простое решение: 2,5 - 3 тысячи человек выгнать за проходную, сосредоточив всех оставшихся в наиболее эффективных цехах. Нам бы хватило денег, металла, оставшимся коллективом мы жили бы отлично. Но я думал: куда люди денутся? И искал такие решения, чтобы не увольнять. Это обернулось благом, когда начался подъем. Вот они все, христовые, - никто никуда не делся, потому что на заводе не привыкли переводить людей на язык арифметики и денег.

- А с акционерами как отношения выстраиваете?

- Я в роли генерального директора никогда не действовал с позиции силы относительно кого бы то ни было. Предлагаете какое-то решение? Пожалуйста, я готов вас выслушать, поспорить, если ваша позиция лучше - примем вашу. Это основа отношений, что с трудовым коллективом, что с акционерами. Притом общая установка такая - в стадии принятия решения слушаю любого. Принято решение - все: иди и выполняй. Поэтому все отношения строились на основе логики, на основе поиска лучших вариантов.

- Я был у вас лет шесть назад. И мне кажется, что в приемной, в вашем кабинете ничего не изменилось. У вас нет евроремонта, стеклопакетов, мебель довольно простая. Вы преднамеренно ничего не меняете?

- Честно говоря, меня это мало волнует. Шесть-семь лет назад сделали вот этот ремонт. С тех пор ничего не меняли.

- И в приемной в шкафу собрание сочинений Ленина стоит...

- Пусть стоит. До того ремонта у меня над головой на стене портрет Ленина висел. А я и не обращал на него внимания. Вот, воспользовавшись ремонтом, его и сняли. Начали мы ремонт заводоуправления, и кабинет генерального директора должен быть отремонтирован последним.

От конкуренции к партнерству

- Не так давно Синарский трубный завод заключил партнерское соглашение с Трубной металлургической компанией. Альянс фактически состоялся. Это тоже стратегия?

- Есть старая украинская пословица: "Гуртом даже батьку легче бить". Из чего состоит технологический процесс на любом заводе? Это сначала приобретение всех товароматериальных ресурсов, нужных для производства. Газ, электроэнергия, металл, подшипники - все везем, все покупаем. Затем собственно производство труб и продажа их потребителям. Когда в одной лодке три-четыре завода, можно оптимизировать все процессы: и вход, и производство, и выход. Одно дело, когда каждый порознь покупает, и совсем другое, когда мы объединяем заявки и закупаем сразу на три-четыре завода. Есть возможность снизить цены. Точно так же можно оптимизировать производство - кому какие отдать заказы, учитывая качество и себестоимость. Далее - оптимизация на выходе: мы перестали быть конкурентами друг с другом. Раньше по тем или иным позициям труб мы конкурировали то с Северским трубным, то с Тагметом, то с Волжским трубным. Предположим, ВТЗ начинал осваивать те же размеры труб, которые делали мы и по которым у нас оставались незагруженные мощности. Или Тагмет запускал производство насосно-компрессорных труб, которые никогда не делал, в то время как мы их делаем и можем делать еще больше. Мы себя вели точно так же. А зачем?

Так что в объединении есть смысл. Мы привыкли считать деньги. И прежде чем принять решение, долго "советуемся" с калькулятором.

- В Трубной металлургической компании молодые менеджеры. Чем они отличаются от вас?

- Наверное, они более раскрепощенные. Сильнее в вопросах корпоративного менеджмента. А я стараюсь внести в наш союз знание производства, внутренней заводской жизни. Если менеджеры не отслеживают трудовой коллектив, его состояние, настроение, завод обречен на гибель.

Молодые менеджеры умеют "выжимать" выгоду из сегодняшнего дня, и это совсем неплохо, если рядом есть специалист, который знает, как полученные дивиденды могут помочь заводу завтра и послезавтра. Первые результаты сотрудничества подтверждают, что наши подходы, объединившись, приносят пользу обеим сторонам.

Вот сейчас в труболитейном цехе намечаем реконструкцию. Он недозагружен, при этом около 350 человек продолжаем содержать. Мы видим перспективу: проснется жилищно-коммунальное хозяйство - ну не допустит Россия, чтобы все города замерзли, начнут у нас делать трассы, водоводы. А с точки зрения молодого поколения менеджеров - да ладно, появится спрос - потом думать будем...

Хождение за заготовкой

- Вот с Трубной металлургической компанией альянс у вас получился, а ранее, со Златоустовским металлургическим заводом, нет. Почему?

- Жизнь так устроена, не все проекты реализуются. И если намерения воплощаются в жизнь хотя бы наполовину, то это очень большой КПД.

Это нормальный процесс. Ведь мы-то не пострадали. Вот если бы мы сделали ставку на этот завод, всех оттолкнули и с другими металлургами переругались, тогда мы бы сели в лужу.

А в целом мы сделали очень много, чтобы вытащить Златоустовский металлургический из ямы банкротства: закупали до 20 тысяч тонн металла в месяц, регулярно расплачивались и даже делали предоплату, поскольку хорошо представляли себе, каково златоустовцам без оборотных средств. Сейчас говорят, что мы якобы хотели сделать Златоуст придатком Синарского трубного завода, перевести его на поставку трубной заготовки, а это завод спецсталей, и он может делать деликатесы. Это все пиар: мы не смогли бы забрать весь металл со Златоуста, у них для изготовления этих деликатесов еще оставалось бы достаточно мощностей. Ну а когда началось наше сближение с ТМК, экономическая потребность в работе со Златоустом пропала и вовсе. И Волжский, и Северский трубный заводы имеют лишний металл и его за глаза хватит Синарскому трубному. Вот сейчас, когда мы беседуем, прокатаны первые 30 тонн непрерывно-литой заготовки, полученной с Волжского трубного. Так что Златоуст пусть делает деликатесы, если уж так нужно.

Днем и ночью

- Насколько серьезно влияют на Синарский трубный завод власти и наоборот? Или вы отдельно друг от друга существуете?

- Ну, отдельно у нас не получается...

- А хотелось бы?

- Однозначно не могу сказать. Очень хочется быть прагматиком. Думать только о производстве. Но пока не получается. Как рассуждает нормальный капиталист - не тот, который со старых плакатов, эксплуататор, а хозяин? Я должен дать рабочему работу, спецодежду, обеспечить технику безопасности, покормить и выпроводить. Вышел он за проходную - все, я о нем забыл. Заботу о нем взяло на себя государство.

За 2000 - 2001 год Синарский трубный завод заплатил 1 млрд 120 млн рублей налогов для того, чтобы государство, когда человек вышел за проходную, о нем побеспокоилось.

А у меня на приеме - бабушки, дедушки, наши бывшие работники, медики, педагоги, работники детских домов: "Помогите, помогите, помогите". Я не могу заткнуть уши, уйти в сторону.

Чтобы делать трубы, недостаточно только денег, оборудования и финансов. Трубы делают люди. Мы 65 - 70 млн рублей каждый год тратим на содержание профилактория, дворца спорта, дворца культуры, стадиона, лагеря... Вроде - зачем? Давайте вложим эти миллионы в производство. Но опыт показывает, что пока ровно дышит "социалка", силен моральный дух трудового коллектива, ритмично работает завод. Стоит мне подписать приказ о наборе на тот или иной участок, и в пять утра в отделе кадров - очередь из желающих попасть на Синарский трубный завод. Я вот однажды беру газету "Каменский рабочий", на последней странице в отделе объявлений вижу: "Помогите устроиться на Синарский трубный завод, первая зарплата - ваша!"...