Интерес менеджмента промышленных предприятий Урала к информационным системам в управлении растет, но решение - внедрять или не внедрять - часто рассматривается слишком долго, по году и более. Руководителям нужны аргументы для оправдания высоких затрат на проект. Найти такие аргументы мешает отсутствие информации, необходимой для оценки. Причина - плохое состояние учетной управленческой системы. Собственно, этот недостаток и призваны исправить информационные системы. Получаем замкнутый круг: менеджеры, на которых лежит обязанность представить данные по проекту, вынуждены применять головоломные схемы расчетов, а руководители сомневаются в достоверности такой информации. Чтобы разомкнуть круг, попробуем проанализировать результаты внедрения комплексных информационных систем на предприятиях Урала.

Производители интегрированных систем управления на региональном рынке представлены сравнительно узко. Но выбор у потребителей, крупных и средних предприятий, есть. Первая десятка поставщиков держит 95% рынка. Крупнейший - немецкая компания SAP с продуктом mySAP.com (предыдущая версия носила название R/3). Российская "Галактика", шведская Scala также традиционно в лидерах.

Российский рынок по сравнению с стагнирующим западным довольно динамичен. Еще недавно комплексная система управления R/3, отличающаяся и высокими возможностями (содержит практически все необходимые для предприятия функции), и высокой ценой (в порядке вещей проекты в полмиллиона долларов), относилась к разряду предметов роскоши, доступных единицам. На Урале первыми ее внедрили Свердловэнерго и Нижнетагильский металлургический комбинат (НТМК). Сейчас в регионе уже 22 таких проекта. Аналогична ситуация и у других поставщиков корпоративных решений: растет платежеспособность предприятий - растет спрос.

Пока большинство клиентов составляют предприятия экономических лидеров - нефтегазовой, металлургической, химической отраслей. Но постепенно подтягиваются и менее богатые машиностроительные предприятия, накопившие после кризиса 1998 года потенциал для развития.

Первые опыты: предприятия

Внедрение системы mySAP.com на НТМК продолжается около семи лет с длительными перерывами: на комбинате менялись собственники и управляющие. Активизировал работу управляющий директор УК "Евразхолдинг" и руководитель проекта Сергей Носов. Он создал внедренческую группу, участники которой заняты исключительно анализом, совершенствованием и развитием управления для своих служб. Высокий статус проекта, постоянный контроль и поддержка позволили провести большие объемы работ. Сейчас завод-гигант завершил внедрение очередных модулей и может подводить промежуточные итоги.

- Система введена в эксплуатацию в 1996 году, - рассказывает директор НТМК по информационным технологиям Игорь Суковатин. - Не в таком виде, как сейчас, естественно. Основные модули были связаны с бухгалтерским и налоговым учетом, учетом затрат, основных фондов и активов предприятия. Анализ эффективности в конце 1997 года показал: экономия на условно-постоянных затратах предприятия покрыла понесенные расходы. Сейчас на первый план выходит обеспечение решения задач уровня высшего руководства. Под руководителя НТМК разработана система электронного рапорта, позволяющая ему получать информацию о предприятии в удобном виде и форме в любое время и везде, где бы он ни находился.

Промышленной группе "Метран" (Челябинск) еще предстоит оценить все преимущества интегрированного управления: система SyteLine запущена только на 10% от ее функциональных возможностей. Однако директор по информационным технологиям Алексей Осинцев отмечает: косвенную отдачу на "Метране" получили уже на стадии подготовки к запуску - потребовалось переосмыслить бизнес-процессы, систематизировать имевшуюся информацию, проанализировать документооборот предприятия. Компании важно было понять направление приложения сил для улучшения производственных процессов.

Несмотря на всю непохожесть предприятий, зоны прямой экономической выгоды от внедрения информационных систем управления несложно обобщить. Крупные производства редко волнует увеличение объемов продаж, как правило, все сводится к необходимости снижения затрат, причем лидируют затраты на логистику. Так, половина проблем НТМК связана именно со снабжением и сбытом.

Система позволяет оптимизировать финансовые потоки за счет снижения объемов и уменьшения сроков задолженности от покупателей и партнеров. Исчерпывающая полнота картины финансовых операций ставит барьеры на пути возможных злоупотреблений и со стороны своих работников, прежде рассчитывавших на запутанность информационных потоков большого предприятия. Прозрачность налогового учета и возможность анализа позволяют не переплачивать налоги по причине ошибок или недосмотра персонала, подобрать варианты наиболее безболезненных схем налоговых выплат.

Помимо прямой экономической выгоды внедрение системы может дать и косвенные улучшения, трудно поддающиеся количественной оценке. "Система управления дает пользователям не только новые возможности, но и предъявляет новые требования, повышается квалификация работников, - рассказывает Людмила Стрехнина, руководитель группы R/3 Екатеринбургской сетевой компании. - Осваивая этот комплексный инструмент, сотрудник получает новые горизонты роста. Изучая систему, ее логику, готовые бизнес-схемы, мы обрели своеобразный учебник по организации бизнес-процессов. R/3 содержит мировой опыт управления, который нам очень помог в реорганизации компании.

В Екатеринбургской сетевой компании самые большие изменения претерпела логистика. С переходом на внутренний безбумажный документооборот изменены схемы закупок, управления складами и товародвижением. В результате на 25% снижен объем запасов, сокращены сроки нахождения товаров в пути. Другие изменения касаются структуры финансового управления: функция контроллинга, например, выделена из бухгалтерии в специализированные подразделения.

Российские предприятия уже внесли лепту в улучшение мировой статистики. Например, по сроку окупаемости проекта автоматизации управления: нормой считается окупаемость в три-четыре года, у нас она достигается за полтора. Ускорению способствуют два фактора: ширина шага - от расшатанного управления к прогрессивным системным технологиям - и отказ от ряда услуг консультантов по внедрению. Последнее, правда, осложняет жизнь работникам предприятия: они вынуждены авральным порядком осваивать новый инструмент. Чтобы свободно овладеть системой, специалисту нужны год-полтора.

Первые опыты: банк

Для банка информационные технологии - едва ли не основной производственный инструмент. Поэтому информационные проекты в финансовой сфере внедряются активно. Для Уралвнешторгбанка, например, информационная стратегия прямо вытекает из бизнес-стратегии, а эффективность применения информационной технологии оценивается по достижению целей стратегического развития. Конечно, прямые выгоды от повышения производительности труда и сокращения времени операций оцениваются, но они вторичны.

- Перед нами стояла задача внедрить технологии для роста бизнеса, направленные на расширение клиентской базы, реализацию комплексных услуг и повышение лояльности клиента, - рассказывает руководитель дирекции информационных технологий Уралвнешторгбанка Владимир Пухов. - И мы эту задачу выполнили. Внедряемая сейчас система под названием IntelliBanker как раз и есть тот инструмент, который позволит нам создать рыночную нишу. Появляются новые технологические возможности, за которыми должно следовать создание продукта и система его продаж. Уже сейчас наряду с комплексом мероприятий, реализованных банком в рамках внедрения этой системы, запущена потребительская программа "Весь быт в кармане". Она предлагает жителям Свердловской области ряд уникальных банковских продуктов, имеющих взрывной характер востребованности на рынке финансовых услуг. В частности, сегодня через банкоматы Уралвнешторгбанка владельцы пластиковых карт могут пополнять вклад, оплачивать счета за пейджер, интернет, домашний и сотовый телефон, электроэнергию. Информационные технологии позволяют создавать все новые и новые потребительские программы и банковские продукты. Над их созданием и продвижением на рынок работают и другие подразделения банка. Окончательная оценка эффективности инвестиций в IT-инфраструктуру - это показатели роста бизнеса в целом.

Неверно сформированная стратегия или ее отсутствие ставят под сомнение возможность довести внедрение интегрированной системы до конца, получить ожидаемые результаты. Ответственность за это лежит на менеджменте предприятия, хотя в случае неудачи пытаются искать изъяны в системе или исполнителях.

Как не наступить на грабли

Проекты внедрения информационных систем значительны не только по объему инвестиций, но и по времени (6 - 9 месяцев). Перестройка технологических основ управления требует основательного пересмотра бизнес-процессов и оргструктуры. Поэтому на время запуска проекта на предприятии целесообразно создать команду специалистов, освобожденных от прямых обязанностей. Впоследствии они могут стать руководителями подразделений в новой системе.

Следует серьезно отнестись к появлению на предприятии такой должности, как директор по информационным технологиям (в международном обозначении - CIO). Выдвижение его на уровень заместителя первого лица считается необходимым условием в международной практике. Руководителей такого класса объективно не хватает. И это серьезная кадровая проблема: поднять начальника отдела АСУ до уровня директора далеко не всегда возможно.

Если предприятие ставит перед собой амбициозные долгосрочные цели, то инвестиции в развитие технологий управления - правильный выбор. Наличие признанной на мировом рынке информационной системы повышает капитализацию предприятия в глазах зарубежных инвесторов и партнеров. В ситуации растущей конкуренции это один из способов укрепления позиций предприятия. А в конкурентной борьбе нельзя останавливаться. Как и в совершенствовании системы управления предприятием. По мнению Игоря Суковатина, "какая бы система не была создана, ее внедрение будет продолжаться всегда. Любое состояние системы порождает стремление к ее развитию".

У руководителя сегодня не так много ресурсов для изменения ситуации на предприятии: ограничены финансы, персонал, возможности рынка.

Интегрированные системы управления дают ему еще один мощный инструмент, реально влияющий на прибыль, которым обладают пока не все участники рынка. Пройдет не так много времени - и менеджеры уже не будут представлять себе, как можно обходиться без его помощи.