Пока вы идете по жизни,
вам попадаются тысячи
узких боковых тропинок,
но действительно широкие развилки, определяющие
выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко

Ли Якокка,
"Путь менеджера"

Cталкиваясь с публикуемыми в средствах массовой информации рейтингами профессионализма, популярности, влиятельности российских менеджеров, мы задались вопросом: а существуют ли объективные критерии успешности менеджеров? Ведь сама по себе оценка менеджера посредством опроса его коллег хотя и отражает мнение компетентных специалистов, но глубоко субъективна.

На российском бизнес-небосклоне за последние годы появилось достаточно много нарождающихся звезд, будущая управленческая элита. Как оценить успешность этих людей в качестве менеджеров? С нашей точки зрения, лучший способ оценки - анализ реальных достижений: если ты вытащил компанию "Крайслер" из ситуации стопроцентного банкротства, ты - Ли Якокка; если под твоим руководством компания пошла ко дну, ты - плохой менеджер. Мы предложили экспертам и участникам рынка оценить не менеджеров, но их решения - решения стратегического плана.

Лидеры рейтинга

Решения, попавшие в рейтинг (все они приняты в прошлом году), можно разделить на две группы. Первая - организационные (получение контроля над предприятиями с целью выстраивания оптимальной структуры бизнеса, альянсы с другими компаниями), вторая - инвестиционные, направленные на развитие имеющихся активов (техническое перевооружение, изменение системы управления, создание дополнительных мощностей).

Категорию организационных составляет половина решений, и это наиболее значимые ходы. К таковым относится решение, ставшее безусловным лидером рейтинга и по капиталоемкости, и по степени успешности: это выкуп бизнеса Трубной металлургической компании у группы МДМ Дмитрием Пумпянским, принимавшим активное участие в выстраивании самой группы. В этой же категории решений - получение челябинской группой "Ариант" контроля над заводом шампанских вин "Абрау-Дюрсо": этот шаг позволил компании увеличить долю на отечественном рынке виноградных вин с 50 до 80%. В той же группе - приобретение Уральской горно-металлургической компанией (УГМК) контроля над Учалинским горно-обогатительным комбинатом в Башкирии. Благодаря ему компания выполнила две стратегические задачи: расширила сырьевую базу по медному концентрату и получила рычаг для давления на других потребителей сырья ГОКа.

Особняком в числе решений-лидеров стоит покупка башкирским Уралсибом челябинского банка "Дорожник", пермского банка "Дзержинский" и Тюменьпрофбанка. Эти сделки делают Уралсиб единственным в России кредитным учреждением нестоличного происхождения, создавшим общестрановую сеть филиалов и дочерних банков и вышедшим в лидеры банковского рынка. Уникальность другого стратегического решения - покупки челябинским комбинатом "Мечел" румынского завода спецсталей Cost и хорватского трубного завода Zeljezara Sisak - в том, что для экспансии на европейский рынок стали выбрана стратегия покупки европейских же компаний.

Наиболее значимые решения в области развития имеющихся активов - получение Челябинским трубопрокатным заводом кредита Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в размере 50 млн долларов на техническое перевооружение и запуск на Шадринском автоагрегатном заводе (входящем в УГМК) производства теплообменников по технологии "купробрейз". Первое решение беспрецедентно по сумме: российские трубные предприятия такой объем инвестиций до сих пор не привлекали. Кредит ЕБРР закрывает около трети общего объема инвестиций, требуемых заводу. Второй проект важен с точки зрения увеличения глубины передела продукции УГМК. И хотя нельзя с полной уверенностью говорить о том, что последствия этих решений будут только положительны, они существенно повлияют на отрасли.

Верхушка айсберга

В списке участников рейтинга фигурируют в основном первые лица компаний. Даже если успешное решение - результат командной работы с участием акционеров, членов совета директоров, других высших руководителей, все-таки основная ответственность в 99 случаях из 100 лежит на первом лице.

Большинство менеджеров рейтинга хорошо известны благодаря тому, что выстраивают бизнес последовательно, шаг за шагом. И решения, попавшие в рейтинг, - лишь верхушка айсберга. Например, Дмитрию Пумпянскому, перед тем, как утвердиться в приобретении бизнеса ТМК, пришлось пройти через ряд рискованных решений. Синарский завод, его основной актив, полтора года назад чуть было не стал ареной борьбы между двумя лидерами трубного рынка - группой МДМ и Объединенной металлургической компанией. Да и позже не было абсолютной уверенности в том, что Пумпянский не потеряет весь бизнес вместе с постом, состоится в качестве первого лица ТМК. Для Александра Аристова покупка завода "Абрау-Дюрсо" стала завершающим этапом длительного процесса выстраивания вертикально-интегрированного винного холдинга.

Отдельно отметим менеджеров, которые готовили бизнес к продаже. Чтобы выгодно продать компанию, нужно грамотно повысить ее стоимость. В этом плане респонденты назвали заслуживающим внимания решение бывшего председателя правления екатеринбургского ВУЗ-банка Татьяны Калининой о внедрении первой в стране карты VISA со встроенным чипом и магнитной полосой. Это способствовало повышению стоимости бизнеса банка с точки зрения его последующей продажи московскому Пробизнесбанку.

Восьмая часть решений, вошедших в рейтинг, касается противостояния политике естественных монополий. Решения в этой области на протяжении последних лет вынуждены принимать менеджеры большинства промышленных предприятий. Наиболее значимыми можно признать покупку Соликамскбумпромом (президент Виктор Баранов) Соликамской ТЭЦ, инвестиции Ашинского метзавода (генеральный директор Владимир Евстратов) в электростанцию, формирование "Сильвинитом" (генеральный директор Петр Кондрашев) собственного парка подвижного состава.

С отраслевой точки зрения наибольшую активность в части принятия стратегических решений проявили менеджеры тяжелой промышленности - металлургии, химии и нефтехимии, машиностроительного комплекса. Заметим при этом, что отраслевая структура рейтинга слабо коррелирует со структурой валового продукта региона. Так, в рейтинге нет ни одного решения, принятого нефтяными компаниями. Причина в том, что мы рассматривали только уральских менеджеров и самостоятельно принятые ими решения, а ведущие менеджеры нефтяной промышленности находятся в столице. На этом же основании в рейтинг не включены такие выдающиеся ходы, как присоединение СУАЛом группы СевЗапПром или объединение уральских операторов связи путем присоединения к Уралсвязьинформу, возглавляемому Владимиром Рыбакиным (решение принималось министерством связи). Многие другие яркие проекты - в розничной торговле, финансовом секторе, телекоммуникационной индустрии, лесопромышленном комплексе - также не попали в рейтинг из-за того, что были приняты чиновниками или столичными менеджерами.

Структура рейтинга решений и особенно его первой десятки выявляет доминирование организационных решений. Дело в том, что российские активы, несмотря на 15 лет "перетряски", до сих пор плохо структурированы. И интеграция, устранение узких мест в производственных цепочках будут занимать ведущее место в решениях менеджеров до тех пор, пока не появятся крупные компании с прозрачным и грамотно выстроенным бизнесом. Именно организация, а вовсе не суперпроекты обновления основных фондов, станет ключевым фактором повышения капитализации компаний и получения доступа к мировому рынку капитала.