В самом названии города Пласт, что в Челябинской области, есть что-то геологическое. Пласт стоит на золоте: в его окрестностях несколько золоторудных месторождений. И золотом живет: добыча ведется с конца XVIII века. В начале века XXI почти каждая семья здесь связана судьбой с ЗАО "Южуралзолото", градообразующим предприятием. Оно обеспечивает 60% поступлений в городской бюджет.

Родился 10 сентября 1958 года в селе Димитрово Илекского района Оренбургской области.

В 1980 году закончил горный факультет Магнитогорского горнометаллургического института по специальности "технология и комплексная механизация подземной разработки месторождений полезных ископаемых". В октябре того же года принят на работу горным мастером в ГОК "Каззолото" шахтостроительного управления г. Джетыгара Кустанайской области. Прошел путь до начальника Джетыгаринской шахты. В 1990 году перешел на работу в старательскую артель "Енбек" в качестве старшего горного мастера. В 1994 году назначен председателем артели "Жетыгара" ГОК "Каззолото".

В 1995 году переехал в г. Сибай (Башкортостан), где возглавил горнодобывающее предприятие ТОО "Купрум".

В 1997 году в связи с назначением генеральным директором ОАО "Южуралзолото" переехал в г. Пласт Челябинской области (в ноябре 1997 года ОАО преобразовано в ЗАО). В 2001 году избран председателем совета директоров ЗАО "Южуралзолото".

В декабре 2001-го назначен и.о. генерального директора ОАО "Челябинскуголь"; с августа 2002 года - генеральный директор ОАО "Челябинскуголь". В январе 2003-го назначен генеральным директором ОАО "Челябинская угольная компания".

В декабре 2000 года избран депутатом Законодательного собрания Челябинской области от Верхнеуральского избирательного округа.

Кандидат технических наук. Награжден ведомственным знаком "Шахтерская слава III степени".

Женат, воспитывает двух дочерей. Увлекается горными лыжами.

Сегодня группа компаний "Южуралзолото" входит в десятку крупнейших золотодобывающих предприятий страны. А еще в 1997 году стоял вопрос о ликвидации предприятия. Как при поддержке администрации Пласта на развалинах золотодобывающего комбината ОАО "Южуралзолото"менеджеру Константину Струкову, ныне председателю совета директоров ЗАО "Южуралзолото", удалось создать динамично развивающуюся компанию? Мэр Пласта Александр Неклюдов считает: "Принцип Струкова: ввяжемся в бой, а там посмотрим. Из боя он и его команда, как правило, выходят победителями. Есть уверенность, что должно получиться - и получается".

Тактика

- В конце 80-х, когда я работал в Казахстане, мне в руки попал журнал "Огонек", на обложке которого красовался анонс материала "Золото в нищете", - рассказывает Струков. - На снимке были изображены золотой самородок в руках шахтера и убогие шахтерские землянки на заднем фоне. Этот коллаж точно символизировал социальные контрасты в отрасли. Все средства, полученные от продажи золота за рубеж, шли в то время на строительство оборонного комплекса, точное машиностроение, на финансирование науки. Строго планировалось, на что будет потрачен каждый грамм. При этом малые города, где это золото добывалось - Пласт в Челябинской области или Березовский в Свердловской, - оставались нищими.

- Теперь рынок. Что изменилось?

- Мы хотя бы сами распоряжаемся продукцией. Золото стало товаром, а не просто валютной выручкой и средством расчета за поставленную продукцию. Золотодобывающие компании начали понемногу развиваться, а вместе с ними - подниматься города.

В советские времена 15 золотодобывающим комбинатам платили за грамм 1 - 4 рубля при стоимости грамма золота на рынке 12 - 16 долларов. Развиваться у них возможности не было: государство забирало практически все. С приходом рынка предприятия остались со своими проблемами один на один. Все это в полной мере относится к ОАО "Южуралзолото".

- Каким вы его приняли?

- Когда установили валютный коридор и стоимость доллара была около 6 рублей, грамм золота, можно сказать, ничего не стоил: цена держалась на уровне 5 - 6 долларов. Кроме того, практически все золотодобывающие предприятия были обременены залоговыми обязательствами перед Гохраном: все эти годы выдавались векселя, часть которых погашалась, а другая - переходила на следующий год. В результате такой политики в 1997 году ОАО "Южуралзолото" как золотодобывающее предприятие существовать перестало. Золотоизвлекательная фабрика стояла, на всех карьерах работы полностью остановились, шахты собирались закрывать. А "Южуралзолото" - предприятие градообразующее, жизнь города напрямую связана с его жизнью. По улицам Пласта бродили толпы голодных людей, забастовки сменялись голодовками. Ситуация была очень сложная, и выход не просматривался. Ни о какой рентабельной работе и речи не шло: грамм золота стоил 48 рублей, а буровая коронка для перфоратора - почти 20. Выручка была мизерной, при этом долги Гохрану равнялись тонне золота, а задолженность энергетикам - 4 млн долларов. Тогда и был подготовлен проект закрытия и ликвидации предприятия.

- Арбитражное управление позволило найти выход?

- Старое предприятие надо было ликвидировать, провести через процедуру банкротства, чтобы спасти бизнес. В этот момент глава Пласта Александр Неклюдов пригласил меня на предприятие. В ноябре 1997 года мы зарегистрировали ЗАО "Южуралзолото", перевели туда активы ОАО "Южуралзолото". Уже к августу 1998-го погасили почти все долги. Нас подстегивало то, что поднять "Южуралзолото" было просто необходимо, не было другого пути: это единственное в Пласте предприятие. Начали с коллектива: в управление пришли люди, которых я хорошо знаю, с которыми вместе работал не один год, - специалисты, профессионалы. Городская власть и наша команда управляющих консолидировали усилия. Мы договорились с Челябэнерго о реструктуризации долга и графике платежей, с Гохраном - о погашении задолженности. Договорились с кредиторами: они нам поверили, и уже через год мы доверие оправдали, долги выплатили.

- Как удалось найти общий язык с энергетиками?

- Свою роль сыграло то, что возглавлявший тогда Челябэнерго Вячеслав Воронин (ныне заместитель председателя правления РАО "ЕЭС России") наш земляк. Мы с главой города приезжали к Воронину, часами сидели у него в приемной, дожидаясь, когда он нас примет, а потом убеждали его, что землякам надо поверить, что долг отдадим. И у гендиректора Челябэнерго не поднялась тогда рука крест поставить на городе. Задолженность реструктурировали на два с половиной года. Сегодня весь долг погашен.

- А что сделали с объектами соцсферы: они камнем висят на шее многих предприятий?

- Передали на баланс муниципалитета. Я убежден: управлять этими объектами должны городские власти, они делают это профессиональней. Но если нужна помощь, мы ее оказываем.

Стратегия

- Константин, вы часто говорите "команда, коллектив". Каковы критерии отбора?

- Это лучшие специалисты по золоту в России, лучшие горняки. Люди, которые работали со мной еще в Казахстане. Сегодня есть стабильный коллектив "Южуралзолота", хороший коллектив сложился и в Челябинской угольной компании, которую я также возглавляю. Это тоже профессионалы - начиная с начальников участков, директоров шахт, управленцев... Люди понимают ответственность, которая на них лежит. Шахта - свой мир, свои взаимоотношения. Когда начальник участка каждый день отправляет людей под землю, и они рискуют своей жизнью... Это колоссальная ответственность.

- А вы лично на чем основываетесь, принимая решения?

- На собственном опыте и опыте специалистов, с которыми работаю. Кроме того, у нас сложились хорошие партнерские отношения с рядом профильных институтов, которые занимаются редкими и драгоценными металлами. Мнение профессионалов для меня много значит.

- При этом вы определяете свой стиль управления как авторитарный. Почему?

- Потому что в горном деле иначе нельзя. Это ответственность и за людей, и за любое принятое решение. Шахты, горные работы - это прежде всего человеческие жизни. От того, какое решение примет командир, зависит жизнь многих десятков подчиненных. При этом у нас демократия: решение принимается на основании обсуждения. Но когда оно принято, исполнение беспрекословно.

- В чем стратегия развития "Южуралзолота"? Куда вы ведете компанию?

- Мы поставили перед собой задачу: каждый год наращивать объемы добычи золота на одну тонну. Не всегда удается справиться, но ориентир есть, и мы ежегодно увеличиваем добычу на ощутимую величину. Мы также стремимся к стабильности, чтобы минимизировать нашу зависимость от конъюнктуры рынка с одной стороны и роста цен на энергоресурсы, химреагенты и т.д. - с другой. Запасы Светлинского карьера - 100 тонн золота, это 20 лет стабильной работы. Все это время мы и должны стабильно работать. Независимо от условий рынка. А для этого нужно обеспечить объемы и эффективность работы предприятия. Эффективность - это минимальные затраты, максимальная зарплата работников и главное - вложение денег в развитие. Сегодня у нас подземные рудники работают на глубине 700 метров, и если разведка говорит, что есть запасы на глубине 1000 метров, то надо строить горношахтный комплекс на эту глубину. Каждый год фронт очистных работ у нас понижается на 20 - 30 метров. Когда мы в 1997 году начинали работать, горизонт был 500 метров, сегодня - уже 700.

Теперь об объемах. По мировым меркам считается, что стабильная, независимая от конъюнктуры рынка золотодобывающая компания должна иметь объемы добычи не менее 10 тонн золота в год (когда цена на золото упала до 240 долларов за унцию, с рынка вынуждены были уйти многие добывающие меньше десятка тонн). Поэтому мы стремимся к этой цифре подтянуться, добывать хотя бы 8 тонн в год. Независимо где: на Урале, в Сибири, где-то еще. Сегодня довольно сложно получить в распоряжение новые активы: цена на золото выросла уже до 380 долларов, а с ней растет и количество желающих работать на этом рынке.

Содержание золота в руде на тех месторождениях, которые мы отрабатываем, достаточно низкое, поэтому мы можем добиться успеха только за счет использования новых технологий, сокращения затрат и наращивания объемов переработки.

- Какие проекты в ближайшей перспективе?

- Речь в первую очередь идет о Березниковском месторождении, его прогнозные запасы - около 40 тонн золота. Сегодня мы на нем нормально работаем по окисленным рудам, но это только 20% руд. Остальное - труднообогащаемые первичные руды с низким извлечением. Нужны новые технологии, в этом случае целесообразно применение технологии бактериального выщелачивания. До конца года мы должны определиться с этим проектом. Второй проект - строительство там же установки кучного выщелачивания.

- Источники инвестиций?

- В основном развиваемся за счет своей хозяйственной деятельности и кредитов: работаем с ЕБРР, есть другие иностранные кредиторы. Каждый год 5 - 10 млн долларов привлекаем на развитие: есть и долгосрочные инвестиции, и короткие деньги.

- Кредит ЕБРР получить непросто...

- У нас хорошая кредитная история. Мы кредитуемся в ЕБРР с 1999 года, после того, как завершились все наши арбитражные дела и предприятие начало стабильно работать. Все новые проекты реализуем на заемные деньги. На увеличение оборотных средств, приобретение новой техники и оборудования тратим свои. У нас есть постоянные партнеры и среди российских банков, "Зенит" например. Сегодня банкам интересно работать со стабильно работающими золотодобывающими предприятиями. Отношение к нам банков изменилось: и мы другие, и они.

- А почему иностранные компании не идут в российскую золотодобычу? Известно, что интерес к Светлинскому месторождению проявляла крупная компания RTZ, даже СП создано. Но до разработки так и не дошло.

- Когда интерес к нашим месторождениям проявляли иностранные компании, российское законодательство не давало шансов иностранцам успешно работать, поскольку к золоту как к товару тогда не относились. Был валютный коридор, цена на золото держалась на уровне 250 долларов за унцию. Золото можно было реализовывать только через Гохран, и все шло в государственное хранилище как золотовалютный резерв. Но дело даже не в этом. Иностранцы пришли в Россию, изучили многие месторождения, но кроме Кубаки ни на одном не остались. Я не знаю сегодня в России ни одного предприятия, где на месторождениях золота работали бы иностранцы. Значит, приходили те, кто не намерен был реально вкладывать деньги в добычу. Еще одна причина - хороших месторождений не так уж много: Сухой Лог, на разработку которого в следующем году будет объявлен конкурс, еще два-три. Остальные - регионального значения: небольшие по запасам, слабые по содержанию. Поэтому интереса к ним иностранные компании не проявляют. А вот для нас месторождение с запасами от 50 тонн и выше - это очень хорошо.

- Почему вы решили возглавить еще и Челябинскую угольную компанию?

- Угледобывающий и золотодобывающий бизнесы в чем-то похожи. И там, и там - горняки. Шахтерская профессиональная солидарность многое значит. Хотелось попробовать профессиональные качества управленца в деле решения проблем шахтеров.

Два года назад, когда "Челябинскуголь" испытывал большие сложности, у нас на "Южуралзолоте" работало много угольщиков. И мы не могли понять, почему мы работаем, а "Челябинскуголь" - нет. Словом, сыграли роль несколько факторов: и желание помочь, и желание отличиться, и желание попробовать свои силы в таком нелегком деле. Наконец, желание построить хорошую горнодобывающую компанию, которая не зависела бы от цены на электроэнергию и могла бы реагировать на конъюнктуру рынка.

- Было сложнее?

- Проще. С проблемами "Южуралзолота" мы были один на один: занимались ими только мы и глава города Александр Неклюдов. При этом от того, какие мы принимали решения, зависела жизнь города. "Челябинскуголь" предприятие более крупное и социально значимое. Все важные управленческие решения принимались на уровне администрации области - это облегчало нашу задачу. Мы постоянно чувствовали заботу губернатора о шахтерах. У нас всегда был куратор - первый заместитель губернатора Виктор Тимашов . Помощь администрации сыграла большую роль в том, что за короткий срок мы вышли на финишную прямую. И, конечно, опыт "Южуралзолота" и других предприятий. Мы знали, что нужно делать.