Межрегиональная ассоциация экономического взаимодействия субъектов РФ "Большой Урал" и журнал "Эксперт-Урал" проводят с 30 октября по 2 ноября конференцию "Инновация управленческих решений. Стратегии, преобразующие реальность". В Миасс (Челябинская область) съедутся пятьдесят собственников и топ-менеджеров предприятий среднего бизнеса Уральского региона, которых интересуют современные системы управления и методики, позволяющие предприятию выйти на новый уровень развития.

Одна из тем конференции - практика применения в России системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанной в США и активно использующейся в бизнес-процессах на Западе. Семинар проведут эксперт Всемирного банка, заведующий кафедрой стратегического менеджмента, профессор высшей школы экономики Геннадий Константинов и заведующий кафедрой маркетинга Нижегородского филиала Высшей школы экономики, директор компании "Коммерсант-Эксперт" Александр Пиотровский.

Balanced Scorecard входит в моду в России: недавно Екатеринбург посетила эксперт по стратегическому управлению, системе сбалансированных показателей, консультант Международного центра гражданских инициатив Патриция Доуден. Она занималась внедрением BSC в одном из банков Калифорнии, затем консультировала на этот предмет многие компании США, а теперь - России. В эксклюзивном интервью "Эксперт-Уралу" г-жа Доуден рассказала о плюсах и минусах Balanced Scorecard.

- В чем заключается эффективность методики BSC?

- Прежде всего должна сказать: не нужно питать иллюзий, будто эта методика автоматически сделает плохого руководителя эффективным. Это не более чем инструмент, результат применения которого зависит от опыта и уровня подготовки того, в чьих руках находится. BSC позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень, понять, как отдельные подразделения, проекты и сотрудники влияют на достижение поставленных целей. Когда в хорошо организованную компанию встраивают точно разработанную систему показателей, измеряющих ее деятельность, эффективность работы увеличивается в среднем на 10 - 20%. Пример: спортсмен, для того чтобы добиться желаемого результата, должен постоянно фиксировать текущий. Но если система плохо разработана, она не даст эффекта.

- Какие ошибки могут быть допущены при разработке?

- Основа любой BSC - четко определенная стратегия компании. Если она выбрана неправильно или набор показателей, ее определяющих, не точен, результата не будет. В современных условиях компании ежедневно собирают и анализируют огромные объемы информации. Но в BSC должны войти только важнейшие приоритетные показатели, напрямую завязанные на достижение цели. Иначе произойдет "перегрев", система не сможет продуктивно работать. Еще одна существенная ошибка - недопущение менеджеров среднего звена к разработке BSC. Успешная реализация стратегии основана именно на учете и согласовании интересов всех направлений деятельности компании.

- Считаете ли вы, что руководители российских компаний подготовлены к внедрению системы?

Основа любой BSC - четко определенная стратегия компании. Если она выбрана неправильно или набор показателей, ее определяющих, не точен, результата не будет

- Я заметила, что российские руководители изначально представляют себе компанию как некую математическую модель, многие в принципе имеют высокий уровень технического образования. Поэтому, на мой взгляд, бизнес в России в целом хорошо подготовлен к принятию BSC. Некоторые ошибочно полагают, что для внедрения BSC нужны особые информационные технологии, высококвалифицированные программисты. На деле в большинстве случаев достаточно программы Excel. Система призвана помочь руководителям оперативно принимать решения, а потому должна быть простой и понятной.

- Может ли компания разработать систему сбалансированных показателей самостоятельно или присутствие консультанта обязательно?

- Как консультант я должна сказать, что помощь со стороны необходима. Когда я впервые внедряла BSC в своем банке в Калифорнии, мы пригласили консультанта. Признаюсь, одна бы я не справилась, хотя меня считали сильным аналитиком. Все не так просто, как кажется. Тот, кто начинает разработку системы в одиночку, на первом этапе не понимает всей сложности. Если у компании недостаточно средств, подготовительную работу она может выполнить самостоятельно, а затем уже пригласить специалиста. Однако наличие консультантов не следует рассматривать как стопроцентную гарантию успеха. Они не будут выполнять всю работу за вас. Выбор стратегии, определение показателей - задача менеджмента. А задачи специалистов - обеспечение восприятия новых методов отчетности и управления на всех уровнях, оказание поддержки проектной команде.

- В современных условиях необходимым условием выживания компании служит способность приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Предусматривает ли методика BSC такие изменения?

- Система - это живой инструмент, который нужно постоянно настраивать и перенастраивать. Изменения происходят не только во внешней среде, меняются и приоритеты компании. Они в виде математической формулы определенным образом встраиваются в систему. Опыт показывает, что методика BSC успешно применяется в компаниях на стадии интенсивного развития. В этот период у них масса возможностей для роста, но и масса угроз. Система способствует гибкому реагированию на ситуацию за счет сохранения приоритетности ключевых целей и выявления решающих факторов успеха. Однако слишком часто вносить изменения в основополагающие звенья системы не стоит. Сотрудники должны знать правила, по которым работают. Если их постоянно менять, то в компании будет неразбериха. Иногда выбирают такой показатель, который либо не отражает движение организации к поставленной цели, либо стимулирует неверное поведение сотрудников. В таких случаях показатель заменяется или изымается вовсе.

Возможна и ситуация, когда изменения внешней среды в силу их приоритетности должны быть включены в систему. Следовательно, появляется новое направление измерения деятельности компании, вводится новый показатель.

- Для российского бизнеса актуальны процессы слияний, поглощения мелких компаний крупными, создание холдингов. Насколько эффективна система сбалансированных показателей в этих условиях?

- Это великолепная возможность для применения BSC: ее роль заключается в интеграции разнообразных стилей, инструментов управления, в согласовании целей и выработке общей стратегии. В результате слияния проходят не так болезненно. Более того, BSC помогает вести переговоры о привлечении инвестиций, поскольку делает процесс планирования прозрачным для потенциального инвестора и позволяет оценить уровень менеджмента.

- Существуют ли негативные последствия внедрения системы?

- Все они связаны исключительно с некачественной разработкой. Я не вижу причин, по которым эта методика не может быть использована на любом предприятии. Уверена, что система поможет стать российскому бизнесу более конкурентоспособным не только на внутреннем, но и на зарубежном рынке.

- И все же поясните, как система позволяет сочетать несочетаемое. Как, например, привести к единому знаменателю показатели работы менеджера, отвечающего за снижение уровня затрат компании, и менеджера, который должен уровень этих затрат увеличить, стремясь нарастить объемы продаж?

- Это очень непростой вопрос, наверное, потому, что мы все-таки люди, а не машины. Когда в 1997 - 1998 годах по проекту Всемирного банка я консультировала топ-менеджеров Альфа-банка, я обнаружила, что люди, занимающие одни и те же позиции в Альфа-банке и в банке Калифорнии, имели разногласия по одним и тем же вопросам. В обоих случаях принято было считать, что проблема в личном непонимании, в нестыковке характеров. На самом деле, конфликты возникали сугубо рабочие, связанные с тем, что сбои давала система управления. Конечно, нельзя полностью исключать того, что кто-то останется в проигрыше. Но хороший консультант постарается взять на борт всех. Если хотите, проявление объективности консультанта заключается в том, чтобы не замечать конфликты, которые имели место до сих пор или по крайней мере не погружаться в них глубоко. Важно, чтобы итогом всего стало согласие, принятие общих правил игры каждой стороной.

- Проблемой многих российских компаний стала оценка их стоимости. В России привыкли мерить стоимость только деньгами, не учитывая других показателей - лояльности клиентов, степени зависимости от ключевых менеджеров и так далее...

- Консультируя российский бизнес, я постоянно обращаюсь к теме удержания клиентов. Известно, что для компании в пять раз дороже привлечь нового клиента, чем удержать старого. Если сотрудники стабильно обеспечивают прирост новых клиентов, но при этом существующие исчезают с еще большей скоростью, компания уходит в "минус", который не всегда можно увидеть, ориентируясь только на доходы. Поэтому в рамках BSC есть технологии, позволяющие отследить степень лояльности клиента: от подсчета количества повторных клиентов до оценки системы работы с жалобами. Вернусь к вопросу о том, насколько сама BSC может быть постоянной. Одно время в США наблюдалось следующее: человек звонил в компанию для того, чтобы получить консультацию. Девушка-оператор начинала вежливо рассказывать о продукции или услуге, но связь на полуслове обрывалась. Звонивший, полагая, что виноваты помехи на телефонной станции, вновь набирал номер, но вскоре связь опять обрывалась. Проблемы были не на телефонной станции, а в системе управления компании: уровень оплаты операторов зависел от количества принятых ими входящих звонков. То есть они были неправильно мотивированы. Грамотно разработанная BSC как раз и позволяет все эти тонкие моменты отследить.

- Вы сказали, что на первоначальном этапе разработки BSC важно понять цель компании. А может ли консультант предложить компании изменить ее, если считает, что она выбрана неверно?

- О том, что цель в корне неправильна, я скажу только, если она носит криминальный характер. Во всех остальных случаях цель определяет собственник, если он реально управляет бизнес-процессами, или топ-менеджмент. Есть и еще один случай, когда консультант может намекнуть, что цель не верна - если она недостижима в принципе. Когда я работала в банке, у меня на столе стояла табличка: "Скорость. Качество. Цена. Выбери два". Понятно, что иметь максимум по всем трем показателям просто невозможно. Поэтому если топ-менеджер скажет мне, что хочет вложить миллион долларов в Россию под 20% годовых и не иметь при этом рисков, я отвечу: "Вы должны выбрать, что для вас важнее: вложиться в Россию, получать 20% прибыли или работать без рисков".

- А должны ли при разработке и внедрении BSC учитываться такие немаловажные в России факторы, как взаимоотношения с органами власти?

- Безусловно, если степень взаимоотношений с чиновниками влияет на бизнес. Если, например, существует угроза, что после переизбрания мэра компания лишится важных подрядов, это так или иначе должно быть отражено в системе. Например, когда я работала в Альфа-банке, один из его топ-менеджеров сутками пропадал в Кремле: было очевидно, что для банка очень важны хорошие отношения с властью.

- Возможно ли применение BSC в органах госуправления?

Еще как! В США, например, BSC широко используется в правительстве для оценки деятельности некоммерческих организаций. Она также внедрена в министерстве энергетики и транспорта США, в полиции. В Екатеринбурге одним из слушателей моего семинара был молодой человек, который пишет диссертацию на тему эффективности управления муниципалитетами. Он очень внимательно слушал, надеюсь, я помогла ему в работе.