Менеджер индустриальной экономики

Дмитрий Толмачев
1 декабря 2003, 00:00
  Урал

"Мы умеем хорошо делать две вещи - покупать активы и заставлять их работать", - говорит председатель совета директоров ОАО Промышленная группа "Уралинвестэнерго", генеральный директор ОАО "Уралхиммаш" Андрей Ахтямов

Промышленная группа " Уралинвестэнерго" включает девять предприятий с совокупной выручкой по результатам 2002 года около 100 млн долларов (в 2003 году рост составит порядка 30%). По этому показателю она входит в десятку крупнейших машиностроительных групп Уральского региона (для сравнения: 100 млн долларов - это примерно четверть совокупной выручки Объединенных машиностроительных заводов). На информационном поле группа и ее менеджеры светились, однако, не сильно, если не считать сообщений об акционерных конфликтах. Между тем видение перспектив машиностроительного бизнеса Андрея Ахтямова весьма отличается от точки зрения большинства менеджеров этой отрасли и резко контрастирует с позицией чиновников от машиностроения.

- Уралинвестэнерго - одна из крупнейших машиностроительных групп в регионе. С чего начинался бизнес?

- Я учился в СИНХе и мне был 21 год, когда началась приватизация. Так совпало, что в августе 1992 года я получил сертификат первой категории на работу с ценными бумагами. Людей с такими сертификатами было мало, я был в первой тысяче по стране. И вот в октябре 1992 года меня в качестве специалиста по работе с ценными бумагами познакомили с "большими энергетическими боссами": Валерием Романовым (Уралэнергомонтаж), Николаем Федоровым (Уралэнерго) и Геннадием Никитиным (Свердловэнерго). Они мне задали такой вопрос: у нас куча работников, которым выдают ваучеры, - что с ними делать? Я был знаком с ребятами из РИКАП-фонда, известной в свое время компании, и примерно представлял, что можно сделать. Я предложил создать чековый инвестиционный фонд и получил "добро". Зарегистрировали ЧИФ, эмиссию акций, как могли провели рекламную кампанию, убогонькую, плохую, - и начали собирать чеки. В Екатеринбурге продавали по 40 предприятий в месяц. Вся эта вакханалия продолжалась месяцев 18: за это время было 12 или 14 приватизационных волн, как это тогда называлось, продано порядка 500 - 600 предприятий. В результате мы собрали приличное количество чеков и оказались где-то на пятом месте в области среди других фондов.

- Вы уже тогда ориентировались на предприятия, связанные с энергетикой?

- Нет, это случилось позже. У нас на том этапе в портфеле было до 40 пакетов акций различных предприятий. Мы ведь учились по западным учебникам, а классический западный фонд проводит максимальную диверсификацию, не покупает более 10% акций одного предприятия и не вкладывает свыше 5% активов в акции одной компании. Да и определенные законодательные требования были. Правда, мы практически сразу столкнулись с проблемами. Я помню первую поездку на одно из предприятий в 400 км от Екатеринбурга. мы купили там 10% акций. Я приехал и очень долго сидел в приемной директора, в итоге, так и не получив аудиенции, поехал обратно, при этом нас даже отобедать не пригласили. Забавно это было. Поэтому все чековые фонды потихонечку стали увеличивать влияние на предприятия.

- То есть увеличивать пакеты?

- Да, мы начали концентрироваться на определенных предприятиях, часть из которых сегодня составляют костяк Уралинвестэнерго. А поскольку мы действовали как чековый фонд энергетиков, больший акцент делали на предприятия этой отрасли. Но не на акции энергосистем как таковых: у меня была четкая идеология - лучше меньше предприятие, но серьезнее влияние. Покупали в основном инфраструктурные предприятия - те, которые занимаются поставками на объекты энергетики и строительства, а также подрядными работами. Шел постепенный отбор, в результате часть пакетов мы продали, часть обменяли, а на ключевых предприятиях докупили до контрольной доли. Но до 1997 - 1998 годов мы не лезли в бизнес-процессы предприятий, были чисто фондовой компанией.

- На каком этапе от торговли акциями перешли к управлению предприятиями?

- Большая часть поглощений, которые мы проводили, были враждебными. Мы покупали акции, приходили на предприятие и начинали задавать всякие вопросы. Нас не любили, пытались как-то убрать из состава акционеров, но мы были ребята упорные. Первый раз убрали директора в 1998 году на предприятии Уралэлектросетьстрой. И с этого момента начали заходить на предприятия, знакомиться с экономикой, вдаваться в бизнес-процессы. То есть перестали быть фондовой компанией.

Кадры

- Но одно дело - инвестиционная компания, совсем другое - производственная: там нужны абсолютно другие подходы, квалификация, способности. Как решали проблему кадров?

- У меня есть четкое убеждение, что люди в нашей большой стране есть. Вопросами ключевых кадров, то есть топ-менеджерами, я всегда занимался лично. Я финансист, имею банковское образование, окончил институт по специальности "финансы и кредит", так что определенная подготовка была.

- Где те, кто с вами начинал?

- Они работают в группе. Есть люди, которые уже по 11 лет работают: Андрей Рыжиков (директор Уральского компрессорного завода. - Ред .), Владислав Бутин (директор Стройдормаша. - Ред .), а также Павел Подкорытов, Вадим Губин, Сергей Петров, Василий Бурага, Денис Тасаков, Дмитрий Тихонов. Кроме того, к нам пришло много новых людей, но в целом базовая команда сформировалась где-то к 1999 - 2000 году.

- "Старые" директора в системе управления остались?

- Я никогда не делил директоров на старых и новых, на красных и еще каких-то. Меня убивает эта терминология. Я могу назвать нескольких человек, которые работали директорами до нас и продолжают работать в нашей команде. Например, в Нижней Туре директор электроаппаратного завода Владимир Оскарович Штоль в следующем году собирается на пенсию. От этой мысли нас мандраж пробирает, потому что человек действительно ценный. Другие примеры: директор Южноуральского арматурно-изоляторного завода, исполнительный директор треста Уралэлектросетьстрой Леонид Кузьмич Головко, которому 65 лет в этом году исполнилось. Хотя, конечно, есть ряд директоров, которых мы убрали. Вообще в группе есть топ-менеджеры из нашей команды и те, которых мы привлекаем со стороны.

- Брать людей со стороны не боитесь? На должности генерального наемный менеджер много может натворить...

- Не боюсь. Я управление бизнесом разделяю на антикризисное и регулярное. В основном мы покупали предприятия, находившиеся в кризисе, потерявшие долю на рынке, с долгами по зарплате, бюджетными долгами и прочими проблемами. И я глубоко убежден: на этапе антикризисного управления только совладелец, собственник может упорно бодаться за выживание предприятия, биться за него. Но когда ты вышел на стадию спокойного, планомерного развития бизнеса, нужны другие люди. Вот тут надо брать "регулярного" менеджера, который имеет хорошее образование, опыт, квалификацию.

- И на каких предприятиях группы у вас антикризисный этап?

- Я, например, сегодня лично управляю Химмашем. Это неправильно с точки зрения учебников, но это этап антикризисного менеджмента. Когда мы его преодолеем, то наймем нормального менеджера, который будет там работать.

Антикризисный менеджмент нужен и на подрядном направлении. Год назад мы купили трест Уралэнергомонтаж. Это совершенно неотстроенное предприятие, там нужно ломать систему, менять кадровый состав, который все тормозит. Остальные более-менее вызрели, там нужны другие инструменты. Я могу назвать предприятие, которое и не проходило антикризисного этапа, - Стройдормаш. С 1997 года оно в восемь раз увеличило объем реализации. Можно взять индекс пересчета в долларах, но это все равно будет меньше. А на следующий год оно планирует, по сравнению с тем же 1997 годом, увеличить объем реализации в девять раз.

- Для меня загадка, как вы решаете кадровую проблему с высшими менеджерами: во многих крупных компаниях именно это - узкое место.

- Есть такая пословица: свято место пусто не бывает. Я ее продолжаю так: свято место пусто не бывает ввиду необходимости заполнения этого места. В любом случае всегда находишь человека. Нужен человек - вышел его искать.

- В Екатеринбурге?

- Не обязательно. У нас в группе есть менеджеры, которые из других городов приехали. На Химмаше, например, работает часть таких людей.

Управление холдингом

- В структуре группы множество разнопрофильных предприятий, работающих на разные рыночные сегменты. Какие проблемы в связи с этим возникают?

- Если бы мы производили, например, трубу, было бы в каком-то смысле проще: сбытовые сети создавать, раскручивать продукт. У нас этого нет, это действительно минус. Но наш плюс в том, что мы широко диверсифицированы. У нас одно предприятие падает, но другое поднимается, поэтому мы всегда держим равновесие. Это во-первых. Во-вторых, мы хоть и промышленная группа, но две наши ключевые компетенции никак не связаны с производством. Я не могу сказать, что мы лучше всех, например, производим какие-то машины или лучше всех строим. Но мы очень хорошо умеем делать две вещи: первое - добровольно-принудительно покупать активы, второе - их реструктурировать и заставлять работать. Вот наши ключевые компетенции, наша сильная сторона как группы.

- То есть вы занимаетесь стратегическими инвестициями - покупкой бизнеса, реструктуризацией, повышением стоимости. Следуя этой логике, следующим шагом должна быть продажа.

- Дальше можно продать, а можно и не продавать. Но зачем продавать курицу, которая несет золотые яйца? Я купил завод, он раскручен, дает нормальные доходы. Допустим, я его продаю. Но ведь тогда я должен найти и купить на вырученные деньги другой завод, который будет в четыре раза эффективнее, чем проданный. А если он, допустим, в полтора раза эффективнее? Тогда смысл продажи не так очевиден. Хотя рано или поздно проблема продажи бизнеса все равно встанет, и это касается любого бизнеса. Потому что я не очень верю в наследование, не верю, что детям моим будет это интересно. я верю в постиндустриальную экономику, которая будет вытеснять экономику индустриальную, тот же машиностроительный бизнес. Но я все же менеджер индустриальной экономики. И на мой век, думаю, хватит наработаться, производя железо, механику.

- У вас нет цели делать из холдинга единый брэнд?

- У нас совершенно разные направления бизнеса. Конечно, вам было бы понятнее, если бы я производил, например, только бурилки стройдормашевские. Все девять предприятий сидели бы и пружинили бурилки. Я бы их завернул в одну акцию, привлек аудиторов, провел размещение облигаций. Не спорю, красивая, стройная схема. Но у нас разные покупатели, разные рынки, некоторые покупатели знать не знают, что то или иное предприятие связано с Уралинвестэнерго. У нас девять предприятий - и девять разных брэндов, у каждого свой рынок, на котором свои правила игры. В одном случае это рынок подрядов, где два-три крупных заказчика диктуют свои условия, и там нужен особый подход к работе. А рынок, допустим, Химмаша - совершенно иной, далекий от монополистического.

- Вы сами сказали, что с трубными заводами проще: понятнее, куда деньги вкладывать, на какие рынки ориентироваться, как выстраивать долгосрочную стратегию. Не мешает ли пестрая структура активов Уралинвестэнерго эффективно управлять ими?

- Это надуманная проблема. Во-первых, у каждого предприятия группы достаточно серьезная степень самостоятельности, в том числе в финансовых вопросах. Кроме того, у нас все предприятия прибыльные. И осуществлять насущные инвестиции (купить какое-то оборудование, провести ремонт) они спокойно могут сами, за счет собственной прибыли, не привлекая централизованные ресурсы группы. Хотя, возможно, через какое-то время такая проблема возникнет - тогда и будем решать вопрос, как деньги привлечь. А что касается структуры группы, то мы сейчас очень серьезно "чистимся". Я поставил задачу: все непрофильные активы продать.

- Что попало под категорию непрофильных?

- Миноритарные пакеты акций, а также активы, которые не входят в три наших основных дивизиона. (Первый дивизион с единой управляющей компанией - подрядный, куда входят три треста: Уралэлектросетьстрой, электроуралмонтаж и Уралэнергомонтаж. Второй - Химмаш: большое предприятие, интересное, с хорошим потенциалом. Третий - группа предприятий, которые объединены общим сбытовым оператором: Криотехника, Стройдормаш, Компрессорный, Нижнетуринский электроаппаратный и Южно-Уральский арматурно-изоляторный заводы.) Кроме того, к непрофильным активам относится недвижимость. Например, на Химмаше я продаю всю недвижимость, которая находится за территорией завода или не используется в основном техпроцессе. Она не нужна, это просто "гири", деньги замороженные.

- А "Уральскую кузницу" вы продали тоже как непрофильный актив (металлургический завод в Чебаркуле продан "Мечелу" весной этого года. - Ред.)?

- Во-первых, по этой причине. А во-вторых, "Кузнице" требовалось антикризисное управление, туда нужно было сдергивать лучшую команду со всех предприятий, садиться там плотно, года на два, и его раскручивать. Для этого у нас просто не хватало кадрового потенциала. И, наконец, там была потенциальная угроза серьезного конфликта.

- С "Мечелом"?

- Да, это основной поставщик сырья, что дает ему очень серьезный рычаг давления на "Кузницу". Мы прогнозировали возможность конфликта с "Мечелом", а это ребята серьезные, и бороться они умеют. Конфликт на непрофильном предприятии нам не нужен.

Нестандартный путь

- Что вы планируете делать дальше? Неважно, будете вы продавать бизнес или нет, но чтобы сформировать его стоимость, капитализировать, все равно придется пройти стандартные этапы, сделать его более-менее прозрачным, активы упорядочить и так далее.

- Стратегия, как я ее вижу, следующая. Во-первых, я глубоко убежден, что тот бизнес, который у нас есть, нужно серьезно структурировать. Это будет касаться кадров, сокращения затрат, избавления от лишних фондов, более агрессивной работы на рынке, внедрения различных систем типа ISO. Потенция роста наших предприятий только за счет этих мер очень большая.

- А инвестиции в перевооружение?

Отложенный спрос на средства производства очень серьезен во многих отраслях. Я верю, что Россия на пороге инвестиционного бума. Правда, смущают два фактора: первый - западные конкуренты, второй - последние события в политической сфере. Самое важное, чтобы в головах людей не зародилось сомнение в том, что в нашей стране можно делать бизнес

- Знаете, в стране есть много предприятий, которые дошли до предела своих технологических возможностей. Сырьевые, например. Они добывают больше нефти, выплавляют больше алюминия, чем в советское время. Чтобы сделать скачок в стоимости бизнеса, им требуются очень серьезные денежные инвестиции в строительство новых цехов, бурение скважин, внедрение новых технологий работы. У нас ситуация иная. Наши предприятия когда-то очень сильно упали. Мы их подбирали лежачими и потому у них больше потенциала для роста даже без серьезных вложений в основные фонды, в приобретение дорогостоящего оборудования, постройку новых цехов. Они на том, что есть, могут долго давать гораздо больше, чем дают сейчас.

- За счет изменения организационной структуры?

- Объясняю: на сегодняшний день вкладывать деньги в масштабные программы техперевооружения на том же Химмаше нельзя - это неструктурированное предприятие, оно непонятное. Там любые деньги войдут и рассосутся, потеряются без эффекта. С Химмаша нужно деньги доставать. Продавать фонды непроизводственного характера. Продавать запасы, которые десятилетиями там лежат, выводя их в ликвидную форму. И вкладываться менеджерскими, информационными, кадровыми, агитационными наконец ресурсами. Я сегодня посмотрел баланс Химмаша - в четыре раза выросли авансы покупателей за год. Почему? Потому, что год назад туда пришел адекватный человек на место начальника отдела маркетинга. И теперь нас кредитуют покупатели нашей продукции. Химмаш надо сейчас сделать предприятием с понятной продуктовой линейкой, понятным учетом. Чтобы это все нам, собственникам, было понятно, не говоря уже о сторонних инвесторах. Надо чистить бизнес, переводить ряд процессов на аутсорсинг, избавляться от убыточных подразделений. В прошлом году мы продали теплицы и свинокомплекс, например. Был на Химмаше цех товаров народного потребления, который приносил кучу убытков, потому что наши ведра с китайскими не могут конкурировать. И вот когда я это сделаю, когда я выведу завод на ноль, потом на плюс, потом на хороший плюс, вот тогда придет время покупать основное оборудование.

- Когда, по вашим оценкам, это случится?

- Через два-три года. На отстройку я отвожу 2004 - 2005 годы, в 2006-м у меня будет предприятие, понятное мне самому. Будут ясные бизнес-планы, которые можно будет доказать, защитить. И тогда уже передо мной встанет проблема, как привлечь деньги. Возможно, тогда я найду стратегического партнера, либо выпущу облигационный заем, либо пойду в банк и заложу под кредиты контрольный пакет или что-нибудь еще.

- А на прорывных предприятиях группы - Стройдормаше и Уралэлектросетьстрое - вы еще не уперлись в ту самую планку, после которой нужны масштабные денежные инвестиции?

- Мы пока не уперлись в такую планку ни на одном нашем предприятии. Я вижу другую, более важную проблему. Она не в отсутствии денег. Проблема - в кадрах. Если куда и вкладываться сейчас, так именно в людей.

- Но вы же говорили, что с кадрами у вас все в порядке?

- У меня всегда было нормально с топ-менеджерами, их я находил. Но проблемы со специалистами среднего звена, конструкторами, высококвалифицированными рабочими. Найти нормального технического специалиста средних лет, да еще с опытом работы, тяжело даже за очень хорошую зарплату. Квалифицированные рабочие в основном перешагнули 50-летний рубеж. И скоро наступит момент, когда это поколение начнет выбывать, его нужно будет заменять другими людьми. Кем, если система профтехобразования развалена еще в начале 90-х?

- Уралмаш, если не ошибаюсь, на свои деньги запустил ПТУ. Вы не планируете подобных шагов?

- Это будут делать все. У нас на Химмаше работает УПК. С будущего года начнет действовать корпоративный университет. Мы будем обучать людей самостоятельно, и это нормально.

Нехорошие мысли

- Ваши предприятия тесно связаны с энергетикой. Если наконец будет реализована реформа РАО ЕЭС, произойдет ли всплеск спроса на продукцию заводов вашей группы?

- Это произойдет независимо от реформы. В советское время было разделение на производство товаров групп А и Б: средств производства и предметов потребления. Отложенный спрос на средства производства очень серьезен во многих отраслях. И я верю, что Россия на пороге инвестиционного бума. Правда, смущают два фактора: первый - западные конкуренты; второй - последние события в политической сфере.

- Нужны ли, на ваш взгляд, какие-то меры поддержки машиностроителей со стороны государства?

- Я не жду помощи от государства. У меня твердая позиция на этот счет: каждый будет выживать сам. И каждое предприятие в России должно решить для себя, встраиваться ему в какую-то уже существующую глобальную сеть или, наоборот, отстаивать собственные позиции, вытеснять западных конкурентов. Есть примеры как первого, так и второго подходов.

- Вы упомянули ситуацию в политике как второй фактор влияния на возможность инвестиционного бума. Как вы оцениваете последние события вокруг ЮКОСа?

- Меня беспокоит позиция власти. Читаю ваш замечательный журнал, и там кто-то пишет: у каждого губернатора или мэра есть свой Ходорковский, да еще не один. Мы участвовали в приватизации, купили ряд предприятий, которые тогда продавались, купили по рыночным ценам. И возможность пересмотра итогов приватизации не может не беспокоить таких людей, как я. Главная опасность, конечно, не в падении индекса РТС: это все игрища, сегодня он упал, завтра кто-то что-то ляпнул - поднялся. Самое важное, чтобы в головах людей не зародилось сомнение в том, что в нашей стране можно делать бизнес.

- Но сдвиг в эту сторону есть...

- Вот это самое страшное. Сейчас в сознании наиболее активных, состоятельных людей, которые большими капиталами оперируют, может появиться боязнь развивать здесь бизнес. Явного слома пока нет. Но я вижу сомнения в глазах. И мысли всякие у многих витают. Не очень хорошие мысли.

 vrez_picture_1

Андрей Ахтямов

Родился 26 января 1971 года в Екатеринбурге. Окончил Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ - СИНХ), получил квалификацию "экономист". В 1992 году, студентом второго курса, основал и возглавил компанию Уралинвестэнерго. В настоящее время - председатель совета директоров ОАО Промышленная группа "Уралинвестэнерго" и генеральный директор ОАО "Уралхиммаш". В марте 2000 года избран в областную думу Законодательного собрания Свердловской области. Заместитель председателя комитета облдумы по экономической политике, бюджету, финансам и налогам. Женат, воспитывает дочь и сына.

Химмаш - пока неструктурированное предприятие. Там любые деньги войдут и рассосутся без эффекта. С Химмаша нужно деньги доставать: продавать фонды непроизводственного характера, запасы, которые десятилетиями лежат, переводить ряд процессов на аутсорсинг, избавляться от убыточных подразделений. Вкладываться менеджерскими, информационными, кадровыми, агитационными ресурсами. И только потом придет время покупать основное оборудование