- делится генеральный директор ОАО "Пермтурист" Ирина Буркацкая

- Ирина Леонидовна, насколько состояние рынка гостиничных услуг соответствует запросам региональной экономики?

- В мире тон задает деловой туризм. Выделяется три этапа его развития. На первом бизнес сконцентрирован в столицах и крупных городах, передвижений по стране немного. На втором повышается деловая активность, люди начинают перемещаться внутри регионов. На третьем происходит интеграция в международное экономическое сообщество. Мы находимся на втором этапе. И поскольку Пермь является одним из деловых центров Урала, привлекательным для вложения инвестиций, здесь повышенный спрос на услуги именно бизнес-размещения. Сейчас недостает гостиниц трех-четырех звезд, с качественным сервисом и широким спектром услуг. "Пермтурист" старается заполнить эту брешь, сочетая услуги трехзвездной гостиницы "Урал" и четырехзвездной - "Алмаз Урала". Крупный и средний гостиничный бизнес предпочитает специализации и кооперации диверсификацию бизнеса с одновременным повышением качества услуг и управления. Этим путем пошли и мы, перед этим экономя и аккумулируя ресурсы, выстраивая вертикальную интеграцию, единую систему управления. Мы изначально поставили задачу: гостиничная инфраструктура должна соответствовать самым современным требованиям, чтобы уровень нашей конкурентоспособности на шаг-два опережал даже уровень московских гостиниц и ориентировался на западный. Руководители холдинга, возглавляющие подразделения и предприятия, прошли стажировку по программе эффективного производства в Америке. Параллельно мы начали активно подбирать и обучать персонал.

- Помимо пермских гостиниц в структуре "Пермтуриста" присутствуют гостиницы "Сталагмит" (Кунгур), "Волна" (Чайковский) и "Северный Урал" (Чердынь). Как устроена система управления активами?

- Мы проводим единую финансовую, маркетинговую, кадровую, техническую политику, не вмешиваясь в текущую деятельность подразделений. Берем то, что нам передают, как правило, в состоянии банкротства, с долгами (по зарплате, перед коммунальщиками, бюджетом), с низким уровнем загрузки (около 20%), с сокращенными административными службами. Обучаем персонал, помогаем разобраться с налогами, восстанавливаем контакты с органами власти, составляем бюджет развития. В общем, ставим бизнес на ноги, а затем доверяем его ведение местному персоналу. Таким образом, серьезно экономим на управленческих расходах на территориях. Мы генерировали систему управления корпорацией, когда каждое предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект. Но мы - сособственник, управляющая компания и назначаем директоров, которые являются членами правления "Пермтуриста", и решения правления для них определяющие. Еще один инструмент управления - создаваемая в настоящее время система внутрикорпоративных фондов. Проценты, отчисляемые нам за управление, будут аккумулироваться в корпоративных фондах и затем инвестироваться в поддержку приоритетных проектов, направляется на поощрение наиболее ценных работников. Мы как управляющая компания, в отличие от американцев, фактически ничего не берем. На сегодняшний день наши дочерние предприятия вышли на уровень безубыточности. Далее - реконструкция. Ведется реконструкция "Сталагмита" и "Волны", при этом у них не хватает оборотных средств, а ситуация с банковскими кредитами сложная, поэтому вкладываемся мы. В прошлом году, например, "Пермтурист" вложил порядка 3 млн рублей в обустройство Кунгурской пещеры.

- Обходитесь собственными средствами или выходите на рынки заимствований?

- Я изначально не представляла себе развития бизнеса без кредитования. Мой опыт показывает, что без использования кредитов развитие бизнеса растягивается на долгие годы, начинаешь отставать от конкурентов. А при использовании заемных средств сроки окупаемости проекта резко сокращаются, за счет извлеченной прибыли опережающими темпами погашаешь кредит и переходишь к новому этапу развития. Гостиницу "Алмаз Урала" мы построили из расчета: 60% собственных средств, 40% - заемных. Помню, первый кредит под закупку немецкого оборудования для прачечных мы брали под 180% годовых, но оно окупило себя уже много раз. По такой же схеме создали на базе "Алмаза Урала" фитнес-центр, и были первыми в городе. За счет этого добились роста доходов и окупаемости.

- Условия кредитования вас устраивают?

- Наш опыт говорит, что выгоднее брать кредиты в коммерческих банках, там проценты ниже. По объемам заимствований есть уровень, за пределы которого выходить нельзя, потому что появляется угроза непогашения. Мы ищем дополнительные источники - лизинг, облигационные займы. Изначально ориентировались на допэмиссию. Но механизм регистрации допэмиссий только в последнее время стал более либеральным.

- Как вы оцениваете уровень конкуренции на рынке? Кто ваши основные конкуренты?

- Нашему городу не хватает гостиниц. Некоторые фактически превратились в торговые и офисные центры, и количество номеров сократилось в разы. В силу нехватки мест конкуренция не сильно развита, но потенциально она существует в лице нашего и московского бизнес-сообществ, а также западных сетевых отелей. Для развития туризма и гостиничного сервиса это благо. Сетевые отели привлекут к нам дополнительный поток деловых туристов, повысят внутренний тонус местных гостиниц. Вместе с этим нужно смотреть на программу экономического развития региона, чтобы строительство новых гостиниц было экономически обосновано. Поскольку регион, в принципе, не туристический, надо ориентироваться на потребности в бизнес-размещении. Но мы с трудом включили в программу экономического развития несколько строчек о туризме. Наш сектор экономики в бюджете не значится. Есть промышленность, связь, торговля - и прочие услуги. Мы пока попадаем в "прочие". Статистики по состоянию туристического бизнеса нет ни в федеральном правительстве, ни на местах. Данные наших собственных маркетинговых исследований, снабженные оценками профессиональных экспертов, участников рынка, разнятся с официальной статистикой. С нашей точки зрения, нужно менять саму систему показателей, влияющую на оценку состояния рынка: она какой была 25 лет назад, такой и осталась, тогда как экономика поменялась. В условиях рыночной экономики показательны загрузка, ценовая политика, структура доходов. Искажение же статистики ведет к неверной оценке ее роли в экономике, между тем статистика служит важным индикатором динамики развития, благосостояния населения.

Конкретный пример: несколько лет назад администрация Перми провела совещание с бизнесменами, банкирами. Был кинут клич: есть места, даже в центре города, которые пока непонятно, как использовать, давайте строить гостиницы. Но когда сюда приезжают собственники и представители сетевых отелей, переговоры ведутся с областной и городской администрациями, а бизнес не вовлекается. Как следствие, власти имеют весьма примерное представление о состоянии гостиничного фонда. Я узнаю из газет, что приезжали финны, представители Рэдисон, и объявили, что будут в центре города строить парк-отели. Что за парк-отели? Потом, видимо, был другой десант, и газеты сообщили, что прежняя концепция не "ложится" на Пермь, поскольку ее стиль не вяжется со стилем парк-отелей, поэтому, может быть, будут разрабатывать стиль "кантри" или вообще что-то другое.

- Какую нишу в структуре рынка вы оставляете для себя?

- Мы будем конкурировать как региональная гостиничная сеть. В этой связи мы не зацикливаемся на предоставлении собственно гостиничных услуг, но развиваем внутренний туризм. У нас есть интересные задумки с коллегами из Екатеринбурга и Москвы по романовским местам. Развиваем сеть дополнительных услуг - салоны красоты, бары, рестораны и так далее. Но что расстраивает, так это позиция органов власти. Пример: градостроительный совет по подземной стоянке, которую мы строим возле гостиницы "Алмаз Урала", прошел еще в начале весны прошлого года. Мы уже и генподрядчика нашли. Начинаем оформлять земельный участок, известно, что сюда будут вложены солидные средства, вдруг нам выкатывают требование: заплатите городу вперед за аренду земли 27 млн рублей. Надо ведь понимать, что мы не только для себя стараемся...