Проектное звено вырвалось вперед

Проектные институты учатся продавать инжиниринговые услуги и намерены занять нишу генерального подрядчика на энергообъектах региона. Они идут по стопам западных инжиниринговых компаний, которым умение вести комплекс работ позволяет оперировать серьезными средствами

Нарастание проблем в научно-проектном комплексе энергетики, несоответствие его задачам реформирования системы заставили РАО "ЕЭС России" два года назад кардинально обновить структуру. Прежде всего научно-проектный комплекс максимально укрупнили, собрав разоренные ведомственные проектные и научно-исследовательские институты и наладочные организации в холдинги - научно-технические центры (НТЦ). Когда эти компании преобразуются в эффективный инжиниринговый бизнес, пакеты их акций будут проданы, что обеспечит приток инвестиций. Пока РАО ЕЭС поднимает свои 65 стопроцентных "дочек" на ноги и расчищает им дорогу в рынок.
Аркадий Егоров

Реформы смоделированы генератором идеологии - Инженерным центром РАО ЕЭС, в который вошли несколько московских институтов. Запущено несколько пилотных проектов НТЦ на Юге, в Поволжье и на Урале (по географическому расположению институтов и территориальных зон обслуживания). Следом подключились Северо-Западный и Сибирский регионы.

В каждом НТЦ корпоративный менеджмент осуществляет управляющая компания. В Уральском регионе этим занимается ОАО "Инженерный центр энергетики Урала". Его генеральный директор Аркадий Егоров уверен: главная задача центра - в сжатые сроки создать многопрофильную компанию, способную конкурировать на рынке инжиниринговых услуг и в энергетике, и в других отраслях промышленности, - выполнима.

Хочется управлять генподрядом

- Аркадий Александрович, какова роль научно-проектного комплекса в модернизации энергетики? Похоже, реформаторы, спохватившись, едва успели посадить вас в последний вагон?

- Естественно, основное внимание до недавних пор они уделяли генерации и транспорту энергии, а не обслуживающему отрасль научно-проектному комплексу. Боролись две точки зрения на судьбу комплекса. Поначалу преобладала одна - продать как непрофильный вид бизнеса. Но в 2002 году победило другое мнение: надежность и безопасность энергетики, новое строительство, реконструкция и техническое перевооружение должны отслеживаться предприятиями, которые контролирует РАО ЕЭС. Реформу комплекса возглавил заместитель председателя правления РАО "ЕЭС России" Вячеслав Воронин. Во главе цепочки инжиниринга стоят исследовательские и проектные институты: их задача - разработка проектов объектов генерации, сетевых систем, подстанций, линий передачи. Пусконаладочными работами занимается элита инженерного состава, она же ставит окончательную точку в инжиниринге на объектах: вводит в эксплуатацию, контролирует гарантийные показатели, осуществляет сервисное обслуживание.

Форсируя создание мощных конкурентоспособных инженерных центров полного спектра инжиниринговых услуг по всей России, РАО "ЕЭС России" поставило перед нами дополнительную задачу. Чтобы оказывать услуги максимально комплексно и гибко, оперативно реагируя на требования рынка, кроме стандартных функций, которые дает арифметический набор институтов, нужно освоить дополнительный вид бизнеса - генеральный подряд. Мы считаем, это правильно: управлять генподрядом на энергетических объектах должны те интеллектуальные структуры, которые их проектировали и сопровождают в течение всех лет работы, имея полный архив документации. Комплексность предложения стала для энергетиков жизненно важным условием. Дело в том, что традиционные услуги научно-проектного комплекса - проектно-изыскательские и пусконаладочные - составляют не более 10% от всего объема работ по созданию объектов энергетики. Львиную долю заработков, 80 - 85%, дают поставка оборудования и строительно-монтажные работы. Освоить максимальные объемы - конечная цель НТЦ.

- Как вы перестраиваете под бизнес-единицы научные и проектные организации?

- На базе института Уралэнергомонтажпроект, имевшего к 2002 году уже совсем небольшую численность персонала и очень небольшие объемы работ, создали управляющую компанию. Она работает на основе договоров управления с другими институтами как самостоятельными юридическими лицами, выполняя роль генеральной дирекции. Дальнейший путь трансформации Инженерного центра энергетики Урала в инжиниринговую компанию предусматривает их присоединение, то есть создание единого юридического лица. Многие процессы, не дожидаясь команды сверху, мы начали с опережением и прошли раньше других НТЦ, завершаем реорганизацию и присоединение к холдингу АО-институтов.

Затянувшийся старт реформы в энергетике, ограниченный ввод новых мощностей привели к снижению капитальных вложений в отрасль и дефициту заказов для холдинга - отраслевые составляют не более 50% всего объема. Но мы активно ищем заказы в металлургии, нефтяной и газовой промышленности, муниципальных образованиях. Многие предприятия имеют крупные энергообъекты, которые надо реконструировать, оптимизировать. У муниципалитетов серьезно изношены системы теплоснабжения.

Нефтегазовая отрасль движется по линии освоения новых месторождений и обустройства тех, которые приносят основные финансы сегодня. Располагая энергоносителями, они начинают считать: а не выгоднее ли поставить на месторождении свой энергоисточник, вместо того, чтобы тянуть линию электропередачи. Наша задача - не навязывать предприятию, допустим, газотурбинную установку мощностью 12 - 20 МВт, а предложить решить вопрос комплексно, так, чтобы стоимость собственной электроэнергии для заказчика была привлекательней, чем приобретаемой на стороне. Мы готовы предложить разные способы решения таких задач. Например, ОАО "УралВНИПИЭнергопром" осуществил целый ряд таких проектов на Севере. В 2003 - 2004 годах произошли два важных события: запущены блоки 800 МВт Нижневартовской ГРЭС и ПГУ 220 МВт на Тюменской ТЭЦ-1. Наши институты УралВНИПИЭнергопром, Уралтеплоэлектропроект и УралОРГРЭС принимали в них активнейшее участие.

Перспективы инженерного бизнеса определяются следующими факторами: 1) старением оборудования на объектах энергетики; 2) общим улучшением экономической ситуации в стране, ростом объемов производства и энергопотребления; 4) ужесточением экологического законодательства; 5) переходом к энергоэффективной экономике и энергосберегающим технологиям и оборудованию. Чтобы вписаться в эти перспективы, нам надо быстрее диверсифицировать бизнес. После реорганизации РАО наш пакет акций будет продан, как и пакеты генерации, и мы к этому должны быть готовы. Пока нас можно рассматривать как потенциально привлекательную для инвестора компанию, владеющую хорошими зданиями в центре города, а значит, купить только как владельцев зданий, но не как серьезный бизнес. Поэтому наша задача за короткий срок сделать компанию компактнее, мобильнее, конкурентоспособнее, оснастить производственный процесс современными приборами, оргтехникой, программными средствами, технологиями.

- Вы хотите за короткий срок научиться весьма сложному делу - продавать инжиниринговые услуги?

- Проектные услуги институты продавать умеют. Мы хотим освоить еще и поле генерального подрядчика в своем регионе. Не владея при этом строительными, монтажными мощностями, пользуясь тем, что НТЦ лучше других знает, как проводить те или иные реконструкции, управлять ресурсами. На Западе много инжиниринговых компаний, которые не владеют производством, но грамотно ставят задачу, разрабатывают проекты, осуществляют шеф-надзор и приемку работ от исполнителя. Умение руководить всем комплексом работ позволяет им осваивать серьезные объемы. Мы планируем создать именно такую компанию.

- А что раньше мешало стать генподрядчиком?

- До создания НТЦ разрозненные проектные институты не могли это потянуть. Надо было собрать силы, получить поддержку РАО, ряд лицензий, войти в процесс. Мы освоили комплексные договоры, которые объединяют возможности разных институтов. Теперь мы готовы к борьбе и с каждым днем становимся все сильнее.

ГИП - еще и специалист по маркетингу

- Какие преимущества дал холдинг?

- Первое: появились крупные заказчики. Второе: есть возможность, объединившись, соперничать с конкурентами. Третье: ведется координация ценовой политики, до того институты парами или тройками между собой искрили, перебивали заказ друг у друга. Сегодня мы выступаем в тендере согласованно, не позволяем демпинговать.

- Кто конкурирует на рынке проектных услуг?

- Рынок уже сложился: лет пять чувствуем горячее дыхание конкурентов - ИК "Кварц", ЗАО "Лонос-технология"," Губернский город". С этими и другими конкурентами сталкиваемся практически на каждом объекте. Большинство инжиниринговых компаний имеют сильных "родителей": крупные заводы, объединения, энергосистемы, которые подпитывают их заказами. А институты до 2002 года были предоставлены сами себе, сидели в нише только проектных услуг. Компании с широким спектром сервиса с нами не конкурировали, а использовали в качестве субподрядных организаций. С их стороны мы испытывали постоянное ценовое давление, направленное на снижение стоимости наших работ. Сейчас они формируют свои проектные звенья, комплектуя их путем переманивания ведущих специалистов из институтов нашего Инженерного центра.

- Где острее проявляется конкурентная борьба?

- На конкурсах и тендерах: мы пытаемся формировать цены таким образом, чтобы побеждать. Конкуренты все чаще предлагают генеральный подряд. Мы же только сейчас готовы это делать. Когда заказчик не разбивает свои работы на период строительства и проектирования, преимущество на стороне этих компаний. Если разбивает - выигрываем мы, потому что наше проектное звено сегодня сильнее.

- Как вернуть кадры, покинувшие институты за годы безвременья?

- Мы потеряли немало квалифицированных специалистов. Окончательно отток кадров остановим, когда будет полный портфель заказов, хорошие зарплата, рабочие места, оснащенные по последнему слову техники. Мы серьезно подходим к решению кадровой проблемы, потому что уже не только крупные наши конкуренты, но и мелкие фирмешки хотят получить специалистов центра. С лета 2003 года нам есть что им противопоставить: Анатолий Чубайс после наших докладов на правлении РАО о конкурентной среде и методах конкуренции дал проектному комплексу дополнительные ресурсы на период реформ. Утверждена антикризисная программа поддержки НТЦ. Согласно ей, прибыль институтов от основной деятельности и доходы от непрофильного бизнеса оставлены в институтах на развитие, освоение новых способов и методов проектирования, современные САПР, электронно-вычислительную технику, изыскательское оборудование, измерительные приборы. По сути, это инвестиции РАО, которое недополучит прибыль. Наша антикризисная программа получила серьезное финансовое наполнение -47 млн рублей в 2003 году. Люди должны сидеть в хороших кабинетах и думать, как им лучше сделать проект, а не о том, что стул подламывается, зарплата маленькая, а компьютер хоть в музей сдавай.

- Где берете хороших менеджеров?

- Менеджеров-производственников находим в своих институтах: каждый главный инженер проекта, начальник отдела - это специалист по производству и маркетингу. На стороне ищем только управленцев, которые будут заниматься построением новой компании.

Появится собственник -найдутся и деньги

- В каком состоянии ваш портфель заказов?

- С начала года он заполнен на 70%. Экономика поднимается, и мы это чувствуем. В 2003 году объемы увеличились на 52% против 2002 года: это серьезный показатель. На 47% выросла производительность труда. В 2002 году тоже был рост объемов, но не такой заметный. На этот год мы запланировали меньший рост - 42%: в 2004 году начнется процесс выделения энергогенерирующих компаний из АО-энерго и может произойти временный спад проектирования объектов генерации. Зато продолжится рост сегмента сетевого строительства, потому что сформирована федеральная сетевая компания. Серьезные вложения делаются в изношенное электросетевое хозяйство. Среди заказов пока паритет: доли работ по объектам генерации и электросетевым примерно равны.

- Зато ваши аналитики прогнозируют в 2005 году всплеск спроса на услуги центра на 35%, вызванный ожиданием притока и притоком инвестиций в отрасль. Это очень интересно на фоне нынешнего инвестиционного штиля.

- Входящий в центр институт Уралэнергосетьпроект занимается прогнозированием развития энергетики региона, корректируя прогнозы через определенные периоды. Поэтому мы владеем сегодня информацией, как будет развиваться энергетика. Всплеск мы ожидаем по сетевому строительству, потому что произошло разделение кошельков объектов генерации и сетевых.

- А чьи деньги работают на рынке региона сейчас?

- Во-первых, существует инвестиционная программа РАО по строительству, реконструкции, техперевооружению. Во-вторых, есть собственные средства на энергетические объекты у металлургов, муниципалов, нефтяников и газовиков. И это серьезный сектор, в котором мы хотим работать.

Деньги на рынке есть. Как только определится собственник у энергообъектов, сразу появятся и инвестиции, и понимание, куда их вкладывать. Эффективный собственник - это главный вопрос. И чем быстрее пойдет реформа, тем быстрее начнется время инвестиций. Пока собственность принадлежит РАО, инвесторы не спешат, ждут.

- Кто может стать вашим инвестором, проявить интерес к приобретению акций?

- Металлургические холдинги, собирающиеся идти в энергетику. Компании, которые предлагают инжиниринговые услуги и конкурируют с нами, мечтая расширить спектр своих возможностей. Наконец, компании, которые хотят управлять энергообъектами, иметь у себя инженерную службу высокого уровня. Процесс размещения акций начнется в 2006 году. К этому моменту мы должны закончить построение объединенной компании, показать финансовые результаты, чтобы иметь шанс получить серьезного ответственного акционера.

- Каковы основные перспективы решения проблем реформирования научно-технического комплекса?

- Практически каждая отрасль имела свою сеть институтов с головным офисом в Москве, который задавал правила игры и разруливал финансовые потоки. Сегодня система отраслевой вертикали нарушена, институты превращаются в бизнес-единицы с натуральным хозяйством, и завтра конкуренты разберут их на запчасти. Существует опасность потери серьезного научно-технического потенциала, который обеспечивал надежность, безопасность энергообъектов. Если бы в 2002 году не начался процесс укрупнения научно-технического комплекса в регионах, вскоре мы однозначно этих институтов не увидели бы. Способ решения проблемы путем объединения научных и проектных организаций в компанию, ориентированную на оказание максимально полного комплекса услуг, может быть тиражирован практически любой отраслью.

- И вы не будете монополистами на рынке?

- Нет, такие же центры созданы в других территориях, мы идем в развитии рядом, пока встаем на ноги, но завтра будем с ними конкурировать. На весь большой Урал мы одни. На нашей территории работают серьезные частные инжиниринговые компании, поэтому говорить о том, что мы порождаем монстра-монополиста не приходится. Переход от всероссийской системы отраслевой науки к созданию инженерных центров на территориях - такого опыта пока ни у кого нет.

Екатеринбург

Справка

ОАО "Инженерный центр энергетики Урала" (Екатеринбург) включает пять проектных и один научный институт, а также одно наладочное предприятие. Годовой объем работ и услуг - 520 млн рублей, общая численность работающих 1600 человек, из них 20 докторов и кандидатов технических наук. Центр имеет 2 тыс. изобретений и 69 лицензий. Институты центра - постоянные партнеры 14 региональных энергосистем (АО-энерго), генеральные проектировщики 60 электростанций, 250 объектов муниципальной энергетики, 100 объектов энергетики на промпредприятиях.