В Челябинске про " Метран" говорят: это компания, забегающая вперед. Отрыв в отношениях с бизнес-сообществом, действительно, ощутим. Так, в конце февраля, когда весь промышленный бомонд Южного Урала говорил на "судьбоносной" конференции, устроенной областными властями, о смене приоритетов в промышленной политике и новом курсе на развитие машиностроения, всех удивило заявление президента промышленной группы "Метран" Виталия Сидорова: "Для большинства машиностроительных предприятий, которые не востребованы в экономическом пространстве России, наступает кризис жанра и цейтнот. Поэтому надо искать место в мировом разделении труда - это главное, чем должен заниматься менеджмент".

Инновации

- Виталий Михайлович, ваши слова вызвали скептическую реакцию...

- И раздражение: что он там несет, какое участие в мировом разделении труда! Дескать, дома столько завалов, прежде их нужно разобрать. Мне кажется, сегодня, когда промышленность области переживает переломный момент, у нас нет главного - взаимопонимания власти с промышленниками, промышленников с предпринимателями. Это диалог слепых с глухими. Скучно становится приезжать на форумы, смотреть на все это. Власть не понимает, что делать с бизнесом. Промышленники подчеркнуто не называют себя бизнесменами.

Мне нравится выражение Ли Куан Ю, бывшего премьер-министра Сингапура, книгу которого я сейчас читаю: "Если бы мы ждали, когда наши торговцы превратятся в предпринимателей, то умерли бы с голоду". Когда в 1965 году Сингапур отделился от Малайзии, экономика была разрушена полностью. Два миллиона населения умели только торговать, и то по мелочевке. За 30 лет эта непонятная страна, осколок Британской империи, островок, куда даже воду и песок завозили на баржах, превратилась в один из мировых финансово-экономических центров. Мне интересно, почему у них это получилось.

- Что следует взять из их опыта?

- Вы задаете конкретный вопрос. А я уже становлюсь немного философом, поэтому взял одну эту фразу и за нее зацепился. Наша власть - она именно ждет. Она не понимает, как промышленников превратить в предпринимателей. А в Сингапуре власти не ждали. Другая аналогия - послевоенная Германия. Там тоже была политическая воля, давшая возможность начать преобразования.

У нас как-то грустно все: власть готова что-то делать. Но не хватает чиновников - менеджеров рыночной формации. Я могу рассказать, почему успешен частный опыт "Метрана". Но интереснее, на мой взгляд, обсуждать идеологию российского бизнеса. А отдельные моменты реализации нашего бизнеса, наши методы и способы мало интересны.

- Напротив. И прежде всего непонятно, что связывает федеральное государственное унитарное предприятие "Прибор" и частную компанию "Метран" с иностранным капиталом.

- Арендуя площади "Прибора", "Метран" обеспечивает заводу 80% всех заказов. Иначе у оборонщиков вообще не было бы никакой экономики. Потому что завод был третьей, четвертой ступенью в кооперации по производству ракетной техники и оборудования для нее: встали головные заводы - встали и их партнеры. Команда "Метрана" правильно оценила, каким образом использовать технологии завода в гражданских целях, как развивать двойные технологии, разработала бизнес-планы, привлекла инвестиции и сделала экономику "Прибора" устойчивой.

Поначалу заводчане опасались: метрановцы сядут нам на шею и будут пить из нас соки. А в "Метране" говорили: зачем нам этот отягощенный проблемами "Прибор" с шестимесячной задолженностью по зарплате. Конфликт был острый. Он сглаживался по мере того, как тандем находил свое место в российском экономическом пространстве, на мировых рынках. "Метран" строил маркетинг, вел разработки и все более загружал "Прибор" работой. По идее, каждому оборонному предприятию надо находить свой "Метран". Со временем "Прибор" стал нам тесен и уже не справлялся с объемами, на которые мы вышли. Но взаимовыгодная работа частной компании с государственной, с оборонным комплексом, привлечение стратегических партнеров - положительная история развития инновационного бизнеса в России, которую можно тиражировать.

- Вы часто утверждаете, что инновации - второй ресурс после нефти и газа, который необходимо использовать. Почему этого до сих пор не происходит?

- Немногие из предприятий среднего и крупного бизнеса активно ищут зерна решений. Мешает слабый маркетинг, неадекватное понимание своего места в российской и мировой экономике, важности инноваций. Не хватает реальной оценки собственных технологий, преимущества чаще завышены. В связи с этим не развивается кооперация, предприятия вообще теряют нить, понимание того, чем они ценны для мирового сообщества. Эти ипостаси и приводят к неадекватности стратегического менеджмента. Инновации также не двинутся, пока нет конкуренции в этой сфере.

Я меньше всего хотел бы заниматься саморекламой "Метрана", но мы целенаправленно добиваемся адекватного стратегического менеджмента. Сначала нам помогал в этом финансовый партнер - Европейский банк реконструкции и развития. Сейчас наша цель - обретение стратегического партнера. Я говорю о вхождении американской корпорации Emerson Process Management, одной из крупнейших мировых компаний, на российский рынок через "Метран". Речь идет об инвестициях в инновации, о крупных надеждах, которые возлагают американские промышленники на использование российских инженерных кадров. Это для России, на мой взгляд, очень актуальная тема - использовать в мировом разделении труда не только сырье, но и интеллект, знания. Ее реализация окажет влияние на развитие региона, и это будет сильное приращение на федеральном уровне.

Очень просто построить очередную фабрику по производству белья или макарон. Но нам-то нужно создавать такие рабочие места, которые будут интеллектуально развивать, предъявлять высокие требования к специалистам, укреплять образование, преобразовывать лицо региона. Тут я невольно вступаю в дискуссию с теми, кто говорит: наш становой хребет - металлургия, это 67% в валовом региональном продукте Челябинской области. Но не я один высказываю опасения по поводу ставки на металлургию уже в недалеком будущем: в Китае запроектировано пять заводов, каждый мощностью с Магнитку, и два будут пущены в 2005 году. Что станет с Челябинской областью, когда экспорт Магнитки начнет сдуваться, а собственное машиностроение не востребует ее продукцию? Надо сейчас об этом думать и очень торопиться превращать промышленников в предпринимателей, читать книги про Сингапур и послевоенную Германию, посылать детей учиться бизнесу. Кто на шаг впереди других, у того и будет успех.

- Что делает "Метран" инновационной компанией?

- Уровень ее разработок, конструкторского коллектива, понимания современных тенденций развития науки. Мы всячески пытаемся держаться современных технологий в бизнесе. Иначе превратимся в обычную мануфактуру.

- Но как идею превратить в "железо"?

- Надо адекватно воспринять идею конструктора и наложить на технологические возможности, совместить с маркетингом, системой сбыта, кооперации, логистикой. Когда все это будет связано вместе вокруг финансового стержня, у вас все получится. Надо равномерно, системно работать над всеми ипостасями бизнеса компании. У нас динамично развивающийся бизнес - больше половины прибыли тратим на развитие, имеем хороший баланс идей развития и прибыли. Я не понимаю, что такое отсутствие финансов. Если у вас нет финансов, значит, вы что-то недоделали в конструкции вашего бизнеса.

Партнеры

- Вы так говорите, потому что у вас есть партнер ЕБРР, а у других нет?

- Банк - наш партнер, но это не означает, что мы туда ходим и беспрерывно берем кредиты. "Метран" - частная компания, где иностранный капитал с 2000 года представляет венчурный фонд, образованный Европейским банком реконструкции и развития. Мы вообще не брали у ЕБРР никаких кредитов. Он заплатил нам за акции в твердой валюте. Мы ее потратили на техническое перевооружение, создание нормальных технологий, инновации, маркетинг, региональные центры. Надо комплексно смотреть на бизнес. А не сетовать: у меня есть все - станки, здания, обученные люди, только никто почему-то не приходит с заказами и деньгами. Я не хочу выделять: вот "Метран" в белом фраке, а остальные - бедолаги. Чем больше будет вокруг нас нормального делового сообщества, тем лучше. Из-за его отсутствия мы вынуждены с кооперацией уходить в Китай, потому что отечественные промышленники не могут предоставить нормальных партнерских взаимоотношений в изготовлении деталей: нас не устраивает ни качество, ни цены.

Мы сами занимались технологиями, исследованиями, маркетингом. Партнерство ЕБРР помогло нам выстроить прозрачную компанию, соответствующую западным стандартам. У нас достойный уровень управления финансами на международном уровне. Европейский банк - лучший учитель, и прохождение инновационной компании через его венчурный фонд - хорошая школа. Что ты собой представляешь, на такого стратегического партнера и выйдешь.

- Какова история и принципы вашего сотрудничества с Emerson Process Management?

- Сотрудничество началось в 1996 году: тогда компания Emerson называлась иначе и делала первые шаги на российском рынке средств автоматизации. Доля "Метрана" была тогда незначительной, а приборы соответствовали отечественным аналогам, но уступали зарубежным. Было заключено дилерское соглашение, по которому "Метран" мог продавать приборную продукцию американцев тем заказчикам, которых не удовлетворяло качество отечественной. Спустя несколько лет наши конструкторы разработали новый модельный ряд датчиков давления серии "Метран-100", по характеристикам вплотную приближенный к зарубежным аналогам. Высокое качество и сжатые сроки сильно удивили американцев. Поэтому теперь мы интересны Emerson не только как развитая торговая сеть на территории России. Во время последнего визита в феврале американцы обсуждали возможности создания совместного научно-исследовательского центра в интересах обеих компаний.

В нашем бизнесе Emerson - компания номер один в мире. Мы сознательно искали сближения. Досконально пытались разобраться, в чем их проблемы, конкурентные преимущества, слабости, кого они ищут в партнеры, какими путями развивают свой бизнес и каким образом наши ресурсы, наш потенциал может быть ими востребован.

- А "Метран" американцам для чего?

- Чтобы решить стратегические задачи. У них есть проблема снижения издержек - национальные корпорации стремятся в регионы с дешевым инженерным, инжиниринговым трудом, с динамикой развития. У рынков Западной Европы и Америки нулевой рост на фоне дикого роста рынков Восточной Азии, Китая. В западном понимании Урал - регион, привлекательный низкой стоимостью рабочей силы.

- Чего вы ждете от партнерства?

- Возможности сохранить темпы развития с учетом того, что скоро на российский рынок придут мощные компании во все отрасли, включая область автоматизации. Оставаться гордым, независимым русским предприятием, не вступать ни в какие альянсы - просто недальновидно. Для этого действительно надо быть очень сильным, великим и могучим. Нужно реально оценивать параметры компании. Emerson в год тратит 500 млн долларов только на исследования, и какими бы умными мы ни были - против лома нет приема. Государство наше не смогло создать мощные инженерные центры, сделать их продукт источником богатства в стране - оно себя прожирает, делая ставку на экспорт сырья. Выбирая себе стратегического партнера, мы пытаемся стать на российском рынке компанией-лидером.

- Каковы параметры вашей компании сейчас?

- Я считаю, мы средняя русская компания с оборотом в 1 миллиард рублей. По выработке на одного человека мы в пять раз превышаем уровень, который демонстрируют в рейтингах лучшие предприятия машиностроения. Но это все равно в четыре-пять раз ниже среднего западного уровня, а разрыв с высокоразвитыми компаниями - 20 раз. Бизнес в мире развивается очень динамично, поэтому наша эффективность труда - проблема проблем. Хотя каждый год выработка у нас растет гораздо большими темпами, чем объемы производства: это очень важно.

- Есть у вас системный ответ: что именно нужно делать для повышения производительности труда?

- Надо сокращать численность персонала и увеличивать объемы реализации за счет новых рынков, продуктов, инноваций, технологий, хотя это очень тяжело. Директора многих предприятий не понимают, на чем сидят, гордятся тем, что не сокращают избыточный персонал, не занимаются развитием. К сожалению, и власть ждет, когда общество само по себе насытится социальными благами, а промышленники превратятся в предпринимателей. У меня есть боязнь, что проиграть могут все: и те, кого кормят, и те, за чей счет кормятся.

Кадры

- Вы говорите о проблеме выработки стратегии предприятия, в том числе в ОПК, об отсутствии качественного менеджмента, который мог бы эту стратегию реализовать. А как вы у себя получаете качественный менеджмент, специалистов?

- Челябинск - богатый край на опытные инженерные мозги. Надо только создавать для них привлекательные рабочие места. "Метран", по идеологии отцов-основателей, должен брать только самых лучших и предоставлять им наилучшую возможность продать свои мозги мировому сообществу. Мы работаем над воплощением своей философии - каждый в компании должен себя реализовать. Но мы видим и большие проблемы высшей школы, вузовская наука ослаблена. Поэтому пытаемся упорядочить подготовку специалистов для себя.

- Бизнес должен вкладываться в хорошие кадры?

- Забирать лучших студентов, раздавать гранты - это слишком просто. Надо помогать вузам готовить специалистов, развивать науку, создавать исследовательские центры, чтобы они работали на интересы бизнеса. Мы работаем с Южно-Уральским государственным университетом: создаем лабораторию интеллектуальных средств измерений. Выбрали в качестве основных партнеров ряд кафедр приборостроительного факультета. Переносим в вуз часть исследовательских работ: это нам выгодно, потому что сами не успеваем заниматься всеми исследованиями. Читаем лекции, ведем практические занятия. Объясняем студентам, каковы основные мировые тенденции управления развитием в приборостроении, почему продукция "Метрана" вписывается в рынки. Стремимся, чтобы они вникали во все практические и аналитические направления. Вузу даже не столько деньги нужны, оборудование, сколько идеи, маркетинг. Чтобы идея была окупаема, из одной вырастало три новых, востребованных бизнесом. Хорошие кадры получаются вокруг этих цепочек.

- Насколько у вас укомплектован персонал?

- Если в компании нет кадрового голода, это значит, бизнес не развивается, пора собирать вещи и уходить на пенсию. С развитием компании должны развиваться люди, должны возникать проблемы. Часть достигла потолка компетенции, части скучновато на прежних должностях - мы всячески поощряем движение персонала. В прошлом году у нас заработал институт управляющих бизнесом, что позволило персонифицировать ответственность за разные направления, уйти от опасности одностороннего развития.

Управление

- Как устроена матрица - блок-схема вашей управленческой структуры?

- Матричная схема управления бизнесом создана для углубленного и эффективного управления процессами, происходящими на всем жизненном цикле каждого продукта. На всех уровнях и в бизнес-процессах матрицы мы уходим от административных методов, объективнее оцениваем процессы и качественнее принимаем управленческие решения. По каждому из восьми бизнесов назначены управляющие, которые приравнены к должности заместителей генерального директора. Никакие решения в области их продуктов не могут приниматься функциональными директорами без согласования. Так мы избегаем субъективизма. Здесь очень многое зависит от умения управляющего постоянно анализировать состояние бизнеса в изменяющихся условиях рынка и грамотно привлекать функциональные службы для оперативного решения вопросов. Руководители по горизонтали и вертикали - управляющие и функционалы - должны находить компромиссное решение. Матрица позволила нам структурировать бизнес, сделать его более прозрачным.

- Основной недостаток матричной структуры - ее сложность?

- Как сказать. Думаете, авторитарная система менее сложна? Она проста только на первый взгляд.

- Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и наверняка приводит к конфликтам?

- Мы стремимся к тому, чтобы были не конфликты, а дискуссии: там, где нет дискуссии, рука руку моет. Мы преследуем цель находить критические точки. Потому что, допустим, на взгляд директора по маркетингу - все классно. С точки зрения директора производства - тоже. А управляющий бизнесом говорит: ребята, у вас все замечательно, только с продуктом ничего не получается. Все в белых фраках, но рентабельности нет, продажи неправильные - и начинается дискуссия.

- Схема не создает дополнительных накладных расходов?

- Создает, конечно. Например, по заработной плате. Причем она привязана к результатам развития бизнеса, его объемам, динамике, рентабельности, доходности, прибыльности. Бизнес-план развития компании - это синтез восьми бизнес-планов. Мы проводим на рынках единую политику, создаем единую маркетинговую сеть. В сбытовой системе, в конструкторских исследованиях тоже внедряем элементы матрицы.

- Ваше понимание того, как должен быть организован бизнес, изменили партнеры из Emerson?

- Толчком явилось погружение в философию матричных структур управления продажами одного из продуктов компании Emerson. Попался очень доброжелательный менеджер, с которым мы много работали, изучали опыт.

- Вы поняли, что не так управляли?

- Я всегда удивлялся, почему у американцев очень мало ошибок, объективные и взвешенные решения. Это меня и привлекло. Матричный принцип управления главенствующий, но не единственный, который использует Emerson. Этот стиль вообще присущ западным компаниям, да и не только западным. Поэтому я бы не стал так акцентировать: "Метран" научился управлять у Emerson.

До матрицы мы управляли суммой продуктов целиком и считали: ну, есть продажи в принципе - и ладно. При этом нам хотелось найти, где в развитии "сидят" проблемы, и мы их нашли. Были продукты, в которых мы досконально не разбирались. Матрица помогает по каждому продукту делать хозрасчет. Теперь каждый год "Метран" увеличивает объем продаж на 40%: это неплохо.

- Вы хотите больше?

- Мы хотим иметь эти 40% как можно дольше. Наша задача - найти стратегического партнера, чтобы удержать тот темп развития, который мы последние пять лет демонстрируем.

- А прибыль с какого года пошла?

- У руля мы с 1998 года, с 1999 года группа постоянно прибыльна. Развиваемся только на свои средства.

Холдинг

- Для чего "Метран" создает "Системы управления" - вертикально интегрированную приборостроительную корпорацию российского масштаба?

- Для развития инжиниринговых услуг в сфере ЖКХ.

- Насколько перспективным для себя вы считаете рынок ЖКХ, в каком качестве планируете на нем присутствовать?

- Сегодня взаимоотношения государства с жильцом развиваются без участия последнего. Ему говорят: плати и все. Но неизвестно, исходя из чего. Мы видим свою нишу в процессе превращения квартиросъемщика в субъект хозяйственных взаимоотношений в ЖКХ. Мы уверены, нет других решений. Реформы ЖКХ начнутся не с того, что г-н начальник поменяет одну трубу на другую - это все фигня и дележ бюджетных денег, кормушка. Реформа - это изменение взаимоотношений в ЖКХ на рыночных принципах. Для участия в проекте мы имеем технологии, предлагаем инновационные решения.

- Вы полагаете, реформа ЖКХ началась?

- В головах чиновников - нет. Очень немногие понимают, что делать.

Мы не хотим просто торговать тепло-, водосчетчиками, мы хотим предоставить человеку возможность самому регулировать тепло в квартире и платить только за то, что он потребил. Причем все это должно быть дешево. В этом году мы заканчиваем сдачу пилотного проекта в Сыктывкаре. До конца года должны быть подписаны все основные документы по созданию корпорации.

Челябинск