Путь самурая

Виктор Белимов
26 апреля 2004, 00:00
  Урал

Принципы менеджмента генерального директора концерна "Калина" Тимура Горяева сформировались под влиянием философии воинов средневековой Японии

Он не очень публичный человек, во всяком случае, развернутые интервью с ним встретишь нечасто. Между тем интерес к его персоне в деловом сообществе Урала стабильно высок. Причин много, но главных, на наш взгляд, три. Во-первых, за сравнительно короткий срок Тимур Горяев сумел сделать из заштатной парфюмерно-косметической фабрики "Уральские самоцветы" процветающее предприятие, продукция которого успешно конкурирует на рынке СНГ с ведущими мировыми брэндами. Во-вторых, управленческие технологии, применяемые на "Калине", настолько своеобразны (по крайней мере, для России), что порождают многочисленные слухи. В-третьих, все, кто хоть раз общался с Тимуром Горяевым, отмечают глубину и нестандартность его философии: некоторые тезисы кажутся предельно жесткими, даже жестокими, но подкупают откровенностью и честностью. Отправляясь на интервью, мы не сомневались, что мастер-класс получится: несмотря на кажущуюся закрытость, Горяев готов максимально делиться опытом работы.

Результат, а не процесс

- Тимур Рафкатович, весь прошлый год "Калина" реформировала систему управления. Как вы оцениваете результат?

- Мы изменили механизм оплаты труда и систему внутренней отчетности подразделений. Для каждой должности сформулировали ключевые задачи, которых работник должен добиваться и ради которых, собственно, его должность существует. Мы разработали свою инновацию в области управления, придумали то, чего я не читал ни в одном западном учебнике по бизнесу. Объясняю, в чем суть дела. Раньше у нас, как и везде, были должностные инструкции. Чем занимается маркетолог? Анализирует, планирует... Перечень задач занимал страницу. И так для каждого управленца, а на "Калине" их несколько сотен. Считалось, что у нас достаточно высокая трудовая дисциплина, все работают, пот течет ручьем. Но труд - это процесс, а как измерить степень полезности работника для компании?

Мы решили для всех, начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором, сформулировать результаты деятельности. Договорились, что по каждой позиции их должно быть не более трех. Кроме того, сформулировали результаты по каждому подразделению. И обнаружили очень интересные вещи: мы-то были уверены, что структура нашей компании поджарая, без лишнего "жира", однако эксперимент показал - мы себя переоценили.

В ходе реформирования системы управления мы ликвидировали несколько отделов. При этом и до сих пор никто, на первый взгляд, не болтался без дела: люди были перегружены работой и загружали других - генерировали какие-то служебные записки, аналитички. Но все это не имело отношения ни к тому продукту, который, как мы считали, у них покупаем, ни в целом к конечному продукту концерна - косметическому товару на полке магазина. То есть мы поставили вопрос, а нужна ли эта работа компании, насколько осмысленны усилия тех, кто ее выполняет. В России об этом как-то не принято говорить, поэтому процесс реформирования был довольно болезненным. Но нам это удалось - теперь ежемесячно начальники отделов со всеми подчиненными подводят итоги, расставляют оценки.

- И эти оценки влияют на уровень оплаты труда?

- Безусловно. Раньше при формировании корпоративного годового бюджета закладывался премиальный фонд. И в течение года руководители подразделений постоянно испытывали давление подчиненных, которые требовали повышения зарплаты, объясняя это тем, что работы стало невпроворот. Что мы сделали? Утвердили годовой фонд оплаты труда по всем подразделениям, сообщив, что в следующий раз размеры заработной платы будут пересмотрены только через год. А право распределять этот фонд передали отделам: есть у вас 100 тысяч рублей, вы можете впятером на эти деньги работать, втроем или вдесятером, как сами решите. Итог? Всплыли "мертвые души" - люди, результативность работы которых была такой низкой, что отделы сразу стали от них избавляться. Таким образом, мы дали понять сотрудникам главное: у нас нет любимчиков и подхалимчиков, важно только то, насколько сотрудник полезен компании. Руководители стали смотреть на подчиненных по-другому. Раньше у многих руководителей отделов была какая-нибудь Марья Сергеевна, которая вовремя поддакнет, что-то подскажет, именно она первой получала премию. График результатов труда показал, что Мария Сергеевна, оказывается, далеко не лучшая, а премию заслуживает тихий специалист, который работает, рта не раскрывая.

- Удалось ли вам, таким образом, сплотить коллектив?

- У нас не было такой задачи. То, что мы предложили, внутренне принимается - вот результат. Я больше всего переживал за производство, но как раз там новая система распределения премиального фонда не вызвала никаких вопросов. У них все привязано к выработке: каждая выпущенная единица продукции чего-то стоит. Когда ты знаешь: чем больше цех произведет, тем больше будет твоя премия, некогда пускаться в лирику. В административных отделах публика с более утонченной психикой, люди там оказались не готовы к таким простым решениям. Россияне в целом люди процессные: пишу целый день, не разгибая спины - вот главное. А то, что это может быть никому не нужно - вопрос второй.

- Вы работали на Украине, вам принадлежит завод в Узбекистане. Что можно сказать об украинцах и узбеках как работниках?

- Как работодателю мне русские нравятся гораздо больше, чем украинцы. В Узбекистане очень сильное среднее звено - бригадиры, мастера: но это либо корейцы, либо татары, которые очень пунктуальны, дотошны. Они заставляют узбеков работать по полной программе, без сюсюканья. В России мы выжигали синдром сопереживания руководителя подчиненным каленым железом, потому что знали, что в конечном итоге это приведет к тому, что нижестоящие начнут задумываться над распоряжениями вышестоящих. А этого быть не должно. Раньше ведь как было: кладовщику сказано - в конце каждого дня нужно снимать остатки товара. Он начинает говорить: "У меня был тяжелый день, давайте ничего не будем пересчитывать, просто подпишем бумаги, ведь на склад никто не заходил, ничего не пропало". Мы ввели традицию: относиться к снятию остатков как к утренней молитве: это часть вашей работы, она оплачивается - идите и пересчитывайте. Тогда у вас на складе всегда будет порядок.

Договор и ничего личного

- Не лишает ли компанию мобильности то, что вы не разрешаете трогать бюджет в течение года?

- Это избавляет управленцев от ненужной суетливости, потому что всегда есть соблазн поправить что-то, сделать последний штрих. Лучшее - враг хорошего. Вот когда накопится критическая масса замечаний, будем смотреть. А пока приняли и работаем. В России самое сложное - удержаться в рамках. Все привыкли, что есть правила и к ним огромное количество исключений. Если милицейская машина, не включая маячка, нарушает правила дорожного движения, это считается нормальным. Для меня главное - приучить сотрудников, что нет никаких исключений: как написано в инструкции или приказе, так и будет.

- Хорошо, но ведь вы не на острове живете...

- А мы и своих поставщиков к этой неслыханной для России традиции приучили: все отношения строятся на базе договора. У многих это вызывает шок. Скажем, построили нам объект, но сдали позже прописанного в документах срока - при расчете минусуем штраф. Каждый раз начинается одна и та же песня: "У нас же нормальные отношения, объект приняли, зачем вы так?". Наш подход воспринимается как оскорбление, хотя, казалось бы, что тут личного - вы же знали условия договора. Ходят слухи, что с "Калиной" тяжело работать. Но есть и нормальные компании, которые воспринимают это как дорогую, но необходимую школу, они продолжают с нами сотрудничать. Кстати, у нас возникали проблемы и с иностранными компаниями, причем мирового уровня. Заказываем упаковку: вот здесь цвет синий, здесь красный, а тут черный. Приходит продукция, на коробках - красный, голубой и черный. Все, забирайте ваш вагон. Приезжает представитель: "Да что вы за формалисты! Ну, голубой, что теперь ваши покупатели не купят продукцию?!". А при чем здесь наши покупатели? В договоре сказано - синий, значит, должен быть синий. Конечно, такие подходы либо с трудом воспринимаются, либо не воспринимаются вовсе.

- Давайте вернемся к теме мотивации персонала. Как, по-вашему, можно измерить результативность работы тех, кто что-то придумывает, для кого главное орудие труда - креативность мышления?

- У нас были жаркие дискуссии о том, сколько нужно людей, которые что-то придумывают. С одной стороны, мы работаем на рынке товаров массового спроса, значит, доля креатива не может быть низкой. С другой - выяснилось, что процесс создания креативных идей должен быть расписан, как алгоритм. Оказалось, что областей, где на самом деле проявляется креатив, не очень много. Крупносерийному производству противопоказана присущая каждому россиянину нестандартность мышления: мы должны выдавать одинаковую продукцию стабильно высокого качества. У нас есть научно-исследовательский центр, где создаются рецептуры, но там работает 18 человек, которые сотрудничают с лучшими мировыми центрами в области биологически активных веществ, различных добавок. Вот это - реальные криэйторы. Мы отказались от самостоятельной разработки упаковки - объявляем тендер среди специальных агентств и отбираем их идеи.

- Почему вы решили, что так будет эффективнее?

- Потому что когда сотрудник, которого вы знаете много лет, приносит эскиз и, преданно глядя в глаза, говорит: "Ну, вот, хорошо же нарисовал, да? В этот раз получилось!", очень трудно сказать: "Ты знаешь, по-моему, опять не то". Начинаешь подбирать слова: давай здесь черточку добавь, тут точку убери. Согласитесь, ситуация не здоровая: начальник, тот, кто должен принимать работу, вовлекается в процесс производства. Значит, этот фронт работ нужно переводить на аутсорсинг. А вот уж кому действительно нужно творческое мышление, это тем, кто разрабатывает маркетинговую стратегию компании. Но таких людей требуется еще меньше - около десятка. Это директор по развитию и брэнд-директора, отвечающие за конкретную марку.

- И если кто-то из этих людей не внес в течение месяца некую идею, то все, прощай? А если эта идея придет к нему завтра?

- В реальной жизни так и происходит: если брэнд-директор, который отвечает за жизнь торговой марки, не может выдать ничего нового, сам или с помощью рекламного агентства, конечно, мы скажем ему "прощай". У нас на каждую марку выделяются бюджеты, которые измеряются миллионами долларов - можно нанять специалистов. Только тебе нужно быть готовым четко сформулировать задачу и оценить результат. Не нужно быть выдумщиком с каскадом идей, будь нормальным трезвым управленцем. "Калина" работает в основном с московскими рекламными агентствами. Мы ставим простую задачу: у марки есть позиционирование, нужно сделать рекламное обращение к потребителю. Мы подробно описываем марку, сообщаем, что хотим видеть в рекламном послании, посылаем в агентство. Там начинают творить: один сидит, у него в голове наплыв образов, фантазия бьет ключом, другой взглянет - о, прикольно. Присылают предложения нам, но если их сравнить с тем техзаданием, которое мы ставили, это небо и земля. Своих мы быстро отучили тут же бежать и докладывать "наверх" о том, что возникло в голове у того или иного московского пиарщика, а агентства пришлось больше года дрессировать. Потому что все должно быть как в аптеке: сказано в рецепте - пирамидон три раза в день. Значит, он и должен быть, а не пурген перед сном.

Для кого-то Россия - Африка

- Вы занимаетесь скупкой мозгов за рубежом?

- Желая найти людей на определенные штучные специальности, тех же брэнд-директоров, мы начали контактировать с рекрутинговыми агентствами, владеющими базами данных по менеджерам Восточной Европы. Многие из этих менеджеров, те, кому за 30, знают русский язык, а их стоимость на рынке труда ниже, чем в Москве. Абсурд, когда стоимость менеджеров у нас такая же, как на Западе. Но наш рынок труда очень разбалансированный. В стране очень высок спрос на управленческие кадры, что позволяет отдельным личностям требовать и получать очень высокую зарплату, хотя она не соответствует их реальным способностям. Совсем недавно я участвовал в собеседовании, мы искали управленца на одну из позиций. Кандидат с порога заявляет: "Мой труд стоит 3 тысячи долларов в месяц". Так и хочется сказать: "Дорогой, я знаю западных менеджеров, которые получают 3 тысячи долларов, ты рядом с ними и близко не стоишь". Двух книжек не прочитал, нигде не работал, никаких успехов в жизни за ним нет, ну посидел в нескольких конторках и считает, что уже что-то может. Думаю, со временем это пройдет: просто пока тех, кто знаком хотя бы с примитивной управленческой лексикой, кто, например, читает ваш журнал, меньше, чем нужно стране. Потому что страна большая.

- Иностранные менеджеры с готовностью едут в Россию?

- В основном нет. Всех пугает сложившийся образ дикой страны, с грязными заплеванными улицами, пьяными мужиками и т.д. Люди готовы не обращать на это внимание, но взамен им нужны серьезные премии. Они не хотят сильно проигрывать в качестве жизни. Есть и просто любители экстрима. С одним из них я познакомился в ЕБРР. Я, говорит, два года проработал в России, потом два года в Центральной Африке, получил колоссальный опыт. Меня, конечно, задело сравнение с Африкой, но умом-то я понимаю: в самом деле, разница, может, не большая.

- Как-то в интервью журналу "Эксперт" владелец компании "Глория Джинс" Владимир Мельников, жаловался, что в России практически отсутствует индустрия поддержки образа жизни хороших менеджеров, например, очень трудно найти толковую домработницу...

- Проблемы начинаются уже со съема квартиры: нормального организованного рынка аренды жилья нет. И много еще чего нет.

Что есть предприятие?

- Тимур Рафкатович, какой опыт вы получили от общения с иностранными инвесторами после того, как продали им часть своих акций? Что любопытного нашли для себя как управленца?

- Я приобрел очень важный опыт. Первое: переосмыслил критерии оценки бизнеса. Общеэкономический подход таков: бизнес хорош, если его стоимость растет. Но в России даже с такой, казалось бы, простой истиной, ясности нет. Рост стоимости бизнеса - это что? Когда увеличиваются объемы прибыли? Или когда растут продажи? Или когда директор стал получать больше? Когда мы начали рассматривать ЕБРР как возможного покупателя части наших акций, естественно, встал вопрос оценки бизнеса. Я пытался оценить наше предприятие глазами иностранцев, но все же в голове у меня были критерии типичного советского управленца. Ведь как рассуждали люди, которые участвовали в первой волне приватизации? Открываешь баланс, активов - триллион: земельный участок в 200 га, склады в восемь этажей и т.д. Когда представители ЕБРР посмотрели наше предприятие и назвали цену, внутри меня все закипело: "Да вы что, спятили, ребята? Фабрика - красавица, у нас столько-то гектаров земли, корпуса, людей несколько тысяч!". Чувствую, они смотрят на меня, как на диковинную зверушку, им даже в голову не приходило так оценивать бизнес. А сейчас я наблюдаю за некоторыми из коллег, они такую же ахинею несут, как я раньше. Один из директоров недавно тряс газетой и возмущался: "Пишут, что "Калина" - крупнейшее предприятие Екатеринбурга. Какая глупость! Я вот объехал вас по периметру, так у меня участок в пять раз больше!". Я говорю: "Ну если вы оцениваете себя как крупнейший колхоз, это ваши проблемы. Мы - не колхоз и равняться земельными участками не собираемся. Если бы у нас была лишняя земля, мы бы ее с удовольствием продали". То есть, благодаря иностранцам, я понял, что ни здания, ни земля, ни даже люди на самом деле еще не являются предприятием - это вещь более виртуальная. Вот если построить в шеренгу людей - это просто шеренга, а когда они начинают вместе что-то делать, даже ничего друг другу не передавая, с кем-то общаются и при этом называются Маккинзи, то они становятся одним из крупнейших предприятий в мире по рыночной капитализации. Предприятие должно оцениваться не с точки зрения квадратных метров склада, а по очень внятным экономическим параметрам. Когда я это осознал, то с неприятным удивлением признался себе, что ЕБРР был прав. Я начал по-другому смотреть на экономику. Как-то разговорился с бывшими коллегами-скупщиками. Они потирают руки: "Представляешь, практически за бесценок, за десять "лимонов" взяли тракторное предприятие - десять тысяч работающих, цеха, корпуса"... Спрашиваю: что в балансе? Ну, в балансе, понятно, убытки. Какой заложен рост? В ближайшие пять лет рост не просматривается. Я говорю: вы потеряли деньги. Вы специалисты по недвижимости? Вас интересуют именно в этом месте, на окраине Урюпинска, корпуса, которые невозможно перепрофилировать? Нет, отвечают, мы сделали очень хорошие вложения...

Я стал думать иначе, хотя раньше думал, как они. Раз ты по-другому оцениваешь предприятие, то иначе и формулируешь цель для него. Наша цель больше не значит, что мы будем увеличиваться в размерах, у нас будет больше заводов, больше рабочих мест. Ничего подобного! У нас будет меньше рабочих мест, но наша доля на рынке будет неуклонно расти. Самое главное - рост по трем показателям: доля на рынке, прибыль, продажи. Конечно, у каждой марки есть свой цикл жизни, но это другая история. Мы наращиваем то, что хотим наращивать, на что у нас хватает денег. То есть иностранцы помогли нам трезво оценить точку ноль, с которой стартовала наша совместная жизнь.

И потом, они как члены совета директоров сделали нормальную здоровую западную экспертизу. К сожалению, в большинстве развивающихся экономик, в России, в Юго-Восточной Азии, абсолютно не осознается роль совета директоров. Он должен быть по уставу - его сформировали. Но в действительности он не работает, не приносит никакой пользы. Раньше у нас было так же: есть необходимость сделать отчетность для ФКЦБ, совет директоров сделал, отправили. С приходом ЕБРР мы поняли, что совет директоров - это реально важный и нужный орган. Будь директор хоть трижды харизматичным, он все-таки завязан на краткосрочный результат. А совет директоров позволяет видеть отдаленную перспективу.

- Роль советов директоров интересно проследить на примере предприятий, у которых в составе акционерного капитала есть доля государства.

- Да, государство, будучи неэффективным собственником огромного количества предприятий, никак себя не проявило в советах директоров. То есть формально представители есть, но в лучшем случае они пишут доверенность на имя генерального директора и больше ничего не делают. Я обсуждал эту тему с некоторыми формально заинтересованными людьми, губернатору Свердловской области предлагал озаботиться этим вопросом. А с британским принцем Майклом Кентским мы пришли к выводу, что было бы здорово набрать иностранных менеджеров, может быть, отставных или, наоборот, молодых с амбициями, и ввести их как представителей государства в советы директоров. Можно платить этим менеджерам долей от тех дивидендов, которые компании будут вынуждены отдавать государству. Если бы эти люди работали на основе единого стандарта, удалось бы избежать болтовни о каких-то стратегических национальных интересах, которые заключены в рамках отдельно взятого предприятия. У нас же чиновника хлебом не корми, дай поговорить о том, что та или иная "шваброделательная" фабрика - стратегический объект, значит, ее нельзя приватизировать. И вовсе не потому, что у этого чиновника на фабрике директорствует друг-собутыльник и они не хотят общие делишки ворошить.

- Как можно реализовать ваше предложение?

- Поскольку заинтересованной стороной является государство, думаю, оно может быть реализовано в лучшем случае, если идеей загорится министр экономики страны. А всем нижестоящим это не нужно, поскольку прямо противоречит их интересам. Я думаю, наш президент не с того начал: надо было первым делом не олигархов в тюрьму сажать, а чиновников. Бей своих, чтоб чужие боялись. А пока у нас по стране гуляет миф, что олигархи играют чиновниками как марионетками. В жизни все не так. Это бизнесмены любого уровня с потными ладошками, в которых портфельчики с деньгами, по приемным сидят. Они кабинеты ногой не открывают. Они звонят и просят: не могли бы вы меня принять, чтоб я вам кое-что передал.

Дайте героя

- Как вы думаете, в чем главная проблема России?

- Она до сих пор не сформировала положительный образ национального героя. И государство в этом смысле совершенно не пользуется теми информационными ресурсами, которые оно монополизировало. В США этот образ есть, и по заказу Госдепартамента его регулярно "промывают" на телевидении: этакий белозубый улыбающийся здоровый парень, простой, но честный. А у нас на кого равняться? Посмотрите любой сериал, там образ бизнесмена и морального урода слился в единое целое. Государственные деятели тоже выглядят, мягко говоря, не блестяще. На кого походить? А национальная мечта должна быть четко сформулирована в образе национального героя.

- Кто для вас идеал?

- Как ни странно, мне всегда был близок образ средневекового японского самурая. Это никак не связано ни с моим воспитанием, ни с образованием. Я сравнительно недавно начал изучать историю Японии и глубоко проникся жизненной философией этих воинов. Она основывается на четко прописанных правилах и представлениях о чести, о том, что допустимо, а что нет. Меня восхищает, что они в любой момент были готовы поставить на карту все ради достижения цели, к которой стремились не из-за тщеславия или амбиций.

- Отсюда пошло ваше увлечение коллекционированием старинного холодного оружия?

- Да, наверное, это как-то связано, потому что любимый экспонат в моей коллекции старинный самурайский меч, а из кинорежиссеров мне больше всего нравится Акиро Куросава.