уверен управляющий партнер международной консалтинговой фирмы Chicago Process Management Group Брюс Маршалл

- Господин Маршалл, вы согласились пересечь океан, чтобы участвовать в конференции уральских предпринимателей. Вы видите в этом деловые перспективы для вашей компании или за решением стоит что-то еще?

- Мы, безусловно, хотели бы наладить отношения с местной деловой элитой: наша компания приняла стратегическое решение переместить центр тяжести бизнеса в Россию, мы верим в огромный потенциал вашего рынка. Однако мы едем на конференцию не как представители конкретной консалтинговой группы, а как эксперты в области управления. Чрезвычайно любопытно напрямую пообщаться с бизнесменами, реально работающими в России, опираясь почти исключительно на собственные силы и умения. В Америке чрезвычайно жесткая конкуренция, наших менеджеров нельзя назвать сонливыми, но то, как действуют иногда их коллеги в радикально меняющихся российских условиях, вызывает у специалистов по управлению неподдельное уважение.

- Но уровень управления в целом в России очень низок...

- Да, и он не будет подниматься до тех пор, пока у вас не произойдет настоящий взрыв обострения конкуренции, причем вступление в ВТО станет вехой в этом процессе. Обострение конкуренции означает, что одни компании выживут, а другие нет. И мой опыт говорит: те, кто не внедряют инновации, шанса выжить не имеют. На Западе мы говорим о необходимости наращивать как "верх" - объем продаж, так и "низ" - прибыльность. Большинство руководителей российских компаний вышли из инженеров и производственников и склонны понимать инновации в технологическом ключе. Слов нет, при прочих равных условиях технология важна. Однако чтобы достичь этих равных условий, российским компаниям придется сначала сфокусировать внимание на операционных инновациях.

Одна из моих личных целей в России - как можно точнее понять, что российские партнеры называют "особенностями национальной охоты". Переоценить понимание культурной специфики невозможно. Но заверяю вас: в конечном счете русские не так уж отличаются от американцев, а российский рынок весьма напоминает то, что было в Америке несколько десятилетий назад. Именно поэтому я решил приехать на эту конференцию: я уверен, что мой опыт объективно полезен здесь.

- В одной из наших бесед вы привели высказывание Колина Пауэлла о том, что в нынешние времена ни технологии, ни деньги, ни ресурсы не становятся проблемой, единственная проблема - человек. В нашей стране еще Иосиф Сталин выразил то же гораздо короче: "Кадры решают все". В вашей практике управления крупными компаниями - это тоже главный лозунг?

- Сталин свои "кадры" просто использовал, они для него самоценной природы не имели. Не менее знаменита другая его циничная фраза: "Есть человек - есть проблема, нет человека - нет проблемы". До известной степени это верно для любых военных: они используют людей для целей, которые эти люди не выбирали. Но если взять фразу "кадры решают все" вне исторического контекста и связи с ее автором, я бы с ней полностью согласился. В современной экономике люди - это ключевой ресурс. Только люди являются носителями главного конкурентного преимущества - уникальных знаний и способностей, их надо ценить и вознаграждать за эти качества. В моей карьере и как менеджера, и как консультанта я в этом неизменно убеждался.

 - Исходя из практики управленца, можете ли вы указать на главные звенья, за которые нужно потянуть, чтобы вытащить бизнес из кризиса?

- Начинать нужно с принципов, заложенных в основу компании, из них выводить цели и задачи. И те, и другие должны быть достижимы и измеряемы. Всего того, что происходит, но не измеряется, для системы управления бизнесом нет. Система измерений должна отражать трудовые и бизнес-процессы организации.

Вообще на первых этапах не надо делать чего-то экзотического. Когда человек, не бывавший у врача всю жизнь, приходит к нему с расстроенным здоровьем, врач начинает с простых советов, которые больной мог бы получить из популярной брошюры и совершенно бесплатно: надо бросить пить и курить, ночами спать, а не ходить по клубам, двигаться больше. Если он не выполняет эти советы, какой смысл говорить о чем-то более глубоком? Те три-пять шагов для компании в состоянии кризиса - из той же "оперы". Нужно понять: а) для чего компания существует, то есть четко определить корпоративные принципы и цели; б) создать систему измерений трудовых и управленческих процессов, что позволит установить контроль за издержками и понять, как и где в компании создаются стоимость и качество. И только после этого переходить собственно к оптимизации процессов, что и является той более глубокой оздоровительной процедурой, которая следует за первыми элементарными шагами.

- Одна из главных задач, которую ставите вы и ваши коллеги, - содействие включению российских предприятий в производственные сети зарубежных компаний. Какие условия необходимы, чтобы стать партнером известных корпораций?

- Производство в глобальной экономике чрезвычайно конкурентно. Поэтому общий ответ: российским компаниям необходимо стать более конкурентоспособными. Для этого они должны быть готовы к переменам и инновациям, причем не только технологическим, но и операционным. Проще говоря, недостаточно обновить технологии, необходимо менять организацию работы и управления.

Многие российские руководители верят, что им не хватает новейших технологий. Запад пробовал так решать проблемы конкурентоспособности в течение 35 лет и не преуспел. Чтобы конкурировать, надо сфокусировать внимание на фундаментальных аспектах бизнес-процессов. Эта история повторяется раз за разом. Caterpillar утратил рыночную долю в пользу Komatsu. Почему? Потому что Komatsu сфокусировался на фундаментальном. General Motors и другие автогиганты Запада стараются имитировать Toyota. Почему? Toyota научилась лучше организовывать работу. Этот операционно-инновационный подход ведет к улучшению производительности.

Существует много более локальных требований, которые выставляют западные компании к своим партнерам и поставщикам. В сетях поставок сложились определенные правила и их нужно выполнять. Можно сколько угодно ссылаться на российскую специфику, но нужно четко понимать: если операционные системы ваших предприятий не будут соответствовать требованиям сети поставок западных партнеров - последние просто развернутся в ту сторону, где их лучше понимают. И тут нет никакого каприза. Современное управление основывается на поставках под конечный продукт. Крупнейшие корпорации, как правило, концентрируются на НИОКР, продуктовой и рыночной стратегии (включая управление центральным брэндом) и на управлении сетью поставок, которая набирается из независимых производителей промежуточных продуктов. Все, что раньше производилось внутри корпорации, а значит, было под жестким контролем, теперь отдано на аутсорсинг. Отсюда чрезвычайно жесткие требования к партнерам. На наш взгляд, эти проблемы вполне разрешимы. Главное - возрастающий интерес западных компаний к сотрудничеству с российскими партнерами. В меру накопленного мной и моими коллегами опыта я готов делиться с уральскими предпринимателями основными принципами эффективного управления.