- Минувшей осенью в Екатеринбург пришла питерская сеть "Пятерочка". Это очень напрягло местных ритейлеров?

- На самом деле это иностранная компания федерального уровня. Технологии, которые применяет "Пятерочка" (концессия, франчайзинг), предполагают при вхождении трансляцию внутрикорпоративной культуры. Брэнды "Пятерочки" и местного предпринимателя Дмитриева состыковались в некий симбиоз не лучшего свойства, и знак равенства между ним и исходным питерским брэндом ставить нельзя. К тому же "Пятерочка" открывает свои магазины, не имея должных документов на руках, вне правового поля.

У большого круга участников рынка вызывает негативную реакцию и политика двойных стандартов в отношении федеральных и иностранных компаний, собирающихся на региональный рынок. Например, сетям IKEA и Metro предлагают земельные участки, к которым регионалов близко не подпускают. Благоволит к транснациональным компаниям и административно-бюрократический аппарат на всех уровнях, областном и федеральном. Рассмотрение же заявок региональных компаний упирается в неопределенность, потому что все вопросы, связанные с выделом земли, в Екатеринбурге крайне закрыты. И что на этот процесс влияет, вы сами можете догадаться.

- Вы пытались противодействовать приходу "Пятерочки"?

- Основное противодействие на рынке - предложить тот же продукт или услугу, но еще лучше. Это естественно и корректно. Мы проектом "Купец-ЭкономЪ" как раз предоставляем все то, что значительным пиаром продвигает "Пятерочка".

- Ваш проект делался уже по факту прихода этой сети, чтобы отнять у нее часть рынка?

- "Пятерочка" открылась осенью 2003-го, а "Купец-ЭкономЪ" - в июле. Но даже если бы это было так, неужели это делает торговой сети "Купец" меньше чести? Мы как компания вышли из этого сегмента: нашей первой нишей в ритейле были дискаунтеры, торговля по сниженным ценам. Тогда сама конкурентная среда и ситуация, которые складывались на рынке, к этому располагали. Первый магазин мы открывали в октябре 1998-го: через три месяца после кризиса. Он внес большие коррективы в расклад игроков, магазины закрывались или поднимали цены. Мы понимали, что должны предложить нечто. Больше всего потребителя интересовала тогда цена. Средняя торговая наценка в городе была 40 - 45%. Мы вышли с наценкой 8 - 9%: это ниже оптовых цен. Низкая цена шокировала, покупатели спрашивали: у вас товар-то нормальный? Потом мы сместились к торговле, ориентированной на широкий спектр продуктов питания. А летом 2003 года вернулись к нашим истокам, потому что эта ниша до сих пор востребована.

- Федеральные компании приводят в регион своих производителей. Это может привести к снижению на рынке доли местных?

- Пока этого не произошло: у "Пятерочки" здесь пять магазинов, которые погоды не делают. Вот если она откроет заявленные 30 или 60, то в таком масштабе вполне сможет управлять товарными потоками и навязывать свое мнение региональным товаропроизводителям. Я думаю, со временем так и будет, практика работы "Пятерочки" в средней полосе России это показывает.

- Говорят, вы министру торговли якобы предлагали: мы снизим цены, только не пускайте "Пятерочку".

- Сильно передергивают. Речь шла о снижении цен как об условии для снижения налога с продаж. Я как бизнесмен считаю ниже своего достоинства подходить к чиновнику и говорить: вы не пускайте "Пятерочку", а мы снизим цены. Это не мой стиль. Легенды, подобные этой, раскручиваются в прессе. Например, что сети "Кировский", "Купец" и иже с ними создали альянс участников потребительского рынка, чтобы задушить "Пятерочку". Или что выдвинут ультиматум местным производителям от местных сетевиков: будете работать с "Пятерочкой" - прекратим с вами отношения.

- А почему ваша сеть не стала работать с питерцами?

- Мы не видим смысла платить за велосипед, который изобрели сами. Франчайзинг нужен предпринимателям, не имеющим ни сил, ни опыта, ни средств создавать крупную компанию с нуля. Нам этот продукт неинтересен. Ни со стратегической точки зрения, потому что мы все это уже прошли сами, с кровью. Ни с финансовой: зачем 800 тысяч долларов платить за пакет должностных инструкций, которые у нас есть.

- То есть вы считаете, что ваша сеть достаточно сильна, чтобы конкурировать с федералами?

- Да.

- Создавать сеть с нуля, как это было у вас, выгоднее, чем покупать франшизу?

- Смотря в каких условиях. Разные компании по-разному создавали сеть с нуля. Нужен анализ вложений во вхождение на рынок по первому варианту, зависимому, и второму - независимому. Для нас в конце 1997 года, за полгода до кризиса, второй был однозначно выгоднее. Сейчас для ряда компаний франчайзинг более выгоден, потому что цена вхождения на рынок растет. Повышается стоимость основных средств, заработных плат. площадок-магазинов, которые можно приобрести, становится все меньше, земля все дороже. А стоимость франшизы падает: федеральные и транснациональные компании сориентировались, что нецелесообразно предлагать в России такой продукт за миллионы долларов.

- Какова будет ваша стратегия в связи с приходом "Перекрестка" и прочих сетей?

- Я не буду говорить о нашей стратегии конкурентной борьбы. Мы ее уже воплощаем, не дожидаясь их прихода.

- Не хотите открывать потайные ларцы компании?

- А если компания вся состоит из таких ларчиков?

- Вы не считаете свою компанию открытой?

- Мы не хотим быть мишенью для конкурентов. Быть открытой компанией в рыночных условиях очень трудно, поскольку конкуренция предполагает использование информации. Более того, я скажу, что и за границей на самом деле открытых компаний немного, хотя многие и декларируют открытость. Открытость должна быть таковой во всех аспектах до достаточно серьезной глубины для любого внешнего потребителя информации. Мои визиты за границу в профильные компании показали, что они очень даже закрыты. Я приехал в Меtrо, заплатил за это деньги, но мне там ничего не рассказали.

- А западные компании нашим говорят: пока не будете открытыми, к вам инвесторы не пойдут.

- Это ведь тоже стратегия конкурентной борьбы.

- В Екатеринбурге по количеству магазинов ваша сеть вторая после сети супермаркетов "Кировский", но динамика вашего развития, судя по рейтингам, несколько выше. Есть у вас цель стать номером один на рынке?

- О конкуренции наших сетей справедливо было говорить два-три года назад. Теперь, когда ощущается дыхание в затылок столичных и транснациональных компаний, местные сети уже не противостоят друг другу. В конкурентной борьбе мы оказались по одну сторону.

- Недавно Россия возглавила список стран, наиболее привлекательных для международных торговых компаний, которым рекомендовано "инвестировать в розничную торговлю России". Это благо?

- Хотелось бы, чтобы этот процесс сопровождался политикой единых условий для всех. Я ездил по многим странам, смотрел профильные компании - российские работают не хуже, иногда и лучше. Так дайте им возможность расти быстрей, и не будет ухода капиталов за границу, угрозы продовольственной безопасности. Я не понимаю тех людей, которые говорят: давайте распахнем ворота и запустим иностранные компании. Господа, подумайте, что при этом вы получите сиюминутный эффект. Инфраструктуру они какую-то, конечно, создадут. Но дальше мы получим вариант Польши, где сейчас ломают голову, как все вернуть обратно.

- Что плохого несут с собой иностранные компании? У них более продвинутый бизнес, сильный менеджмент, больше ресурсов.

- Весь бизнес развивается по алгоритму: либо ты съешь слабого, либо съедят тебя. Крупные транснациональные компании идут сюда не как миротворцы какие-то, они насадят свою производственную, корпоративную культуру, поглотят всех, иначе они не видят свою перспективу. Либо все "выжжено" в определенном радиусе, и они себя при этом чувствуют комфортно, либо начинают напрягаться. Для иностранного бизнеса неопределенность - просто катастрофа. Потому они на протяжении долгих лет сюда и не шли. Единственным барьером для них может быть федеральное законодательство, действия со стороны правительства.

В Польше сейм издал специальный закон, запустили иностранные компании. Местный бизнес весь был уничтожен. По прошествии десяти лет в Польше думают: как нам стать независимыми от них, поднять свой бизнес, средний класс, который разорился и ушел в тень, а вместе с ним схлопнулись и налоги. Занятость населения снижается, встает проблема продовольственной безопасности: транснациональные компании ведут за собой своих производителей. Все вопросы от кадровых до финансовых у них централизованы, перетекание финансов из одной страны в другую в рамках компаний не имеет границ. Но поезд ушел, и теперь вряд ли поможет закон об ограничении вхождения иностранных компаний в Польшу. Чтобы вернуть то, от чего ушли, полякам надо потратить в три раза больше усилий и времени.

Банки и чиновники не любят торговлю

- Прежде у вас был свой бизнес - стройматериалы. И ваше образование, лесотехнический вуз, далеко от сферы торговли. Почему вы вдруг решили ею заняться?

- Есть стереотип: торговля - это что-то низменное, примитивное. К сожалению, существует он и в головах чиновников, которые, чуть что, считают своим долгом "нажать на торгаша". У него как бы много легких денег. Для них директор маленького замухрыжного завода, на котором месяцами не платят заработную плату, стоит на ступень выше, чем руководитель крупной преуспевающей торговой компании, в которой на порядок больше рабочих мест, которая больше платит налогов.

Я и сейчас не считаю себя "работником торговли". Я менеджер. Могу, сравнивая, сказать, что торговля ничуть не менее трудоемкая деятельность, нежели производственная. Без ложной скромности утверждаю, что мог бы руководить любым, даже крупным заводом. Тот опыт организации бизнеса, который я получил в этой компании, не обрести даже на некоторых крупных предприятиях.

Я вместе учился и дружил с одним из основных учредителей "Купца". Когда он меня пригласил работать, не скрою, долго думал на эту тему. Тогда мне тоже претил образ "торгаша". Но я согласился и не пожалел.

- Вы пришли - сеть была?

- Нет. Компания "Купец" с 1994 года занималась оптовыми поставками в регион продуктов питания, имела самую мощную в Екатеринбурге систему дистрибуции. Слава богу, что мы до кризиса почувствовали его приближение и ушли из опта, в 1998 году начали открывать первые магазины, создавать сеть. Многие дистрибьюторы тогда погорели.

- Увеличение числа магазинов, экстенсивный рост вашей компании требуют постоянного инвестиционного напряжения. Хорошо, если за сетью стоит финансовая группа, а если нет? Привлекать ресурсы со стороны непросто.

- Последние полтора-два года в стране идет равномерное и активное наращивание денежной массы, она скапливается на корреспондентских счетах. При этом банки почти не видят перспективы вложения денег в те сферы, где работает малый бизнес - потребительский рынок, сельское хозяйство. В поле их зрения - крупные компании в основном сырьевого сектора.

- Почему они не видят торговлю, ведь это самая динамично растущая отрасль?

- У них очень абстрактное объяснение: риски. К тому же нет ни политики государства, ни политики Центрального банка в части кредитования этих секторов экономики. На всех уровнях говорят, что нужно взращивать малый бизнес, делать на макроэкономическом уровне ставку на него как стартовую площадку для экономики страны в долгосрочной перспективе. Реально ничего не делается.

- Как все-таки инвестирует ваша компания?

- У нас нет внешних инвесторов, вкладываем только те деньги, которые зарабатываем. Мы понимаем, что сегодня нужно готовиться к более тяжелым временам, повышать конкурентоспособность, вкладывать деньги не в машины и коттеджи на Лазурном берегу, а в производство. В незначительном объеме привлекаем и банковские инвестиции.

Только здравый расчет

- Экстенсивное развитие компании сказывается на ее качественном построении?

- Приоритет отдается экстенсивному развитию в ущерб интенсивному осознанно: сейчас нам необходимо закрепиться на определенной доле рынка. Хотя я не скажу, что компания не развивается качественно. Доля на рынке по отношению товарооборота компании к товарообороту во всем розничном секторе составляет 5% по области и 12% по городу, к 2005 году по области должно быть 10%.

Развиваясь экстенсивно, мы не забываем работать над контролем издержек, рентабельностью, доходностью на вложенный капитал, производительностью труда и особенно ростом товарооборота. С увеличением товарооборота удельный вес условно-постоянных затрат снижается в общей структуре затрат и валовом доходе - чистая прибыль растет. Как раз здесь экстенсивное развитие в какой-то мере является и интенсивным. Мы делаем компанию более конкурентоспособной и прибыльной. Кадровые, организационные, имущественные, финансовые ресурсы используются эффективнее.

У нас есть типовые качественные стандарты, которые мы тиражируем, вводя новые объекты. Они соответствуют формату, выбранному для данного объекта. Параллельно с этим мы проводим реконструкцию и качественное улучшение объектов, сделанных ранее. У нас постоянно что-то проектируется, строится, модернизируется, переоборудуется. В течение 2003 года мы вложили 2 млн долларов только в ремонт, реконструкцию и оснащение. Это тоже тот интенсив, о котором мы говорим. Конечно, если бы все ресурсы аккумулировать на интенсивном направлении, оно шло бы совсем иными темпами.

- Какие стандарты качества вы транслируете?

- Если говорить о самом востребованном на рынке формате торговых центров, которых еще не так много, там обязательно должны быть самое современное оборудование, центральное холодоснабжение, коммуникации для комфортного микроклимата и удобства обслуживания, большой зал, удобная конфигурация парковки и так далее. Большое внимание на этих объектах мы уделяем развитию корпоративной культуры, потому что они - наше лицо.

- Зачем ваша сеть множит магазины "Купец-ЭкономЪ", ведь прибыль в этом формате из-за низких наценок гораздо меньше? Или это социальный проект?

- Это никак не соотносится с темой социального партнерства. Только здравый экономический расчет. Как я говорил, сеть вышла из сегмента дискаунтерной торговли для менее обеспеченных людей, но сейчас к ней вернулась. Прошло три года, и мы увидели, что она, вопреки ожиданиям, не потеряла актуальность.

В плане рентабельности, дохода на один рубль товарооборота, прибыль здесь намного ниже, чем в универсаме и торговом центре. Но концепция формата предполагает получение дохода не за счет высокой наценки, а за счет высокого оборота. Открывая "Купец-ЭкономЪ", мы полагаем, что минимальная наценка от 5 до 15% благоприятно воспринимается людьми и они будут постоянно покупать в этих магазинах. Эта стратегия подтверждает жизнеспособность.

- Исходя из чего, строя сеть, вы определяете: сколько каких форматов в ней должно быть?

- Это зависит от параметров и расположения приобретаемых объектов. Когда считается показатель соотношения выручки и торговой площади, выручка может расти прямо пропорционально увеличению площади, но с определенного показателя площади темпы ее роста снижаются. Мы это по своим магазинам ощущаем. Качество работы - синергетический показатель, комплексный. Просто по одному показателю выручки с торговой площади о качестве работы компании судить нельзя.

- Торговых площадей, которые можно покупать, в Екатеринбурге все меньше. Как дальше будете расширять сеть?

- Нехватка торговых площадей все острее ощущается даже не год от года, а месяц от месяца. Это приводит к необоснованному росту цен на рынке коммерческой недвижимости, подталкивает к тому, что необходимо строить. Анализ показывает: строительство обходится не дороже, чем покупка. Но строительные компании строят всего лишь из побуждения, чтобы их капитал как-то работал, соответствием стандартам и нормам инфраструктуры супермаркетов никто себя не озадачивает. А нам выкладывать по полторы тысячи долларов за такой квадратный метр не хочется. Потому мы сами строим вторую очередь супермаркета "Купец" в центре и новый магазин-десятитысячник на окраине.

Малый бизнес - большая неопределенность

- За счет чего у вас растет оборачиваемость товаров?

- Оборачиваемость - один из ключевых показателей компании, потому что финансовые средства, и достаточно большие, в розничной торговле аккумулируются в товаре. Если у нас оборот, например, 300 млн рублей, а оборачиваемость товарных запасов две недели, значит, за две недели средства, вложенные в товар, делают полный оборот и возвращаются. То есть при двух оборотах в месяц для обеспечения нормальной работы сети необходимо вложить 150 млн рублей.

Оптимизация всего технологического процесса, в том числе и логистических цепочек от производителей до магазинов, приводит к тому, что оборачиваемость средств минимизируется. У нас она сейчас составляет 11 дней, что освобождает дополнительные финансовые ресурсы. Для оптимизации логистики мы имеем распределительный центр площадью 7 тыс. кв. метров, один на всю сеть. Центр - одна из заключительных фаз сетевого принципа организации торговли. Мы планируем его расширить и переместить туда все операции, которые выполняются одновременно в 30 местах: фасовку товаров, подготовку их к выкладке. Это тоже направлено на оптимизацию логистики и сокращение времени оборота.

- Оборот 11 дней - это предел?

- Резервы для сокращения оборачиваемости есть. Для этого нужно, чтобы профильные специалисты на местах работали профессиональнее, потому что неправильно сформированный заказ на товар снижает его оборот. Анализ по нескольким срезам оборачиваемости разных категорий товаров показывает: по группам скоропортящихся товаров (молочные продукты, колбасные изделия, хлеб) оборачиваемость не превышает трех дней. А по алкогольной группе, например, некоторых позиций на остатках больше, чем на 20 - 30 дней реализации, что недопустимо.

- Вы сравниваете цифры производительности труда у вас и ваших конкурентов?

- Сейчас в сетевом формате производительность труда примерно у всех одинакова. Конкуренция все больше будет обостряться на рынке кадров. Мы ощущаем, что она будет происходить именно в этой плоскости, компании просто биться будут за специалистов. Один из принципов нашей компании - все должны учиться. Для нас вопрос вопросов - использование человеческого ресурса, повышения производительности, научной организации труда. В "Купце" даже есть отдел научной организации труда. Важен и комфортный психологический микроклимат, корпоративная культура.

- Удивительно, что вы относите сеть к малому бизнесу. По каким параметрам?

- Малый бизнес - одна из самых больших неопределенностей, которые существуют в России. Нет однозначного и единого толкования, что это такое. На мой взгляд, малым бизнесом может называться компания, доход которой не превышает 5 млн долларов. Фактически все региональные торговые компании являются таковыми. Зная наши достаточно большие обороты, многие чиновники нас часто сравнивают с металлургами. Но нужно понимать, что доходность и рентабельность этих бизнесов разные. Доходность розничной торговли сейчас измеряется единицами процентов. Однако с нашими оборотами оставаться незамеченным чиновниками невозможно и абстрагироваться от отношения к власти тоже нельзя. Именно потому был организован альянс - некоммерческое партнерство. В него входит 13 достаточно успешных малых предприятий Свердловской области. Мы внесли ряд предложений по изменению налогового законодательства, пакет направлен в правительство, Госдуму, облдуму.

- Почему возникает эта неопределенность?

- Потому что законы пишутся непрофессионально. К тому же коррупция - объективное зло для малого бизнеса. Сегодня основная коррупция наблюдается на более высоком уровне, по сравнению с ней на уровне СЭС, пожарных у бизнесменов вымогают небольшие деньги. Сначала компании предъявляются многомиллионные иски, потом, чтобы эти иски снять, вымогаются такие же многомиллионные взятки. Вот где основная коррупция.

Это страшное дело - откатные бонусы

- Вы продаете товары в упаковках, маркированных собственным фирменным знаком. Что это дает?

- По некоторым товарным позициям мы экспериментировали с использованием privat label - частной марки. Есть несколько технологий, как ее делать. Путь размещения заказа на производстве с экономической точки зрения оказался неэффективен, потому что местные товаропроизводители еще не умеют давать интересные условия при производстве частной марки. Второй путь - организация собственного производства товаров под собственной маркой. Он более привлекателен и выгоден, но требует больших финансовых и организационных затрат, внимания со стороны менеджмента - это отдельный, параллельный бизнес. По второму варианту мы движемся, наш мясокомбинат в Новоуральске выпускает в том числе и колбасу марки "Купец". Мы открывали этот завод два года назад, инвестировав 1 млн евро в оборудование специально для privat label. Потом мы пришли к выводу, что такому производству, где стоимость одной большой мясорубки исчисляется сотнями тысяч евро, невыгодно зацикливаться на объеме для торговой сети "Купец". И решили: пусть комбинат работает на рынок. Именно с таким расчетом сети выгодно делать свои мясной, кондитерский, салатный цехи. Перед нами такая задача стоит.

- Как вы выбираете поставщиков?

- Критерии выбора поставщиков и производителей у нас такие: на первом месте качество продукции. Второй критерий - востребованность продукции на рынке: насколько ее ожидает покупатель, поддерживает сам производитель. Для этого категорийные менеджеры отслеживают все изменения, которые происходят в сегменте их товарной группы. Третий критерий - цена, которая предлагается, и условия поставки.

- Какие методы вы используете в выстраивании отношений с поставщиками: товарные кредиты, откатные бонусы?

- Откатные бонусы - это страшное дело. Практика бонусов к нам пришла с Запада, у нас некоторые компании тоже ее используют: поставщик или производитель должен платить за вход в торговую структуру. Мы это не практикуем. Нашим региональным производителям нельзя выставлять таких условий, это вызовет у них негативное отношение к нам и скажется на продажах.

С производителями мы выстраиваем обоюдовыгодные отношения еще на стадии разработки маркетингового плана по их продукции на год. Естественно, план требует средств, и с некоторыми производителями оговариваем условия, которые предусматривают проведение совместных маркетинговых акций. Но это ни в коей мере не служит платой за вход в нашу сеть.

С приходом западных компаний откатные бонусы могут стать у нас на рынке обыденным явлением. Они принесут специфические отношения с производителем. По крайней мере, опыт Москвы это показывает. В этом случае я нашим товаропроизводителям не завидую.

Екатеринбург