Потребителя интересует предсказуемость

Олег Власов
19 июля 2004, 00:00
  Урал

Главная задача системы управления банковским бизнесом - обеспечение стабильного качества услуг

Екатеринбургский Банк24.ру первым в России получил сертификат соответствия международному стандарту качества ISO 9001:2000 - это было в августе 2003 года. По прошествии почти года этот банк по-прежнему остается единственным обладателем подобного статуса в федеральном масштабе. О том, для чего не самому крупному региональному банку вдруг понадобилось подтверждение стандарта качества, об опасности бездумной "борьбы за качество" и о причинах, по которым модернизация системы управления банковским бизнесом стала актуальна, рассказывает Борис Дьяконов - член совета директоров и советник президента Банка24.ру, один из 15 российских специалистов, имеющих международный сертификат категории B по управлению проектами*, кандидат педагогических наук.

Нам не нужен конвейер Форда

- В последнее время банки стали уделять вопросам менеджмента особое внимание. С чего вдруг?

- Банки - очень интересные организации. С одной стороны, функциональные и в определенном смысле "тупые". Чем "тупее" они работают, тем стабильнее качество услуг. Это и важно: предсказуемость, постоянство, гарантированное качество повторяющихся операций. Важны механизмы процессного управления. По сути своей банки, в общем, не склоны к инновациям. С другой стороны, банкам остается все меньше в чем соревноваться. Они не соревнуются уже даже в сверхдинамичной сфере технологий - потому что технологии быстро копируются. Вы же сами видите: банки перестали рекламировать такие преимущества, как "высокотехнологичный", "интеллектуальный", "мозговитый" и т.д. Сейчас речь идет о скорости "выплевывания" новых продуктов и услуг. Конкуренция на уровне - есть система "клиент - банк" или нет, платежи проводятся до 18.30 или до 18.35 - отсутствует, потому что это несущественно. Банки конкурируют в качестве. И прежде всего - в качестве удовлетворения актуальных потребностей клиента. Вывод новой услуги - это очень четкое реагирование на рынок. В идеале каждый акт обслуживания клиента должен быть не типовой, а уникальной услугой. Нам не нужен конвейер Форда: выбирайте любой цвет, если он черный.


Борис Дьяконов

- А как разрешается противоречие между "тупой" работой и "выплевыванием" уникальных услуг?

- Противоречие, действительно, есть. Перед банковским сообществом стоят две разнонаправленные задачи, напрямую связанные с пресловутым человеческим фактором. С психологической точки зрения, люди, которые изобретают новое, - это личности с полетом фантазии. Они неуправляемы и непредсказуемы. А люди, которые выдают качественный продукт, как правило, предсказуемы. Обеспечить оптимальное соотношение тех и других, выстроить систему конструктивных, экономически эффективных взаимоотношений - задача менеджмента.

Мотивация стандартизации

- Менеджмент в банковской системе неоднороден. Насколько я понимаю, смена собственников - первый шаг к "реконструкции" менеджмента? Во всяком случае, так было с Уралконтактбанком, который занялся вопросами управления именно после прихода новых собственников.

- Ситуации бывают разные. Что касается нашего банка, то мотивация (маркетинговый эффект оставим в стороне) была следующая.

Первое. Мы, новые собственники, пришли в новую для нас организацию, которую нужно было очень управляемо перестроить. Если каждый раз просто говорить "давайте сделаем так", то люди каждый раз будут противостоять: "Э, нет! Мы думаем, что нужно сделать так". Спор идет, дело стоит. Тут-то мы и достаем "из широких штанин дубликатом бесценного груза" международный стандарт. Ведь что такое стандарт вообще? Это не просто чье-то сиюминутное волевое решение: а вот это у нас будет стандартом. Это концентрат накопленного многолетнего опыта небольших и крупных компаний, наиболее успешных в своей отрасли. По сути это сборник лучших бизнес-практик, так называемый best practices. За что купили, за то и продаем. Мы понимаем, что даже best practices в меняющейся бизнес-среде в чем-то могут быть несовершенны. И все-таки это - сконцентрированный здравый смысл. Более того, он делает всю банковскую суету системной. Потому что стандарт обеспечивает две принципиальные вещи - процессное управление и, как результат стабильного процессного управления, стабильные продукты и услуги.

Второе. В этом сборнике лучших бизнес-практик есть механизмы качественной разработки продуктов и услуг. Хотя мы, например, на этом не остановились и создали проектный офис. У нас десять сертифицированных на международном уровне специалистов по управлению проектами. При этом два из них - такого высокого уровня сертификации, что равных им в Уральском регионе просто больше нет. По уровню B в России сертифицировано только 15 человек, а по уровню C - 40. Специалистов уровня D, которых в Банке24.ру восемь, на всю страну несколько сотен, и каждый, без преувеличения, уникален.

Стандарт - это диета

- И каков результат внедрения концентрата лучших бизнес-практик?

- Результат - предсказуемость. Это именно то, что потребителя интересует. Давайте на примере представим. Приходит клиент в банк, и он знает (я утрирую): его стандартная операция всегда занимает час, ему всегда нахамят. Он к этому привыкает, он к этому готов - в общем, для него это приемлемо. Как ни парадоксально это звучит, такой стандарт все равно лучше непредсказуемого: "в этот раз все вдруг здорово и замечательно, а в следующий раз - очередь, проблемы и хамство". Нас интересовало именно планомерное повышение качества. Как сделать лидером банк, занимавший предпоследнее место в рейтинге банков Свердловской области? Ясно, что за ночь это не произойдет. Может, даже за полтора года не произойдет. Но процесс должен быть управляемым. Стандарт ISO как раз обеспечивает механизмы этой управляемости. Это реально работающий инструмент. Работающий уже год. Мы пережили один надзорный аудит - это когда эксперты приезжают и проверяют, не "спрыгнули" ли мы с системы.

- Даже так?

- Надзорный аудит проводится дважды в год. Для обеспечения стабильности результата. Это, знаете, как диета: люди на диету садятся - быстро худеют, а потом "спрыгивают" с диеты и становятся еще тучнее, чем были.

- А можно под благовидным предлогом избежать стресса и проверок?

- Система такова, что у нас отзовут сертификат, если мы не будем проходить надзорный аудит.

- То есть сертификат - это не индульгенция на всю жизнь и не пожизненная гарантия? Его нужно постоянно "защищать", чтобы не отобрали?

- Это как справка о флюорографии. На такую-то дату заболеваний нет, но раз в год нужно проходить обследование и справку обновлять. Надзорные аудиты по системе ISO 9001 проводятся каждые полгода. Причем приезжают всегда новые аудиторы, каждый со своими пристрастиями и особенностями. Мы каждый раз должны показывать-доказывать, что система управления качеством работает. Как раз в июле у нас планируется еще один надзорный аудит.

Психологический подход

- Как соотносится система ISO с другими системами оптимизации управления?

- В чем прелесть системы ISO: это модель, с одной стороны, абстрактная, а с другой - всеобъемлющая. Вот суетятся банки по поводу CRM, хотя CRM - лишь программа автоматизации взаимоотношений с клиентами. В ней никакого мозга, абсолютно! Или контакт-центр - это связка телефонов и телефонной станции. Открываем, однако, международный стандарт ISO и видим: здесь есть специальный пункт 2.3 "Взаимодействие с потребителем", в котором есть некие рекомендации. По сути это внедрение той же CRM-системы, но на качественно другом уровне - она очень гибко встраивается в общую логику управления. И это важно: управление не отдельными элементами, а именно системой. Есть суета по поводу систем типа SAP - внутреннего бюджетирования, центров управленческой отчетности. Но если это делается только ради процесса, если работает локально и оторвано от всего, то результат будет ниже того, какой мог бы быть при более глобальных подходах к выстраиванию системы управления качеством. Опять же открываем стандарт ISO, читаем пункт 5.6 "Анализ со стороны руководства": 5.6.1 - Общие положения, 5.6.2 - Входные данные для анализа, 5.6.3 - Результаты анализа...

- А как разрабатывать новые продукты и услуги, ваша книга лучших бизнес-практик тоже знает?

- Открывайте пункт 7.3 "Проектирование и разработка": планирование проектирования и разработки, входные данные, результаты, анализ проектирования, верификация, валидация, управление изменениями. А если у вас, например, есть вопрос, а как бы нам снизить издержки и при этом не потерять в качестве, когда мы тендеры проводим, смотрите пункт 7.4 "Закупки" - там все расписано.

- То есть "творить, выдумывать, пробовать" уже не надо? Есть некий набор лекал, которыми можно воспользоваться?

- Возможности любой системы ограничены, переоценивать их не стоит. Должно быть осознание, что в стандарте - общие базовые рекомендации. Если мне дать лекало, я не сошью по нему платье. Если просто людям выдать стандарт, они не построят по нему систему менеджмента на предприятии. Требования к системе не есть сама система. Система должна быть живая. И, кстати, живая она больше психологически, нежели по документам. Любое дело делают люди.

- И что должен делать руководитель в этой системе?

- Учитывать психологические вещи, соотнося их с "чистой" экономикой. Если в японском менталитете есть друзья качества - люди, которым свойственна повышенная ответственность, заботливость, преданность делу и т.д., то в российском менталитете, так сложилось, - есть врожденные враги качества.

Приметы врагов качества

- Как распознать врагов качества? По каким "приметам"?

- Первое - это любовь к бардаку. Человек считает, что чем больше бардака он создает вокруг своей деятельности, тем больше он незаменим. Куда ж ты меня уволишь, думает он, если я тут с утра до вечера бумажки перекладываю, а когда в отпуск ухожу, в этом хаосе никто не разберется, мне звонят по 20 раз на дню - значит, я незаменимый человек. Это одна сторона вопроса. А вторая сторона - безответственность. У нас две крайности: либо никто ни за что не отвечает, либо, когда просишь встать ответственного, поднимается "коллектив авторов". Очень важен принцип "одно дело - один ответственный". Мяч всегда может быть только на одной стороне поля.

Есть вещи, связанные с показухой. Здесь же рука об руку идет любовь к начальству. Люди подсознательно считают, что нужно удовлетворить не клиента, а начальника. Начальник идет - ему улыбаются, клиент идет - на него смотрят как на врага народа. До сих пор сохранилась психология советской продавщицы: вас много, а я одна, не мешайте мне работать. Радует то, что у молодежи это не так сильно выражено.

- Давайте о ней и поговорим .

- Я очень люблю работать с людьми, которые бывали за бугром достаточно часто, либо - идеальный случай! - годик-другой учились там, стажировались. Потому что у них мозг эластичен. Потому что такие люди понимают: вовсе не обязательно ходить весь день угрюмым, не обязательно приходить на работу с настроем, что тебе все должны и т.п.

Мы принципиально не наказываем персонал за ошибки. Бывают случаи, человек приходит в подавленном состоянии, говорит: вы меня теперь увольнять будете? Буду, отвечаю, но только в том случае, если вы не зарегистрируете сделанную ошибку в системе менеджмента качества. Если ошибка зарегистрирована, она попадает в стандартный процесс, в результате которого никто не будет наказан.

- Таким образом вы страхуете себя от повторения ошибок вместо того, чтобы всех выгнать, а причину ошибки так и не выяснить?

- Да. За что мы будем наказывать, так это за то, что ошибка выявлена и ничего не делается не для устранения последствий ошибки, а для устранения ошибки. Это очень существенная разница. Психологический момент: люди более склонны к коррекции, нежели к корректирующему действию. Коррекция - это тушение пожара, корректирующее действие - контроль над курящими либо запрет курения, развешивание плакатов и т.д. Вот это очень важно. Людям свойственно не регистрировать ошибки: решать проблемы, связанные со своими и чужими ошибками, весь день в поте лица, но при этом - не регистрировать.

- А за что все-таки наказываете?

- За "повторное несоответствие". Раз выявили ошибку: провели работу, отчитались, что все сделано, то есть что ошибка не повторится. Бац - второй, третий раз, и не по вине системы. Ну если нравится человеку ошибаться! Есть аварийщки: все условия созданы, а у них все равно авария за аварией. Между прочим, 98% ошибок совершается не потому, что люди плохие, а потому что в системе - сбой. Где-то ресурсов не хватает, где-то - компетентности. Мне говорят: операционистки не знали, что делать, давайте наорем на операционисток. Я говорю: давайте лучше для них учебу проведем. Если провели учебу, если операционистки успешно прошли тестирование, а потом из вредности что-то сделали не так и обидели клиента, то это уже криминал. Но таких случаев только 2%. Хотя у нас в России "крик-менеджмент" очень распространен, это порочная практика, сильно вредящая бизнесу.

Расслоение - это смерть

- Буквально в последние месяцы региональные банки по всей России всерьез озаботились сертификацией по стандарту ISO, внедрением систем SAP и Oracle. На ваш взгляд, с чего правильнее начать?

- Вопрос из серии: что вначале осваивать - арифметику или калькулятор? Бесспорно, можно научиться математике через процесс обучения пользования калькулятором. Но это не есть хорошо. Есть опасность выучиться чему-то неправильно. Система автоматизации автоматизирует то, что есть. Следовательно, автоматизация хаоса дает автоматизированный хаос. Но если система уже создана, то программы автоматизации, разумеется, повысят эффективность бизнеса.

Есть еще одна вещь, связанная с управлением и персоналом. Начинать нужно с личной эффективности каждого сотрудника. Если люди в своих мозгах изначально не заточены на эффективность, то никакая система им не поможет. И начинать нужно с методик личной работы - скоропечатания, тайм-менеджмента и тому подобных вещей.

- Какие подводные камни ждут тех, кто только начинает путь рационализации менеджмента?

- Главное - не спрофанировать, не уйти в формальности, в антураж. Увы, некоторые организации привыкли делать формально даже важные вещи. Есть, скажем, должностные инструкции объемом чуть ли не с книгу, по 30 - 40 страниц. Такая инструкция изначально невыполнима. Не надо 40 страниц! Пусть она занимает несколько абзацев, но будет конкретной и легко контролируемой!

Для нас принципиальным решением было не создавать несколько систем по типу одна для ЦБ, другая для себя, третья для аудиторов по ISO. Там, где начинается расслоение, наступает смерть. Мы хотим, чтобы все документы были живыми, актуальными и чтобы все эти вещи были сведены воедино. Поэтому те документы, которые мы показываем аудиторам по ISO, - это те же документы, которые мы даем ЦБ, и используем во внутренних целях. Это принципиальная позиция. Никаких компромиссов: реальная работа, отраженная в реальных документах.

Естественно, каждый должен понимать, что качество - это не разовая акция. О качестве нужно думать постоянно, и это должно быть встроено в систему управления.

Справка

Международный стандарт ISO 9001:2000 призван оптимизировать внутренние бизнес-процессы и управление ими для того, чтобы быстро и адекватно реагировать на нестандартные изменения на рынке финансовых услуг. Наличие такой системы повышает эффективность бизнеса и устойчивость компаний.

Популярность систем менеджмента качества в мире непрерывно растет. Более 350 тысяч компаний в мире уже сертифицировали свои системы менеджмента качества. Среди российских предприятий сертификацию по стандарту ISO прошли такие компании, как ЛУКойл, аэропорт Домодедово, Норильский никель, АвтоВАЗ, пивоваренная компания "Балтика", "Русский алюминий".