"Наша цель - пул ведущих банков СНГ"

Один из новых владельцев Уралвнешторгбанка, председатель правления банка Каспийский Игорь Ким поделился с "Эксперт-Уралом" стратегическими планами

- Игорь Владимирович, расскажите о новых собственниках Уралвнешторгбанка.

- Это группа бизнесменов, которая работает как в сфере финансов, так и в реальном секторе экономики. Причем в различных проектах участвуют разные люди. Промышленные активы представлены Агромашхолдингом, работающим в России и в Казахстане, финансовые - рядом банков.

Группа достаточно открыта: как только мы совершаем какую-то сделку, о ней становится известно практически сразу. Например, недавно менеджмент и акционеры Агромашхолдинга заявили на специально созванной в Москве пресс-конференции, что продали большую часть своего пакета акций. Таким образом, в российском Агромашхолдинге мы остались миноритарными акционерами, а в казахстанском владеем половиной пакета. Казахстанский Агромашхолдинг, в отличие от российского, только начинает набирать обороты, там есть интересные проекты, которые логически и идеологически не закончены. Это касается прежде всего Костанайского дизельного завода, где еще предстоит отладить технологию производства.

Должен сказать, что наши промышленные интересы лежат не только в области сельхозмашиностроения. Мы можем поработать и по другим направлениям машиностроительной сферы. Главное, что для этого нужно, - опыт и эффективная команда менеджеров. И то, и другое у нас есть. Причем костяк менеджеров - это люди, которые выросли в рамках нашей группы.

- Каков средний возраст команды?

- Это мои ровесники, люди 1966 - 1970-х годов рождения. Среди них очень много выпускников Новосибирского и Красноярского университетов. Мы формировали связи через однокурсников. С Юрой Коропачинским я учился на первом курсе, а Сонат Искаков - на курс старше.

Брэнд - серьезная затея

- Какова стратегия в отношении банковских активов?

- Мы участвуем в бизнесе целого ряда банков, хотим построить банковскую группу в рамках СНГ.

- Банковская группа будет действовать под единым брэндом?

- На сегодняшний день мы для этого не созрели. Наши активы - чуть больше 1 млрд долларов, капитал по международным стандартам финансовой отчетности - немногим более 100 млрд долларов. Для банковской группы этого мало. Брэнд - очень серьезная затея.

В современном мире невозможно создать корпорацию-лидера без брэнда. Но мы отдаем себе отчет в том, что, скажем, Уралвнешторгбанк - это имя, это узнаваемость, но это еще не брэнд. Даже Сбербанк - всего лишь национальный брэнд. А вот Кока-кола, Макдональдс - это брэнды, потому что Кока-кола приходит на любой рынок и "делает" его.

Надо быть не просто узнаваемым, люди должны тебе очень доверять. А для того чтобы доверяли, ты должен быть к этому готов. Я не могу сказать, что мы завтра сделаем брэнд. Может, это случится через пять лет, может, через три, что станет большой радостью для меня.

- Расскажите подробнее об идее банка в рамках СНГ: за счет каких инструментов, продуктов вы планируете завоевать рынок?

- Банковской деятельности сотни лет, поэтому 99% наших предложений клиентам - это традиционные и давно апробированные во всем мире продукты. Другое дело, что мы в состоянии предложить не просто продукт, а сервис. В рамках СНГ уже возникли определенные границы, рынки государств несколько обособились. И предпринимателю, который работает в Екатеринбурге, но хотел бы выйти на другие рынки, удобнее получать правовую, организационную, финансовую поддержку в одном банке. Поскольку наша банковская группа уже присутствует во многих регионах, имеет разветвленную розничную сеть, мы способны сопровождать бизнес на других территориях.

- Но для этого необходимо, чтобы клиенты знали, что ваши банки составляют банковскую группу. То есть мы возвращаемся к вопросу о едином брэнде...

- Мы только сейчас начинаем себя позиционировать как банковская группа. До сих пор форма объединения была мягкой - банковский альянс, объединенный общими капиталами, но с децентрализованной формой принятия решений. Сейчас, после покупки Уралвнешторгбанка, бизнес переходит в иную фазу, когда возникает необходимость создания новой системы корпоративного управления. При этом речь не идет об оперативном управлении из одного центра, не будет и перетока прибыли из одного банка в другой.

Мы говорим о самостоятельной, но более координированной работе в части развития рынка, продвижения технологий, стандартизированных продуктов. Для выдачи крупных кредитов мы сможем организовать синдикат из банков-участников группы. Будет помощь в части фондирования определенных клиентов или программ. Но это не значит, что один банк станет давать другому деньги сверх лимитов. Если бы это было так, мы бы не привлекали инвесторов в тот же Сибакадембанк.

А как вы знаете, недавно Европейский банк реконструкции и развития на кредитном комитете в Лондоне одобрил сделку по вхождению в уставный капитал Сибакадембанка блокирующим пакетом. Сумма сделки - 10 млн долларов.

Определенная степень самостоятельности банков важна для меня и по другой причине. Сегодня в банковской сфере самое главное - не капитал, а технологии, продукты и команда. Важно сформировать в каждом из наших банков сильную команду. Но команду не сделаешь под диктовку, она не вырастет, если у нее не будет полномочий, самостоятельной цели, горизонта, к которому она должна стремиться.

Другое дело, что банки могут иметь схожий продуктовый ряд. Допустим, по экспресс-кредитованию Сибакадембанк на уровне России - заметный игрок, Каспийский - лидер в этом бизнесе в Казахстане. В Уралвнешторгбанке такого продукта до сих пор не было, но мы внедрили его за считанные недели, и теперь у нас очереди в отделениях стоят за экспресс-кредитами.

Другой пример: Каспийский банк имеет крупные и дешевые международные кредитные линии, большой опыт привлечения западных денег, кредитный рейтинг. Естественно, он готов предлагать длинные и дешевые ресурсы клиентам Уралвнешторгбанка, Сибакадембанка, создавая, таким образом, конкурентное преимущество, поскольку ни первый, ни второй аналогичными возможностями не обладают.

- Планируются ли еще приобретения на Урале?

- Мы создаем банковскую группу, а потому, естественно, открыты к переговорам. Это, кстати, касается не только Урала.

- Каковы тактические цели в части развития бизнеса?

- Я хочу, чтобы в следующем году Уралвнешторгбанк заработал не менее 10 млн долларов чистой прибыли. В текущем году прибыль составит порядка 90 млн рублей. Под эту цель мы будем выстраивать всю систему.

- За счет каких ресурсов вы рассчитываете реализовать идею создания банковской группы?

- В мире нет проблемы денег, есть проблема гарантий и идей. Но на сегодняшний день нам деньги и искать не надо, поскольку в целом наша группа, которую мы позиционируем как инвестиционно-банковскую, имеет избыточную ликвидность.

Банковский бизнес - одно из направлений наших инвестиций и усилий. Говорить, что он в приоритете, я бы не стал. Мои партнеры занимались и будут заниматься другим бизнесом, но это не значит, что он - второстепенный. Здесь абсолютное равенство.

Да, всякий бизнес продается или покупается. Но согласитесь: продавать банк с активами в 1 млрд долларов смешно. Когда у нас будет 1 млрд долларов капитала, мы, может быть, задумаемся о продаже. Пока же наша группа в самом начале пути.

Мы, возможно, единственная структура, которая, начав банковский бизнес в Новосибирске, сумела, во-первых, выйти за пределы Российской Федерации, а во-вторых, войти в регион, ресурсы которого, несомненно, серьезнее, чем Новосибирской области. На локальных рынках нас уже нельзя не заметить, но в глобальном смысле мы пока просто ничтожны. Поэтому не стремимся занять первое место в Екатеринбурге. Если этого не случится, трагедии для нас не будет, наша цель - стать ведущим игроком в более солидном масштабе, занять высокую строку в рейтинге банков СНГ.

- Сколько времени вы отводите на реализацию этой цели?

- Райффайзенбанк за 16 лет купил 16 или 17 банков: в год по банку в разных странах. Великолепный результат. Будем учиться у них.

Планы и сроки у меня в голове, конечно, есть, но озвучивать их не хочу. Есть правило: говорить о намерениях только на 10%, остальное - о свершившихся фактах. Мой принцип - не быть предсказуемым. Когда я оставил в Сибакадембанке пост первого руководителя и поехал в Казахстан, это было совершенно нетипичным решением. Традиционно ведь все едут в Москву. Но мне это показалось слишком тривиальным, я понял, что так не получу никакого конкурентного преимущества. Совсем другое дело - билет в Алма-Ату, где я не был до этого восемнадцать лет. Как предприниматель, я считаю, что сегодня побеждает не самый быстрый и не тот, у кого крепче локти, а тот, у кого шире кругозор, кто мыслит глобальнее других.

Казахское чудо

- Почему вы решили отправиться именно в Казахстан?

- Я просто сопоставил несколько цифр. Вдумайтесь: Казахстан - страна, из феодализма сразу шагнувшая в социализм, в 1991 году по уровню ВВП на душу населения отстававшая от России на 40%, стоящая на 10-м месте в мире по территории и на 70-м - по численности населения (при том что в центре ее почти никто не живет). И эта страна сумела за короткий период времени преодолеть отставание, перегнать соседей по кредитным рейтингам, стать номером один в Восточной Европе по объемам прямых иностранных инвестиций в основной капитал на душу населения. При этом в Казахстане ведь нет дорог с востока на запад, а есть только радиальные, через Россию, так что за перевозку товаров приходится платить по международным тарифам.

Сравните: та же Украина, соседствуя с Европой, имея развитую транспортную инфраструктуру, выход к морю и гигантский промышленный потенциал, отстает от Казахстана по уровню ВВП на душу населения на 30 - 40%.

Наш проект в Казахстане был обречен на успех, потому что банковский сектор этой страны - самый продвинутый в СНГ.

- Включая Россию?

- Знаете, многие банкиры в России испытывают сложные чувства, когда я рассказываю им, какие условия созданы для банковской деятельности в Казахстане. Скажем, снижение ставки в Фонд обязательного резервирования с 7 до 3,5% было воспринято в России как некое достижение. А в Казахстане все резервные требования находятся на корсчете банка, а на счетах Национального банка республики ничего не резервируется. Там очень четкая залоговая система, ипотека давно работает, пенсионная реформа проведена шесть лет назад, есть длинные деньги. В Каспийском, например, портфель субординированных облигаций - 120 млн долларов: из них 20 млн долларов - пятилетние и 100 млн долларов - семилетние.

Или другой пример: в России действуют резервные ограничения на привлечение капитала. А в Казахстане говорят - привлекайте сколько хотите и размещайте за рубежом сколько хотите и на любой срок. Мы можем кредитовать предприятия любой страны без ограничения по срокам и суммам. Если у страны "голландская болезнь" (в ней слишком много долларов), то власти должны стимулировать вывоз, тоже зарабатывая на этом, а не просто отрубать все возможности. Как развивать банковскую систему, если не давать ей зарабатывать?

Именно поэтому, как вы заметили, казахстанские банки идут в Россию, а не наоборот. Все более или менее крупные банки Казахстана начали покупать активы за рубежом. А почему? Потому что есть избыточная ликвидность, она требует размещения свободных средств. Банк Туран-Алем заявляет, что инвестировал в Россию более 100 млн долларов. Казкоммерцбанк в апреле этого года хотел разместить евробонды на 500 млн долларов в расчете на семь лет, но спрос составил 1,2 млрд долларов. В итоге он разместил 850 млн долларов на десять лет. А это банк с капиталом около 300 млн долларов на тот момент. В России таких просто нет.

- Почему же так отличаются банковские системы России и Казахстана?

- Дело в том, что в Казахстане процессы развития финансовой сферы шли интенсивнее, грамотнее. Все банки этой страны обязаны сдавать отчеты в Национальный банк только по МСФО, другого аудита нет. У каждого казахстанского банка должен быть кредитный рейтинг одного из трех международных агентств: Fitch, S & P или Moody's. Если у тебя рейтинг ниже B, ты не имеешь права выпускать облигации и много чего другого делать. Фонд страхования вкладов существует уже пять лет. Система страхования вкладов при этом не запрещает банкам, которые в нее не входят, привлекать вклады. Просто те обязаны информировать вкладчика, что его вклад не защищен Фондом страхования. Сам по себе Фонд страхования не просто гарантирует выдачу вклада, он еще ограничивает ставку: мы гарантируем, но не выше такого-то уровня. Это не дает банкам возможности загибать ставки и привлекать клиентов под 100% годовых. Я уже не говорю о том, что в Казахстане законодательно прописана такая категория, как депозит гарантии, который неприкосновенен даже для судебного решения. А в России, к примеру, деньги до сих пор не могут быть залогом под кредит, как бы странно это ни звучало. В Казахстане нет спекулятивного рынка. С точки зрения фондовиков это плохо, но с точки зрения развития и фондирования реального сектора экономики - хорошо. Большинство казахстанских банков - глобальные, они участники международного финансового рынка. Например, у Казкоммерцбанка около трети пассивов - иностранные. А какой банк Екатеринбурга имеет в базе пассивов хотя бы 10% зарубежных денег? Нет таких. Выходит, здесь локальный финансовый рынок, который никоим образом не связан с глобальным рынком.

- Каковы ваши планы освоения уральского рынка?

- Урал - очень интересный рынок. Мы, естественно, будем предлагать уральским предприятиям финансовые ресурсы. Готовится несколько достаточно крупных сделок. То, что мы пришли сюда в качестве инвестора, для рынка - плюс. Клиенты получат дополнительные возможности, а это главное. Если сюда придут другие банки - слава богу. Клиент сможет выбирать, как ему быстрее и эффективнее реализовать свои идеи, производственные программы. Это заставляет нас шевелиться.

Я лично вижу этот процесс таким образом. И ни в коем случае - хочу это подчеркнуть - не позиционирую нашу банковскую группу как монстра, который здесь, на Урале, сейчас всех задавит. Я противник любых монополий и нерыночных методов конкурентной борьбы. Конечно, мы держимся за свою долю на рынке, стремимся к лидерству, но мы также отдаем себе отчет в том, что никогда не получим здесь монопольного положения.

Бизнес терпеливых

- Как вы оцениваете уровень менеджмента на финансовом рынке Урала?

- Если говорить об исполнителях, то уровень Уралвнешторгбанка, по которому я сужу о рынке Екатеринбурга в целом, - один из лучших в нашей банковской группе. В банке достаточно сильная клиентская служба, особенно в части прямых продаж, работы с корпоративными клиентами. Неплохо развиты такие продукты, как денежные переводы. Сильное казначейство. Система корпоративного управления на достаточно высоком уровне. Если же говорить про топ-менеджеров, то у меня принцип такой: человек должен работать не за деньги. Естественно, без мотивации не обойтись, но ее материальная часть не должна доминировать. Я считаю, что прежде всего должно быть стремление к самореализации, комфортность в труде, в отношениях, каждый должен ощущать себя членом команды. Эгоисты и эгоцентристы у нас редко приживаются. Нам не нужны суперзвезды, мы против единоличников - результата надо добиваться в команде.

При этом я сторонник того, чтобы у топ-менеджеров было больше полномочий, но не личных, а рассчитанных на коллегиальные решения, с привлечением к обсуждению широкого круга менеджеров.

Должно быть понимание того, что мы делаем общее дело. Поэтому приветствуются противоположные точки зрения, споры, в которых, как известно, рождается истина. Мы живем в очень динамичное время. Совершенно однородный состав сотрудников с одинаковым, абсолютно предсказуемым мнением - такая структура просто-напросто неустойчива. Когда все идет как по маслу, все друг другу поддакивают - развития не будет. В работе должен быть элемент драйва. При этом спешу уточнить, что я категорически против интриганства, подковерной борьбы.

В целом же тот результат, которого наша команда добилась, соткан из усилий абсолютно разных людей. Некоторые из них предлагали такие идеи, время для реализации которых, может быть, еще не насупило. И моя задача как лидера - не потерять этих людей, суметь направить их энергию на пользу. Банковский бизнес - бизнес терпеливых.

- Вы делаете ставку на команду, подбирая ее через свои университетские связи. Какова технология выбора правильного решения в многоголосье мнений, которое на вас обрушивается?

- Технология есть, но пусть она останется моим ноу-хау. Книг о том, как те или иные корпорации добились успеха, - море. Но что бы кто ни писал, я убежден: в истории каждой корпорации существует отрезок времени, когда она управлялась вопреки всяким законам, революционным способом. Что-то такое случилось - и компания вдруг из аутсайдеров вырвалась в лидеры. Потом уже пришли наемные менеджеры, появились советники, которые подвели компанию к плавному размеренному росту. Но прежде был момент озарения. Как, скажем, Билл Гейтс вынес то самое единственно правильное решение? Как из компании, которая не стоила ничего, он сделал Майкрософт? Никто не знает.

Посредственный бизнес средней руки можно научиться делать, а как вывести компанию в лидеры - этого вы ни в одном учебнике не найдете. Я думаю, никто из успешных бизнесменов не сумеет толком объяснить, как он выбился в лидеры.

Предприниматель и лидер в бизнесе - вещи разные. Предпринимателей много, лидеров - единицы. Это странные, абсолютно нестандартные люди со своими причудами. Но у них в голове есть что-то такое, что позволяет им быть не только предсказателями, но и выносить правильные решения какие-нибудь пять лет, и этого достаточно, чтобы определить свою судьбу до конца жизни. Важно увидеть ту изюминку, которую другие не видят. Я ни в коем случае не хочу сказать, что отношу себя к людям такого типа. Приписывать себе какие-то чудесные свойства - большое заблуждение. Кто мы и с чем нас едят, покажет время и результат. В нашем бизнесе участвует много талантливых людей, которые имеют колоссальный житейский и административный опыт. Но успеха добиваются единицы. Наконец, менеджер и предприниматель - это тоже две большие разницы.

Ставка на самореализацию

- Какая, на ваш взгляд, самая сложная задача, с которой сталкивается менеджер?

- Самая сложная задача - поменять образы в голове. Стереотипы менеджера - вот с чем нужно работать. Без этого не получить никакого стратегического преимущества. Надо стать технологичными, надо расширять кругозор, надо четко понимать, чего мы хотим. Надо создавать команду, потому что если у вас пул менеджеров грамотно подобран, рентабельность предприятия начинает расти как на дрожжах. Смотрите, Каспийский за июль этого года получил 3 млн долларов чистой прибыли, в июне - 2,5 млн долларов, план на декабрь - заработать 4 млн долларов. Все ищут, в чем секрет успеха, как можно зарабатывать ежемесячно 3 млн долларов, причем не по российским стандартам, а по международным, после уплаты всех налогов.

- А секрет есть?

- Да нет его! Просто люди эффективно нацелены. Большинству сотрудников банка далеко не все равно, каким будет конечный результат. Люди хотят много продавать, они все сделают, чтобы больше покупателей обслужить. Я всегда говорю: стремление сотрудников к личностному росту - необходимое условие настоящего успеха. Если ты не пытаешься взять какую-то новую планку - всю жизнь будешь пастухом. Через такие мотивы народ начинает раскачиваться. Хотя для меня лично еще важна корпоративная лояльность. Известный факт: чем амбициознее человек, тем ниже у него степень лояльности к предприятию. Поэтому я не гоняюсь за "звездами", а беру простых, но толковых и искренних ребят, у которых огонь внутри - желание в этой жизни состояться. Бухгалтера-то не сложно найти, а вот грамотно выстроить логистику, суметь подобрать и замотивировать команду, этому специально выучиться негде. Это приходит с практикой. Важно хотеть этим заниматься. Нужно дать человеку шанс реализовать себя.

Игорь Ким

Игорь Ким родился в 1966 году на станции Уштобе в Алма-Атинской области. Детство провел на Дальнем Востоке, затем как победитель олимпиад по физике был приглашен для обучения в физико-математическую спецшколу Новосибирска. Окончил экономический факультет Новосибирского государственного университета. Служил в армии. Первый опыт ведения бизнеса получил, работая в стройотрядах. Разведен. Воспитывает дочь.

ОАО "Уралвнешторгбанк"

Создано в 1991 году. По данным на 1 апреля 2004 года, занимает 10-е место по размеру чистых активов среди банков Уральского региона (6307 млн рублей) и 18-е место по размеру собственного капитала (451 млн рублей). Имеет филиалы в Челябинске, Тюмени, Заречном, Серове, представительство в Чехии.

Весной 2004 года банк продан прежними владельцами Валерианом Попковым и Олимпиадой Богдановой группе бизнесменов во главе с Игорем Кимом.