Стратегия жизни и жизнь стратегии

Даниил Сандлер
4 октября 2004, 00:00
  Урал

На разных этапах развития общества и экономики моду диктуют разные управленческие технологии и концепции. Сейчас в "топы" выходит стратегическое управление

Недавнее исследование агентства "Эксперт РА" (см. "Эксперт" 34 от 13.09.04) убедительно доказало: в среднем бизнесе растет внимание к вопросам стратегического управления. Интерес к стратегическому мышлению приобретает массовый характер и на Урале. Свидетельство тому - переверстанные за последний год программы местных бизнес-школ (туда теперь включены такие предметы, как "Стратегический менеджмент", "Стратегическое развитие предприятия"), а также очевидная готовность компаний среднего уровня принять на работу "стратега". Заметное внимание к вопросам стратегического управления проявляют и власти субъектов федерации Уральского региона, а также его крупных городов. Но естественный и прирожденный бизнес-стратег в силу его относительной независимости - именно средний бизнес.

Один из ярких тому примеров - российский успех методики стратегического контроллинга карты сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Возможно, главная ее особенность - сочетание простоты и прозрачности. Это привлекает как раз компании среднего уровня. Результат налицо: многочисленные семинары, публикации местных ученых мужей и практиков от бизнеса, проведение в регионе авторских семинаров западных специалистов по предмету.

Многие уральские фирмы внедрили, собираются внедрить или присматриваются к внедрению техники стратегического управления. Возможно, в России настало для этого время, как когда-то оно пришло для маркетинга, финансового управления и учета.

Впрочем, говорить, что лед окончательно тронулся, рано. По данным "Финансовых известий" (24 августа 2004 года), несмотря на опережающий рост спроса на стратегический консалтинг, пока в Екатеринбурге, Тюмени и Перми основной объем заказов приходится на налоговое, юридическое и финансовое консультирование. Значит, вопрос о том, что есть стратегическое управление и как должно его реализовать, открыт. Он нуждается в обсуждении на академическом, практическом и даже бытовом уровнях.

Слоновий вальс

Багаж стратегического управления, накопленный в мире, отнюдь не прост в применении к региональному бизнесу. В учебниках, курсах и практических пособиях тон задает опыт компаний-"слонов" с десятками тысяч сотрудников, возможностями облигационных займов, цивилизованной покупкой конкурентов и смежников, аутсорсинга и т.д. Да и конкретные менеджеры почему-то больше интересуются кейсами про Pepsi Co и General Electric, чем примерами из жизни местных предприятий.

Западные инструменты вполне применимы к российским "слонам" - федеральным и крупным столичным компаниям: сделать скидку на российский менталитет относительно просто. Сложнее с фирмами среднего регионального уровня и так называемыми растущими компаниями. Здесь нужна поправка не только на Россию, но и на масштаб бизнеса.

Из системы стратегического управления, как и из песни, слов не выкинешь. К примеру, частый на практике подход "без миссии и технологической политики мы обойдемся, а остальное - сделаем" на поверку оказывается тупиковым. Отсутствие документа или формулировок по какой-либо из функциональных стратегий, например кадровой, не означает, что ее нет на самом деле. Она есть (ее не может не быть), но, очевидно, формируется хаотично или вовсе против воли руководителя. Каждый инструмент, от долгосрочной стратегии до способов преобразования компании, должен быть примерен и при необходимости адаптирован к практической проблеме.

Для региона накопление значительного числа стратегически мыслящих менеджеров и собственников в бизнесе не менее важно, чем доступ к западным инвестициям. Причем ценно не наличие стратегического плана, а именно реальное стратегическое мышление. Как загадочно сказал собственник одного из уральских предприятий, "нужно мыслить глобально". И бояться этого не стоит. Для выживания отнюдь не глобальному местному бизнесу периодически придется проявлять глобальный кругозор.

Чтобы стратегическое управление в ближней перспективе выполнило свою функцию и обеспечило уральскому предпринимательству долгосрочное развитие, обучения отдельно взятого бизнесмена или привлечения компаний-консультантов недостаточно. Необходимо наличие нестандартного по природе стратегического подхода в качестве стандарта ведения бизнеса для многих фирм. Оглядываясь вокруг, предприниматель должен видеть успешные стратегические ходы коллег и конкурентов. Тогда возникнет искомый синергетический эффект: конкурентное преимущество наших предпринимателей перед варягами федерального и международного масштабов.

Вопросов больше, чем ответов

Сразу подчеркнем: единых подходов или стандартов стратегического управления, применимых на практике, нет. Конечно, в интернете и учебниках можно без труда найти "конструктор для разработки миссии компании" (см., например, www.decision.ru/press/thechief_082004.html). С практической точки зрения большинство подобных попыток повергают специалистов в состояние от смеха до уныния. Но и они могут быть полезны на первом этапе. Так, авторы проекта "Семь нот менеджмента" журнала "Эксперт" избежали риска выхолащивания идеи и воздержались от готовых форм для заполнения при написании стратегии, правда, и методологического дефицита не сократили.

Высокая степень неопределенности в вопросе создания стратегии, на наш взгляд, объективна. Во-первых, слишком сильно влияние личности руководителя на стратегию (и наоборот). Каждый стратег по-своему формирует, реализует и пересматривает принципы ведения бизнеса. Во-вторых, собственная практика показывает, что инструменты стратегического управления нужно менять постоянно. В этом их коренное отличие от техник бюджетирования, маркетинговых исследований, бизнес-планирования. В-третьих, мировая теория стратегического управления наградила нас слишком большим количеством авторитетных школ. И хотя в быту стратегическое управление прочно ассоциируется со стратегическим планированием, в мировой практике это давно не единственный, а может, уже и не главный инструмент стратега. Гуру неформального подхода в стратегическом менеджменте Генри Минцберг выделяет десять существенно различных подходов/школ стратегического управления:

- Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

- Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

- Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

- Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

- Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

- Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

- Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

- Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

- Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

- Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Несмотря на фундаментальность и многообразие подходов, на некоторые задаваемые предпринимателями вопросы до сих пор нет общепринятого, универсального, устраивающего всех ответа. И не только на практике, но иногда и в теории. Затронем для примера всего два вечных вопроса стратегического управления.

Один или много

Не раз приходилось слышать от первых лиц компаний справедливые высказывания типа "Стратег здесь один", "Я не могу доверить стратегические вопросы кому-либо". И персонал действительно ждет от руководителя и видения стратегии, и решимости - Моисея и Цезаря в одном лице.

Упрямая практика также показывает, что вне зависимости от воли первых лиц стратегические решения формируют и вполне рядовые сотрудники. Приведем два примера. Начальник транспортного цеха, принимая решение о распределении транспортного резерва между конкурирующими за него подразделениями, руководствуется собственными и зачастую весьма оригинальными соображениями о стратегической важности того или иного направления в бизнесе. Аналогичная ситуация возникает, когда начальник отдела автоматизации (еще хуже - программист) решает, какую ошибку исправить вперед: "для отдела отгрузки или цеха 2".

Сколько в фирме должно быть стратегов - лиц, формирующих стратегию? Насколько первое лицо должно вовлекать в решение вопросов формирование стратегии других менеджеров или, наоборот, лишать их такой возможности?

Наша типология

В стратегическом управлении участвует так много разнообразных субъектов, что их множество требует структуризации. По нашим наблюдениям, в крупной региональной фирме можно выделить четыре основные группы, разделив их по двум параметрам: уровню руководства и характеру управленческих функций.

Каждая группа имеет особенности по отношению к процессу стратегического управления. Они, в частности, обусловлены: 1/целями деятельности; 2/абсолютным объемом времени, которое может быть посвящено анализу, планированию, другим специальным инструментам; 3/важностью для достижения профессиональных целей; 4/степенью достоверности выводов.

С точки зрения характера управленческих функций, инструментарий стратегического управления, навыки и знания линейных и штабных менеджеров различаются наиболее существенно. Полномочия линейных управляющих предполагают непосредственное ведение управленческой деятельности. Штабной персонал, как правило, не имеет в административном подчинении людей, в управлении которыми участвует. Его роль состоит в консультировании, поддержке и обслуживании линейных менеджеров.

Первая группа - руководители. В нее входят собственники, высшие менеджеры, руководители отдельных бизнес-единиц и бизнес-направлений, руководители особо важных функциональных направлений (кадры, информационные технологии и т.д.). Участие этих менеджеров в выработке или хотя бы реализации стратегии наиболее легитимно, именно они и являются стратегами-практиками. Особенность их навыков состоит в том, что они должны уметь быстро оценивать основные последствия, которые влечет реализация принимаемого ими решения. Абсолютная точность расчетов и тщательно аргументированные выкладки здесь бывают вредны. Линейный менеджер обязан обоснованно сформулировать мнение по типовым вопросам. Например, достоинства и недостатки типовых стратегий: качества, фокусирования или низких цен. По роду обязанностей менеджер этой группы должен выступать генератором идей в области стратегического управления. "Доверяться профессионалам" здесь стоит не всегда.

Руководитель должен понимать принципы анализа, используемые теми, кто специализируется на этом. К сожалению, экономика и управление - не математика, где разные методы приводят к одному и тому же результату. Типичный пример - решения в сфере оптимизации ассортимента или закрытия нерентабельного направления, когда методы полной и частичной калькуляции затрат дают принципиально разные ответы. Не понимая сути применяемых аналитических подходов, руководитель может не заметить, как ему навязывают неоптимальное решение. Поэтому не нужно забывать, что сделанная в удачной форме ссылка на стратегическую важность - универсальный аргумент во внутренней управленческой борьбе.

Вторая группа - начальники службы стратегического управления или планирования. Это руководители, по должности отвечающие именно за стратегическое управление, являющиеся организаторами аппарата этого процесса. Ситуация на многих российских предприятиях еще долго будет такова, что руководство, даже считая эту позицию необходимой, зачастую не знает точно, где и как она должно реализовываться, или имеет об этом искаженное представление. Менеджер-стратег во многом сам должен поставить для себя задачи и очертить круг служебных обязанностей. Если эта позиция в фирме формально отсутствует, она все равно проявляется, но уже децентрализованно, или вовсе может быть узурпирована одним из менеджеров третьей группы.

Третья группа ниже по административной лестнице, но не по уровню профессиональных знаний и амбиций: экономисты, аналитики, маркетологи, прочие "интеллектуалы". К ней мы относим значительную часть штабных менеджеров и даже внешних консультантов. Тот, в чью работу на фирме входит анализ, в том числе стратегический, находится в непростой ситуации. Он должен не только уметь производить соответствующие расчеты, но и создавать системы сбора необходимых для этого данных. Кроме того, он должен уметь представлять результаты своих расчетов ясно, убедительно и в нужный момент.

В силу специфики образования и выполняемой работы именно менеджер этой группы способствует решению проблем, ничейных в силу сложности и вхождения в компетенцию многих подразделений. Существует тенденция к постоянному расширению и изменению задач, стоящих перед третьей группой.

Четвертая группа - нелегитимные участники: ответственные исполнители, руководители среднего звена и т.д. Примеры негативного последствия участия в решениях менеджеров данной группы уже приводились. Но есть и положительные явления. Так, для многих компаний правильное рыночное позиционирование формировалось стихийно вследствие грамотного отношения рядовых менеджеров по продажам к наиболее перспективным клиентам. Для этой группы менеджеров в XXI веке важна хотя бы видимая причастность к процессам стратегического управления. Специалистам и менеджерам среднего уровня кажется, что они участвуют в создании стратегии, когда разрабатываются новые продукты, когда руководство запрашивает их видение отдельных проблем. Это значительная часть нематериальной мотивации в работе.

На собственной практике можем подтвердить, что правильное вовлечение менеджмента в процесс формализации стратегии дает колоссальный эффект: стратегия начинает реализовываться сама, без героических подвигов со стороны первого лица, а иногда даже вопреки его сиюминутным сомнениям.

Стратег и новогодние открытки

Что входит в содержание работы стратега? Ответ на этот вопрос, который обычно дают руководители-практики, сводится к необходимости постановки стратегических целей и организации их достижения. Ответ верный, но неопределенности не снимающий. Вы будете смеяться, но когда я возглавил подразделение стратегического развития одной компании, мне поступило два задания: первое - организация разработки стратегии на следующий год, второе - участие в выборе новогодней открытки и проверке списка поздравляемых партнеров фирмы.

Каноническое и подробное описание того, что должен делать стратег, абсолютно однозначно дает понять: простой смертный этого никогда не осуществит. Наиболее распространенный пока в переводной и отечественной литературе подход, основанный на формальных инструментах, представляет стратега фараоном, восседающим на пирамиде из планов, моделей, информационных потоков и аналитических методик. Между тем мировые примеры пестрят образами стратегов, работающих в гуще событий. Естественная реакция менеджеров и предпринимателей на формализованное представление системы стратегического управления - поиск ответа на вопрос в другой крайности: методиках, сосредоточенных исключительно на личной самореализации. Истина отнюдь не по середине, она индивидуальна и для предприятия, и для руководителя.

Мировой и отечественный опыты показывают: нет более сильного оружия против внешних врагов и более сильной основы внутренней политики, чем стратегия. В ближайшее время именно стратегической ноте необходимо, хотя бы отчасти, подчинить другие аспекты деятельности компании: финансы, маркетинг, кадры. Однако по мере того, как этот процесс будет набирать силу, все сильнее нужно будет поддерживать один из дефицитных ресурсов предприятия и руководителя - здравый смысл и чувство меры. Для этой поддержки необходимо привлекать и теорию, и опыт, что мы и планируем сделать в последующих публикациях.