Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете то, что вы делаете.Уильям Эдвардс Деминг

Cегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности бизнеса. Прошла эпоха управления "на коленке", когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на интуицию и опыт. Наступило время управления интеллектуального. Так называемый процессный подход - один из его инструментов. Попробуем разобраться, что это: своеобразная революция в управлении или только способ описания деятельности предприятия, а может, лишь новая возможность заработать консультантам по управленческим и информационным технологиям.

С пользой для клиента

О существе процессов, процессном управлении, процессных структурах написано немало. Утверждают, что процессный подход успешно используют компании мирового уровня и применение его в управлении служит одним из важнейших факторов успеха. А что в России? Как показывает практика, у нас господствует формальный, поверхностный подход к внедрению процессного управления: это либо непонимание сути, либо PR. И даже если кажется, что внедрили, внедрение не дает ожидаемого эффекта.

Начнем с сути процессного подхода. Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как "совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс". Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, нет. Однако есть множество уточнений приведенного определения. Так, важно, что это должна быть не просто "любая деятельность", а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь - тот, кто получает "выходы" (результаты) процесса. Он может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (занятым в следующем процессе сети процессов предприятия).

Итак, что есть процесс, а что нет? Рассмотрим простейший пример - изготовление детали на станке. На входе рабочий получает чертеж, заготовку. На выходе - готовую деталь как результат определенных технологических операций. Можно ли назвать эту последовательность операций процессом (принимая во внимание тот факт, что деталь действительно кому-то нужна, то есть приносит пользу)? Конечно, это процесс, скажете вы: эта деятельность соответствует определению процесса. Такой трактовки придерживаются и многие консультанты, цель которых - описание процессов деятельности предприятия. Кому-то это нужно? Возможно, да, если этот "кто-то" работает в относительно молодом бизнесе, где технология еще недостаточно четко проработана (что характерно, например, для предприятий сферы услуг). А на большинстве промышленных предприятий существуют стандарты, технологические карты и т.п., которые определяют последовательность операций и необходимые ресурсы. Зачем еще раз это просто описывать, рисуя множество квадратиков и стрелочек? Само по себе описание не приносит никакой пользы для управления, а зачастую приводит лишь к огромному количеству макулатуры. Это - не процессный подход. И вот почему. Даже если у вас идеально прописана последовательность операций, но чертеж детали отсутствует или составлен с ошибками, заготовка из материала не той марки, у рабочего недостаточно квалификации, станок неисправен, в цехе плохая освещенность, наряда-задания нет, работа выполняется в авральном режиме, - получится ли на выходе такая деталь, которая действительно нужна клиенту? Нет! А все потому, что процессный подход - это не просто описание последовательности действий в преобразовании чего-либо. Для процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, к используемым ресурсам (персоналу, оборудованию, инструментам, производственной среде, информации и т.д.), критерии оценки результативности и удовлетворенности клиентов. Для каждого процесса должен быть определен "владелец", который будет отвечать за его результативность. А самое главное: прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).

Итак, мы определили, что однозначно не будет являться процессным подходом: обычное графическое (схемы) или текстовое (инструкции) описание последовательности выполняемых работ. Хотя некоторые консультанты (особенно те, кто занимается продвижением программных средств описания процессов) преподносят это как процессный подход, извращая при этом всю его суть. Как этого избежать? Что необходимо предпринять для реального внедрения процессного подхода в практику управления?

Процесс пошел

Из практики постановки процессного управления можно выделить семь шагов в создании системы управления компании, ориентированной на процессы:

1. Формулировка видения организации, ее стратегических целей;

2. Идентификация процессов на основе их соответствия видению и целям (проанализировать при этом, зачем нужен каждый из процессов);

3. Определение основных характеристик процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей);

4. Определение взаимосвязей и взаимодействия процессов, построение их сети (системы);

5. Разработка документации, регламентирующей процессы. Обучение и доведение до понимания каждым служащим;

6. Установка управления процессами (на основе цикла PDCA - см. схему на с. 42);

7. Запуск в действие системы управления предприятием на основе процессного подхода.

После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, создайте механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей.

Как определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад он, служащий, вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Итак, процессный подход меняет саму суть управления компанией. Как же отечественным предприятиям перейти к процессному управлению, учитывая их текущее состояние? Как правильно распределить ответственность за руководство, управление и поддержку работы процессов? Как при этом не создать новую "процессную бюрократию"? Существуют два четко выраженных подхода (помимо описательного, который мы не будем относить к процессному) к построению системы управления процессами на предприятии.

Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на всем нам привычные департаменты, управления, отделы, службы и т.п. Основы построения таких структур заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. Функциональная специализация позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) и четкого определения задачи каждого сотрудника.

Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным сто лет назад, то есть на основе функциональной специализации. Но ведь на протяжении столетия технологии производства непрерывно совершенствовались, так почему же технологии управления стоят на месте? Они тоже развиваются, и процессный подход - одно из направлений развития.

Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано через процессы, а не через классические функциональные отделы. Значит ли это, что на предприятии обязательно надо ломать сложившуюся организационную структуру? Сторонники мягкого внедрения процессного подхода говорят, что нет. Необходимо только установить принципы определения процессов и привязки их к существующей оргструктуре компании. Такой подход называют сегментированием. Его задача - четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. При сегментировании руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за ними закрепляется ответственность за их результативность и эффективность. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение их границ и взаимодействия в рамках системы процессов предприятия.

В силу сохранения функциональных принципов у такого подхода немало критиков, хотя его сторонники говорят о том, что они все-таки создают систему управления процессами, которая отличается от того, что было раньше. В целом этот подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших "входов" осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют их процессами и обеспечивают результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности, по сути, разрывает их. Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами. Фактически это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов.

Вопреки традициям

Противники организационных принципов классического тейлоровского предприятия (назовем их условно сторонниками жесткого внедрения процессного подхода) главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник работника или группы работников. На самом деле, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие недостатки, как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимости процесса, а не на добавляемой им ценности), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (с которым пытаются бороться посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Жесткий переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. Это решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя путем ориентации деятельности подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, теоретически процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

Степень взаимозависимости различных функциональных действий может быть очень высокой - это сеть процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, сквозные (межфункциональные). Они охватывают деятельность структурных подразделений, имеющих различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить ключевые компетенции, приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведению ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в самом худшем смысле слова. Чтобы этого избежать, нельзя останавливаться на выделении сквозных процессов, надо идти дальше - менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения мышления самих руководителей, их отношения к управлению.

Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

- организационному - от функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре;

- командному - от функционального подразделения к команде межфункционального процесса;

- личностному - от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса.

Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом процессе. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение ресурсами сквозного процесса. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (заметим: при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе - не создать процессную бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционной иерархической структуры).

На практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по этому пути, до конца не доходят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от внедрения процессного подхода руководители не получают.

Каждому - свое

Является ли процессный подход революцией в управлении? Уверен: это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. А революционно или эволюционно будут проводиться изменения, каждый решает сам.

Напоследок несколько советов руководителям предприятий.

1. Процессный подход лучше внедрять сверху (через принятие решения, осознание и лидерство руководства предприятия), а не снизу (по инициативе службы информационных технологий "для построения информационной системы" или службы качества "для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000"). Как всегда: если это инициатива снизу, то подход не будет восприниматься всерьез и ожидаемого эффекта его внедрение не даст (скорее всего, будет формальным).

2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на клиента, привить навыки командной работы.

3. Нельзя "поручать внедрение" процессного подхода какой-либо одной из служб предприятия (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал).

4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как система стратегического управления и система мотивации). То есть на любом предприятии должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии "построена" система менеджмента качества, но стратегическое управление - отдельно, процессный подход - формально, мотивации нет вообще).

5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а затем на их основе переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, не имеющие никакого отношения ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.

6. Если вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность, направленную на улучшение процессов, то необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

Познакомившись с теорией и практикой процессного управления, многие читатели зададут справедливый вопрос: "Почему предприятия, применяя устаревшие подходы в управлении, остаются конкурентоспособными и успешно ведут бизнес? Зачем тогда совершать революцию в управлении, например, внедряя процессный подход?". Ответ достаточно прост: в России пока подавляющее большинство предприятий находятся на одном - одинаково низком - уровне развития систем управления; прямые конкуренты, как правило, качественных отличий друг от друга в этом отношении не имеют.

Теперь представьте, что на ваш рынок выходит предприятие с более эффективной системой управления, либо вы сами начинаете осваивать рынок, где представлены компании, давно применяющие процессный подход. Что делать? Совершать революцию в управлении, надеясь на успех? Но практика показывает, что революции не всегда заканчиваются так, как хотели бы их вдохновители... Многие уже разочаровались, применяя на практике принципы, заложенные господами Хаммером и Чампи в монографии "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе" в начале 90-х годов прошлого века. Проповедуемое ими "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование" процессов деятельности предприятия далеко не всегда приводит к "достижению резких, скачкообразных улучшений". Пусть это останется в теории. Мы же рекомендуем эволюционный подход постепенного улучшения процессов: лучше начать эволюционировать сегодня, чем пытаться совершить революцию завтра.