Как добиться успеха в бизнесе? На эту тему на Западе написана масса литературы, от "20 рецептов как заработать миллион" до сложных теорий, опирающихся на солидную научную и практическую базу. Мы уже не говорим об автобиографических трудах состоявшихся предпринимателей. Российские истории успеха пока менее известны: и фигуранты еще не достигли "мемуарного" возраста, и времени с того момента, когда период первоначального накопления капитала сменился периодом выстраивания осмысленных стратегий, прошло мало, так что говорить о прочном и долговременном успехе рановато.

Но есть и обратная сторона медали. Опыт предприятий, сумевших пережить бешеный ритм 90-х с его чередой жесточайших кризисов, выйти в число лидеров в своих сегментах, наверняка может дать массу информации для размышления. Из этого мы исходили, затевая проект исследования успешных компаний.

Кто они и почему именно они

Успех - понятие относительное. Можно ли считать успешной компанию ЮКОС? Или Газпром? Или лавку "Рога и копыта", занимающую 100% рынка торговли сигаретами в отдельно взятом поселке? Мы сформулировали определение так: компания на протяжении последнего десятилетия совершила резкий рывок, существенно увеличила долю рынка и вошла в число лидеров за счет рыночных инструментов и без серьезного использования административного ресурса. Масштаб самого рынка - город, область, регион, страна - не важен.

Мы не ставили целью охватить все успешные компании региона: далеко не каждая готова раскрываться до той степени, которая требовалась. Не было у нас и цели провести отраслевой анализ успешности. Мы исходили из предположения, что бизнес-стратегии, технологические аспекты могут различаться по отраслям, но общие подходы, технологии, инструменты, применяемые для достижения успеха, в основном универсальны.

Среди участников проекта мы выделили три группы в зависимости от стартовых позиций. Первая - команды, работавшие на готовых производствах или пришедшие на них. Примеры: парфюмерный концерн "Калина", обувная фабрика "Юничел", завод медицинского оборудования и инструментов "Медико". Основу второй группы составили люди и команды, сумевшие перенести компетенцию, умения, наработанные еще в советское время, на новые бизнесы. К ним можно отнести "Корус", основанный выходцами из НПО "Уралсистем", компанию "ДатаКрат", начавшую деятельность на базе лаборатории математико-механического факультета УрГУ, Уральский электронный завод, созданный в рамках конверсионной программы, компанию "Прогноз", построенную выходцами с кафедры экономической кибернетики Пермского государственного университета и из подразделений Института экономики Уральского Научного Центра АН СССР, многие другие.

Генеральный директор корпорации " ДатаКрат" Николай Яковлев: "Нам не хотелось входить в бизнес с чем-то примитивным, например с торговлей колготками, потому что все мы уже достигли определенных целей в жизни. А заниматься серьезными, высокими технологиями было интересно. Мы нашли незанятую нишу и стали ее активно разрабатывать. Это сейчас, видя штриховой код в магазине, все понимают, зачем он нужен. А тогда это была совершенно новая вещь, не очень понятная с точки зрения экономического эффекта, поэтому приходилось заниматься формированием рынка. Поначалу деятельность была во многом просветительская. Мы тогда были единственной компанией на Урале и в Сибири, которая занималась автоматической идентификацией".

Дмитрий Адрианов Константин Астафьев Елена Скорикова Иосиф Закс Сергей Лапшин Игорь Комаров

Генеральный директор компании " Прогноз" Дмитрий Андрианов: "Мы с самого начала сформулировали миссию - развитие собственного российского инструмента, свои разработки, реализация их для наукоемких задач управления, моделирования и прогнозирования ситуации".

Третью группу представляют компании, которые начали бизнес с нуля, не имея в активе ни оставшихся с советского времени производственных мощностей, ни налаженных связей во власти. У них не было ничего, кроме бешеного желания найти себя в новой системе экономических отношений. И они успешно его реализовали.

Директор компании "Оками-Моторс" Вадим Менаджиев: "Мы были "голые", как и все, кто не был "прицеплен" к какой-либо собственности. Начинали с торговли, купи-продай. Самая первая сделка, на которой мы заработали какие-то деньги - покупали ксероксы в Киеве, продавали здесь. Я тогда был просто носильщиком. Брали справочник, каждому раздавали по букве. У меня была буква "М" - медицинские учреждения. Я звонил по больницам, пытался объяснить директору больницы, что такое ксерокс". Директор ТД "Горшков" Андрей Горшков: "Был период, когда люди торговали всем, от масла и спичек до водки и нефти. Сначала просто искали себя (и я в том числе), потом понимали, что вот здесь есть результат, источник найден. И этот источник начинали разрабатывать".

Поначалу перед ними было огромное пустое поле, на котором можно было легко заработать немалые по тем временам деньги. Президент группы компаний "АСП" Руслан Сагидуллин: "Абсолютное большинство, я в этом уверен, выходя на рынок в начале 90-х годов, ставили перед собой банальную задачу заработать деньги. Ничего плохого в этом нет, потому что количество ниш и рынков, которые открывались в тот момент, было практически безграничным. Конкуренция была достаточно слаба, и, приложив усилия на каком-то рынке, можно было быстро достичь очень хороших результатов. Когда мы в 94-м году начали заниматься компьютерной техникой, рентабельность на рынке достигала 50% с оборота".

При этом часть бизнеса, которая в дальнейшем стала ключевой, строилась, как правило, на интуиции. Председатель совета директоров компании "УралЭкспоЦентр" Елена Скорикова: "Бизнес создается на интуиции. Какая-то вспышка: как здорово, ведь я этого хочу. И даже если весь мир будет говорить тебе: "у тебя не получится", это уже не важно. Ты идешь и делаешь".

Задача заработать денег была выполнена достаточно быстро, по крайней мере в той части, которая касается минимальных потребностей. А затем на первый план вышли мотивы, которые двигали собственниками и топ-менеджерами в дальнейшем. Мотивы субъективные, относящиеся к области мировоззрения, жизненного целеполагания.

Как они видят успех (мотивация лидеров)

Мотивы следующего уровня можно разделить на три категории: успех ради самореализации, успех ради власти и успех ради идеалов.

Джавид Дамиров Владимир Денисенко Марат Биматов Эдуард Берлин Дмитрий Головин Андрей Горшков

Стремление к реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала встречается чаще всего. Президент группы компаний "Незабудка" Алексей Заварницин: "Многие бизнесмены продают, покидают собственные успешные бизнесы, приносящие стабильный гарантированный доход, и тут же с упоением начинают новый, полный риска и без какой-либо гарантии на успех. Для меня жажда самореализации - синоним успеха". Генеральный директор центра недвижимости "МАН" Андрей Неволин: "Подлинный успех для меня в том, что, достигая определенных целей, ты получаешь новые возможности для достижения новых целей, более высокого уровня".

Следующий распространенный мотив - власть, влияние через признание со стороны других людей, бизнеса, общества. "Для меня успех в бизнесе - это возможность влиять на процессы. Чем больше у меня в руках влияния, тем больше возможностей проповедовать свою нравственную позицию с точки зрения дела, а не пустых слов", - определяет индивидуальный предприниматель, занимающийся прокатом инструментов, Дмитрий Головин. "Успех - это достижение бизнес-целей, признанных достойными другими аналогичными бизнесами", - считает президент компании "Корус" Борис Шиманович.

Важная роль в мотивах, заставляющих предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, - возможность достижения идеалов (свободы, преобразования мира). Директор компании "Урал-Пресс" Константин Астафьев: "Для меня занятие бизнесом - это путь к свободе, один из факторов понятия быть свободным. И здесь нужно четко понимать, когда работа ведет к свободе. Некоторые менеджеры становятся очень зависимы, они уже живут работой. Потом, когда они терпят крах, так как их жизнь полностью слилась с карьерой, они забираются на самый высокий этаж небоскреба и оттуда вышагивают. Но жизнь и бизнес - не одно и то же". Генеральный директор автосалона "Верра-Моторс Пермь" Алексей Новокшонов: "Если в процессе достижения поставленных целей компания делает мир, в котором она работает, людей, с которыми она работает, лучше, это и есть успех".

Нельзя сказать, что каждый предприниматель руководствуется каким-то одним мотивом, они тесно переплетены. Но, как правило, доминирующий есть. Деньги в этой системе ценностей играют второстепенную и даже третьестепенную роль практически во всех случаях. Директор группы компаний "Технология ресурсов" Михаил Бабин: "Деньги вообще третичны. Это тень, которую отбрасывает наша деятельность". Дмитрий Головин: "Иисус Христос сколько денег вложил в то, чтобы оказывать влияние? Или Махатма Ганди? Мужик ходил в одних сандалиях на босу ногу, имел высшее юридическое образование и сари - кусок ткани, обмотанный вокруг бедер. Все". Алексей Новокшонов: "Прибыль является для нас аплодисментами по результатам деятельности. То, что мы вкладываем в понятие успеха, - скорее понятие философское, чем материальное".

Впрочем, философские ценности, миссии трансформировались во вполне конкретные цели, видение успеха, формирующие основы реальной стратегии компаний на рынке. Президент негосударственного пенсионного фонда "Стратегия" Петр Пьянков: "Успех заключается в том, чтобы нащупать золотую жилу, которая еще не найдена другими, создать под нее технологии, захватить и постоянно расширять место на рынке, создать уважаемый партнерами и бизнес-сообществом брэнд". Генеральный директор компании "Аверс" Игорь Комаров: "Это достижение как минимум среднесрочного выигрыша компании в конкурентной борьбе. Я убежден, что в наше динамичное время добиться долговременного успеха компаниям в среднем бизнесе практически невозможно, успех может быть на каком-то этапе". Генеральный директор консалтинговой группы "Лекс" Джавид Дамиров: "Это создание системы, которая бы работала в долгосрочной перспективе. Очень часто бывает: компания зависима от одного лидера, а лидер ушел - и смотришь, как компания уходит с рынка".

Игорь Мишин Константин Кузьменко Николай Геллер Илдар Губаев Любовь Растамханова Андрей Неволин

Ключи к лидерству: нестандартное мышление, кругозор и упорство

- именно эти три характеристики успешных предпринимателей мы выделили в качестве ключевых по итогам анализа всех интервью. Нестандартное мышление позволяло делать рискованные, а иногда откровенно дикие с точки зрения конкурентов шаги. Упорство давало возможность превращать эти шаги в долгосрочный успех. Кругозор обеспечивал правильный выбор.

Фундамент для рывков любой компании независимо от размера обеспечивают нестандартные решения. Они зачастую идут вразрез с общей линией поведения других игроков и воспринимаются конкурентами как откровенное безумие. В начале 20-х годов прошлого столетия мелкая компания Matsushita Electric освоила выпуск модели велосипедных фонарей с батарейкой. Продукт отличался от конкурирующих аналогов в несколько раз большей долговечностью и надежностью, но брать его не хотел никто - ни продавцы электротехнических изделий, ни торговцы велосипедами. Ситуация на заводе быстро стала угрожающей: на складах скопилось несколько сотен единиц невостребованной продукции. Но вместо того чтобы сворачивать производство и минимизировать потери, глава компании предпринял рискованный и необычный для того времени шаг: он изменил систему сбыта, отправив в каждый магазин по несколько бесплатных экземпляров, установив в каждом зале демонстрационный образец с зажженной лампочкой и согласившись получить оплату только в том случае, если покупатели останутся довольны. Никакого риска торговцам сделка не сулила, и они согласились. Результат превзошел все ожидания: уже на второй год производство достигло 10 тысяч фонарей в месяц. Впоследствии компания превратилась во всемирно известный конгломерат, продукция которого на мировом рынке известна под брэндом Panasonic.

В западной практике таких историй множество. Российская практика побила все рекорды. В середине 90-х, в условиях практически мертвой системы исполнения обязательств, когда суды рассматривали дела годами, а служба судебных приставов практически не работала, Дмитрий Головин начал выдавать инструменты напрокат без залога. И занял практически пустой рынок проката: сегодня он контролирует около 80%. Директор компании "Клосс Сервисез Корпорейшн" Виктор Шебалин, пытаясь убедить тайваньских партнеров, работавших только с Москвой, передать ему часть дистрибуции, напечатал карту, где было отмечено, где Екатеринбург, а где Москва. "Мы доставали карту и говорили: вот Екатеринбург, вот Москва, а вот ваш Тайвань. Вот города поблизости от Екатеринбурга. Как ни странно, срабатывало. Эта карта и есть лучшее мое управленческое решение", - рассказывает Шебалин. И смеется: "Было много других. Например, для ведения бухгалтерии я придумал двойную запись (принцип ведения бухгалтерии. - Ред. ), которую итальянские монахи изобрели еще в XIV веке. Это я тоже считаю своим огромным достижением".

Игорь Мишин, президент медиахолдинга "Четвертый канал", вернувшись в начале 93-го со стажировки в США, решил делать отдел продаж на телевидении: "Мы поняли, что наш источник денег - это рекламный рынок, его нужно формировать. Тогда всем это казалось совершенно непонятным, считалось, что телевидение - это кино показать, новости снять".

Шаги в сторону могут быть и не столь кардинальны, но они всегда отличаются от мэйнстрима - размахом, скоростью опережения конкурентов.

Банк 24.ру во главе с Сергеем Лапшиным встал на ноги во многом благодаря активной работе на рынке ценных бумаг и удачной брэндинговой стратегии. Рекламное агентство "Паритет", некогда универсальное, три года назад отказалось от ряда направлений и сконцентрировалось на том, чтобы стать ведущим оператором рынка наружной рекламы области: "Большинство рекламных структур региона только сейчас пришли к осознанию, что "полный цикл" - это анахронизм. Нельзя быть высококлассным специалистом во всем, целесообразно развивать одно-два направления, в которых ты наиболее компетентен. Мы сделали это чуть раньше остальных", - рассказывает генеральный директор агентства Марат Биматов.

В период расцвета бартера металлоторгующая компания "РЭИЛ-Комплект" одной из первых начала рассчитываться за металлопрокат "живыми" деньгами: "Когда ты приходил на комбинат и платил деньги, поставщик просто не верил, что такое возможно, в свою очередь мы требовали с наших клиентов за железо деньги, нам не надо было ни бартера, ни зачета", - отмечает директор компании Игорь Стародубцев.

Стратегия игры на опережение, постоянного поиска новых ходов наиболее ярко представлена в компаниях сферы высоких технологий. В первой половине 90-х, когда интернет еще не был так развит и информация о технологических новинках приходила с запозданием, "Корус" начинал осваивать новые продукты и технологии за год до того, как интерес к ним появлялся у потенциальных заказчиков. С развитием интернета задача стала сложнее, но стратегия сохранилась.

Игорь Теущаков Неяз Бекдаиров Станислав Тхай Николай Яковлев Алексей Новокшенов Андрей Занков

Уральский электронный завод в 1999 году первым начал производство компьютерных дисков для однократной записи CD-R под собственной торговой маркой, которая сегодня известна по всей стране (Mirex) и обеспечивает 30% потребления этой продукции (остальное приходится на импорт). Генеральный директор завода Станислав Тхай: "На тот момент в России никто не изготавливал CD-R, объем потребления не превышал 2 млн штук в месяц. Мощность наших линий была 1,2 млн в месяц. И продавцы, с которыми мы тогда встречались, очень скептически отнеслись к этому проекту". На рынке расходных материалов для компьютеров работали тогда три основных игрока, самым простым и на первый взгляд логичным решением было отдать им всю реализацию. Но тогда дистрибьюторы рано или поздно начали бы диктовать условия. Поэтому была создана собственная компания, и она стала развивать дистрибуцию, работая с магазинами, мелкими и крупными оптовыми фирмами.

Нестандартным решением можно занять плацдарм. А вот удержать его, завоевать рыночную нишу - вопрос упорства, целеустремленности. Курс на работу с физическими лицами, который взял НПФ "Стратегия", противоречил всему российскому опыту негосударственных пенсионных фондов. Они в большинстве обслуживали тогда, в конце 90-х, предприятия, а Петр Пьянков поставил на розницу: "Все нам крутили пальцем у виска: ну куда ты пошел?! Пойдем с нами стройными рядами". А я отвечал: за границей ведь не так живут. И самое смешное, что с 1 января 2005 года вступают в силу изменения в Налоговый кодекс, благодаря которым серые схемы, связанные с выплатой зарплаты и минимизацией налогов, окончательно уйдут в прошлое, а для фондов, которые этим занимались, наступят тяжелые времена. Оказалось, что та тропинка, по которой я один шел последние шесть лет, верная".

Учредители компании "КРиММ" начали бизнес буквально в чистом поле, причем маленьком: "У нас первая посадка была всего три гектара. Первый год, второй шли сплошные неудачи. Когда все отдыхали, наши жены и дети зимой работали по выходным в хранилище, два года каждые выходные напролет", - рассказывает генеральный директор компании Геннадий Рязанов. Но уже в 95-м году, когда был общий спад производства, а сельское хозяйство летело в пропасть, компания увеличила объемы вдвое. Генеральный директор холдинга "Живая вода" Эдуард Берлин: "У нас есть хорошие продукты (вода с добавками витаминов, йодированная, функциональная). Они недостаточно оценены и востребованы, но мы знаем, что потребитель до них дозреет".

Когда Михаил Юревич, до тех пор занимавшийся оптовой торговлей, в середине 90-х купил фабрику "Макфа", она была убыточной. Основной упор он сделал на качество: "Мы купили линии, построили мельницу, которая работает на твердом зерне и делает специальную муку для макарон. В то время твердое зерно было дорогим, а макароны дешевыми, и многие компании перешли на хлебопекарную муку, чем сильно испортили репутацию: в кастрюле макароны превращались в кашу. А мы продолжали выпускать качественную продукцию, в течение двух лет работая практически без прибыли. Нарабатывали имидж". Эта стратегия полностью оправдала себя - сейчас фабрика держит порядка 15 - 20% российского рынка макарон.

Отметим: упорство, концентрация сил давали результат только в приложении к узкому сегменту. Собственно позиционирование в выбранной узкой нише (или в рамках холдинговых групп, в рамках ограниченного числа узких сегментов) стало одной из основных "изюминок" рыночной стратегии успешных предпринимателей.

Нишевое позиционирование помогло компании "Урал-Пресс" занять около 80% рынка периодической подписки юридических лиц по Екатеринбургу, и в течение последнего года завоевать около 40% аналогичного рынка в Челябинске. Удмуртская компания "Хольстер", также начавшая бизнес с голой идеи, сосредоточила усилия на производстве и поставке кобуры для стрелкового оружия ижевских производителей, вытеснив со временем государственные предприятия. Генеральный директор компании Константин Кузьменко: "Мы понимали, что спрос на охотничье оружие, оружие для самообороны будет расти, и людям надо будет его куда-то положить. Это было узкое направление: наше название с немецкого переводится как кобура".

Борис Шиманович Михаил Юревич Виктор Шебалин Вадим Менаджиев Александр Ширеков Владимир Шумаков

Когда компания " КОНТИНЕНТАЛЬ" начинала работать на рынке проката нержавеющей стали, у нее было около полусотни конкурентов, в большинстве - всеядных. Председатель совета директоров компании Андрей Занков: "Были очень сильные конкуренты, но они начали метаться: сегодня занимались нержавеющими трубами, завтра майонезом. Мы же оставались в сегменте нержавеющего проката, вместе с ним переживали все спады и подъемы экономики". В результате компания заняла лидирующие позиции в своем сегменте в рамках страны и стала крупнейшей на рынке Большого Урала.

В истории компании "ВЫСО", занимающейся предоставлением комплекса услуг по антикоррозийной защите основных фондов, были отдельные случаи, когда она пыталась заниматься непрофильной деятельностью. В частности собиралась выйти на рынок производства краски. Председатель совета директоров компании Владимир Шумаков: "Мы быстро поняли, что это неправильно. Краску должны делать мировые лидеры. Мы никогда не будем мировым лидером, поэтому свернули это направление. В дальнейшем мы постоянно отсекали побочные направления".

На начальном этапе нестандартного мышления в сочетании с упорством и концентрацией сил на узком направлении вполне хватало. Но по мере развития рынка, появления сильных конкурентов, встал вопрос технологий. Откуда брались технологии? Из всех возможных источников. На наш вопрос совладельцу одной из крупнейших оптовых компаний о том, каков секрет успеха, он бесхитростно ответил: "Мы все копировали. Доходило до смешного: всем правлением читали имевшиеся на тот момент западные учебники, отвечали на вопросы, выискивали технологии и приемы, внедряли у себя". Ключевую роль в этом процессе играл широкий кругозор.

Как выиграть турнир в Нью-Васюках

Простая логическая задача: мог ли Остап Бендер выиграть хотя бы одну партию на известном шахматном турнире в Нью-Васюках? Элементарно при выполнении двух условий. Если бы первый ход был не за ним (он просто не знал, как в шахматах можно ходить), и если бы Бендер играл "зеркальные" партии, повторяя первый ход каждого противника с произвольно выбранным другим игроком. При таком подходе он имел бы шансы одержать победу или свести игру к ничьей в половине партий.

Эта классическая иллюстрация к технологии развития, на которую ставило большинство успешных компаний. Она заключается в сочетании широкого кругозора (чем больше информации об одних игроках, тем больше шансы выиграть у других) и копирования технологий. Если чуть усложнить схему, добавив к простому копированию адаптацию технологии, получим искомый успех.

Совладелец металлотрейдерской компании: "Мы были брокерами на бирже, имели много клиентов. Одним из них была металлоторгующая компания. Скопировали их бизнес-модель и начали строить свой бизнес. А вскоре нашу уже успешную бизнес-модель скопировали другие участники рынка. Дальнейшее наше развитие строилось на копировании бизнес-моделей других компаний".

"Мы выстраиваем бизнес по западным меркам. Люди играют в эту игру сотнями лет, а мы только десять лет назад начали. Зачем изобретать велосипед, когда он давно изобретен? Копируй и пользуйся", - говорит Андрей Горшков. "Я называю свою тактику тактикой рыбки-прилипалы, - продолжает генеральный директор СК "Северная казна" Александр Меренков. - Я очень много вижу в интернете, у меня много знакомых, друзей в Москве, я постоянно ищу технологии, потому что понимаю, что практически все в этом мире давно придумано. Я могу придумать сам, но проще взять технологию, адаптировать ее, улучшить, изменить, добавить что-то другое, и получается совершенно новая технология, отличная от той, второй, третьей. Устранены все недостатки, и она великолепно работает".

Значительную часть информации для развития бизнеса Александр Ширеков (группа компаний "Пирамида") берет из европейского опыта: он регулярно бывает в Голландии, Германии, Испании, Франции, Бельгии, других странах, и "каждая поездка приводит к мероприятиям, позволяющим смотреть вперед".

"Нам приходится прогнозировать развитие на примере зарубежных пенсионных систем, потому что у нас в России никаких примеров, никаких программ, никаких идеологий не было и до сих пор нет. Мы их создаем", - утверждает Петр Пьянков.

"Когда я езжу за границу, я преследую несколько целей - выстроить отношения с поставщиками, почерпнуть новую информацию и наконец "собезьянничать", что не стыдно: если видим что-то хорошее, полезное для нас и при том бесплатное - просто берем и копируем", - говорит Николай Яковлев.

Впрочем, простое сочетание нестандартных, часто рискованных решений, упорства, а также копирования технологий на стайерской дистанции победу не приносит. И если на старте успешных компаний, захвативших участки рынка, было много, удержались на этих плацдармах только те, кто подвел под дальнейшее развитие соответствующие ресурсы - прежде всего кадровые и организационные. Здесь мы переходим к другой группе факторов успеха, с личными качествами лидеров связанных уже в меньшей степени.

От ядра

Поначалу организационная структура компаний и кадровая политика строились хаотично, в основном на интуиции - как и в любом мелком бизнесе. Но по достижении определенного уровня развития предприниматели были вынуждены повышать уровень технологий управления и систематизировать подходы.

По итогам анализа интервью мы выделили четыре основных фактора: способность сформировать ядро - команду-носителя корпоративных ценностей; мотивировать это ядро; наладить систему обучения; создать организационную структуру, соответствующую стратегии развития компании, гибко реагирующую на требования рынка и изменения во внешней среде.

Ключевой проблемой, которую пришлось решать еще даже до "технологического" этапа, стала необходимость формирования команды. Она должна была в полной мере разделять мировоззрение лидера и быть мотивированной. О важности момента один из участников проекта сказал так: "Достаточно расставить нужных людей на свои места, и станет понятно, как развиваться".

Собственно, если бы команды не были сформированы на раннем этапе, многие бизнесы вряд ли бы состоялись. Что интересно, при формировании команд практически никто из наших респондентов не ставил на профессионалов. Ключевыми требованиями были лояльность системе, близость мировоззренческих позиций и желание самореализоваться.

Игорь Стародубцев Сергей Шаклеин Геннадий Рязанов Алексей Заварницин Геннадий Торопов Дмитрий Степанов

Наиболее ярко и четко эту мысль выразил совладелец крупного банка: "За деньги не делается ни один бизнес. Он делается за идею. Я могу назвать примерно сорок человек, которые пришли ко мне просто потому, что хотели реализоваться. Поэтому мне было легко. Они, может, были некомпетентны, но мне не надо было заставлять их работать, контролировать. Они были очень эффективны потому, что работали до посинения. Выйти на работу в выходной или заночевать там - это даже не обсуждалось, это было нормой. Этих людей интересовал результат, за счет этого создавалась динамика всего бизнеса".

Консалтинговая группа "Лекс" - один из лидеров на рынке консультационных и аудиторских услуг в регионе. Казалось бы, профессиональные качества при подборе персонала здесь должны быть определяющими. Но Джавид Дамиров считает, что важнее единство мировоззрения человека с мировоззрением компании: "Если его мировоззренческое понятие не совпадает с видением компании, он нам не нужен, каким бы хорошим специалистом он ни был. Хорошего специалиста можно вырастить, а корпоративную культуру нет".

Менеджмент концерна "Калина", лидера российского парфюмерного рынка, также не ставил на профессионализм. "Нам были нужны энергичные лидеры, люди, которые ориентированы на достижения, с высокой самооценкой и, естественно, интеллектуально развитые. Профессионализм, образование не были приоритетными параметрами", - свидетельствует директор по развитию Николай Геллер.

"Мы выбираем менеджеров и других сотрудников по принципу - разделяют они нашу философию или нет, - говорит Алексей Новокшонов. - Вначале мы это делали интуитивно, сейчас у нас есть технологии, которые позволяют определить внутренние характеристики того или иного человека, выяснить, готов ли он посвятить себя работе, клиенту".

В качестве инструментов мотивации мало кто на первое место ставил деньги. В основном это была идея, и задача лидера заключалась в том, чтобы зажечь этой идеей команду. Не случайно сразу в нескольких интервью прозвучала прямая аналогия с религией. Один из предпринимателей сформулировал ее примерно так: "Посмотрите на церковь - это лучшая корпорация в мире, сумевшая просуществовать две тысячи лет".

Опираясь на эти принципы, лидеры сформировали ядро команд. Михаил Бабин: "Могут быть топ-менджеры, которые не входят в ядро. А может быть сотрудник среднего звена, который в ядро входит. Ядро - некий костяк, на нем все держится; это сердце, которое бьется, и к его биению все прислушиваются".

На базе ядра выстраивалась корпоративная культура компании - набор формальных и неформальных правил, транслирующих идеологию компании на весь коллектив. Большая роль в выстраивании корпоративной культуры отводилась отношениям вне работы.

Формирование ядра, мотивация, создание корпоративной культуры заложили основу движения вперед. Но, принимая на работу непрофессионалов-энтузиастов, лидеры должны были дать им эффективный инструмент для быстрого профессионального роста и организационную структуру, в которую они были бы встроены. Первую задачу решила система обучения. Большинство компаний, как это ни странно, не обращались к профессиональным консультантам, формировали ее самостоятельно. Справедливости ради отметим: в последнее время ситуация изменилась, и сегодня в собственную систему обучения тесно вплетены многие внешние звенья. Направить энергию мотивированных и обученных кадров в нужное русло могла только правильно построенная организационная структура.

Организационный ресурс

В вопросе формирования организационной структуры бизнеса предприниматели разошлись во мнениях. Это легко объяснимо: слишком разные бизнесы, а значит, бизнес-стратегии. Поэтому и системы управления должны отличаться. Тем не менее мы нашли общие черты. Первая - высокая степень делегирования полномочий и ответственности. Вторая - способность самой системы гибко реагировать на требования внешней среды.

Пожалуй, наиболее полно принцип самостоятельности отдельных направлений бизнеса реализован Михаилом Бабиным. Когда он просчитал затраты на создание иерархической структуры, получилось, что система контроля будет проедать все доходы. И тогда он принял решение, которое до сих пор считает самым сильным за все время существования бизнеса. Он разбил компанию на небольшие самостоятельные подразделения, между которыми внедрил договорные отношения. Система стала саморегулируемой, что привело к существенному снижению издержек. Бабин сделал своих сотрудников по сути предпринимателями, установив процент от дохода, отчисляемый управляющей компании, и отдав остальные ресурсы в полное распоряжение подразделений. Условие поставил одно: подразделения сами составляют план на год, и не имеют права более трех раз отклоняться от него больше чем на 10%. При невыполнении установки человек снимался с проекта. В итоге планирование сразу поднялось на качественно иной уровень.

Близких подходов придерживалась страховая компания "Северная казна". "Фактически компанией управляю не я, - говорит Александр Меренков. - Да, у меня есть право вето, значительные полномочия, но я ими пользуюсь крайне редко. Последние три года, уходя в отпуск, я не оставляю человека, меня замещающего. В этом нет необходимости". В компании работает коллегиальный орган, в котором каждый отвечает за свое направление (финансы, хозяйственные вопросы, выплаты, безопасность и т.д.) и уполномочен принимать решения на уровне генерального директора. Кроме того, в компании реализована матричная структура управления, которая дает возможность помимо основной работы создавать проектные группы для реализации определенных целей.

Аналогичная система выстраивания организационной структуры применяется во многих компаниях. Она обеспечивает гибкость, быстрое реагирование на потребности рынка и мотивацию.

В промышленности высокая степень свободы реализовывалась путем создания собственной, часто оригинальной системы дистрибуции, играющей роль буфера между производством (как правило, консервативным и жестко иерархичным) и рынком.

Компании совершенно разных масштабов ("Калина" с сотнями миллионов долларов оборота, "Юничел" и Уральский электронный завод - с десятками миллионов, компания "Очки для Вас" с несколькими миллионами долларов), сумевшие резко увеличить долю рынка, строили успех на двух "китах". Первый - создание собственной системы дистрибуции, чутко реагирующей на запросы рынка и обеспечивающей информацией о настроениях потребителей. (Системы могут быть разного уровня: в случае "Калины" и Уральского электронного завода - работа с региональными оптовиками разного масштаба, у "Юничела" и компании "Очки для Вас" - собственная розничная сеть.) Второй "кит" - высокое качество производимого продукта.

Амбиции и планы

Итак, кадровые, технологические ресурсы подтянуты, команды сформированы. Что дальше? Успешные предприниматели не были бы успешны, если бы не строили амбициозные планы. Эти планы, сформулируй их другие, многим показались бы прожектерскими. Но в устах этих людей они смеха не вызывают.

Одни планируют в ближайшие пять-десять лет войти в число лидеров на российском уровне. Для других целью стал выход на рынки Азии и СНГ. Третьи видят себя в числе крупнейших компаний Европы.

Впрочем, есть и такие, кто "перегорел" и планирует попробовать реализовать себя в другом бизнесе, либо перестал строить грандиозные планы. Это нормально - человеческий ресурс не безграничен. Но большинство сохраняет амбиции. При этом многие оценивают сегодняшнюю ситуацию как максимально благоприятную для дальнейшего развития. Вице-президент "Объединения заводов "ФинПромКо"" Илдар Губаев: "В России сейчас золотое время, именно так его будут вспоминать наши дети и внуки. Эпоха дикого капитализма заканчивается, начинается повторный передел собственности, но уже на нормальных, цивилизованных основаниях, когда люди, не способные управлять предприятиями, продают заводы эффективным собственникам". Михаил Бабин: "У нас рынки пустые, ходи и собирай. Это на Западе маркетинговая война - чтобы занять кусочек рынка, надо кого-то убить. У нас же маркетинговая любовь".

Секрет успеха

Начиная проект, мы считали, что по итогам выведем различные модели достижения успеха. Но получилось, что магистральный путь к успеху один. Могут отличаться мотивации, рынки, бизнесы, но главные качественные характеристики и управленческие технологии лежат в рамках одного "коридора".

Попробуем обозначить основные черты этой модели. На первоначальном этапе, когда бизнес переходил из стадии первоначального накопления капитала в стадию формулировки осмысленной стратегии, основную роль играли личностные характеристики лидера (лидеров). Прежде всего - широкий кругозор, обеспечивающий возможность выбора удачной узкой рыночной ниши. Следующее качество - нестандартное мышление, позволившее закрепиться в этой нише, а в некоторых случаях стать инициаторами ее формирования. (Компаниям, начинавшим на заре 90-х, нестандартные ходы часто не требовались - многие ниши были свободны. По мере роста конкуренции это качество стало играть более важную роль.) Наконец, упорство и последовательность как определяющие факторы долгосрочной конкурентоспособности в выбранной нише.

Большое значение в дальнейшем развитии имели два ресурса - кадровый и организационный. Центральным звеном развития первого стало формирование ядра - команды, разделяющей мировоззрение лидера (в ее создании профессионализм оставался на втором и даже третьем плане). Ключевая мотивация для людей команды - самореализация, деньги - на вторых ролях. Позже в центр внимания встала система обучения. Что интересно, многие предпочитали выстраивать ее сами, зачастую отказываясь от услуг сторонних консультантов.

Одним из важнейших управленческих приемов оказалось массовое копирование и внедрение зарубежных технологий, и здесь снова особенно помог кругозор. На определенном этапе многие пришли к необходимости широкого делегирования полномочий и ответственности. По существу был использован тот же прием, что и на первоначальной стадии вхождения в рынок. Узкая рыночная специализация вкупе с высокой степенью самостоятельности позволила компаниям, диверсифицировавшим деятельность, завоевать новые рынки.

Важным для компаний стало построение организационной структуры. Она должна обеспечивать высокую степень самостоятельности как минимум подразделениям, напрямую связанным с рынком, а в идеале - большинству элементов, включая внутренние. Второе требование к ней - максимальная адаптация к потребностям рынка.

Мы не утверждаем, что предложенная модель и инструменты - единственно возможные. Но их ценность проверена практикой. Каждый предприниматель рассказывал о тех подходах и технологиях, которые считал важными. Несмотря на то, что некоторые из наших героев вначале пути о менеджменте не имели никакого понятия, их мнение дороже теорий дюжины профессиональных консультантов. Потому что за каждого свидетельствуют факты: растущие доли рынка, обороты, прибыли.