Генерация новых людей

Юлия Литвиненко
6 декабря 2004, 00:00
  Урал

Реформа энергетики требует изменения самой концепции подготовки менеджеров

Каждый, кто сегодня причастен к энергетике, причастен и к ее реформированию. Преобразования в отрасли, призванные вместо затратной "вертикальной" монополии построить эффективный рыночный сектор, требуют изменения самой концепции подготовки работающих.

Специфика отрасли такова, что нормальные рыночные отношения с конкуренцией и свободным ценообразованием здесь не могут быть реализованы в полном объеме. Например, пока генерация - "естественная монополия", поэтому конкуренция невозможна, а цены контролируются государством. Добавьте к этому сложную технологическую базу энергетики, помножьте на неопределенность реформ и разделите на коэффициент инерционности энергосистемы. Откинув дроби недовольства реформой "в принципе", в остатке получим необходимость обучения и переобучения менеджмента для работы в очень непростых условиях.


Владимир Белоусов

О системе корпоративного обучения, построенной в Свердловэнерго, третьей по мощности АО-энерго страны после Мос-энерго и Тюменьэнерго, рассказал заместитель генерального директора компании по корпоративному управлению и тарифообразованию Владимир Белоусов.

- Владимир Степанович, какие проблемы ставит перед менеджментом энергетики реформа отрасли?

- Энергетика долгое время существовала в условиях жесткой регламентации. Чтобы эффективно руководить ею, необходимо было лишь знать правила и следовать им. Теперь же требуются не только высокая техническая квалификация, но и умение выстроить взаимоотношения с новыми субъектами (например, акционерами) с учетом специфики энергорынка. Это первый вызов. В новых условиях есть свои правила, но появляются свобода творчества, возможность лидерства.

Энергетика всегда была затратной. Задача менеджеров состояла в том, чтобы "набрать" таких затрат как можно больше, грамотно их обосновать и получить необходимые для работы тарифы. От технического персонала требовалось лишь проведение ремонта, а сколько он будет стоить, инженеров не интересовало. Новые экономические реалии предъявляют требования и на этом уровне: теперь надо сделать ремонт не только эффективно и быстро, но и с меньшими затратами. Рынок вынуждает экономить - это второй вызов.

Мы давно понимали, что реформа потребует от нас переподготовки кадров, что надо выращивать их для рыночной среды. Потому еще десять лет назад заключили с УГТУ-УПИ генеральное соглашение о подготовке и повышении квалификации кадров для Свердловэнерго. Эти программы адаптированы к рынку.

- Потребность в менеджерах уже велика?

- Особенно остро она встанет в 2005 году, когда Свердловэнерго разделится на несколько компаний, и каждой нужен будет "комплект" менеджмента всех уровней. Мы подготовились к этой ситуации. На базе Екатеринбургской энергосетевой компании (ЕЭСК), которая уже три года работает как акционерное общество, мы отрабатываем новые методы управления, бюджетирования. Готовим, таким образом, квалифицированный мобильный менеджмент. Казалось бы, уж в ЕЭСК проблемы с менеджерами нового уровня быть не должно. Однако директор ЕЭСК Александр Семериков все равно говорит: существующий персонал хорош, но для условий, в которых компания работает сейчас, нужен персонал другого уровня мышления, нужна непрерывная система обучения.

- Как и чему обучают менеджеров?

- У внутренней системы развития персонала Свердловэнерго два направления: непрерывное профессиональное обучение и программа "Кадры для реформ". В процесс непрерывного обучения вовлечен почти каждый сотрудник: раз в пять лет он учится на длительных курсах повышения квалификации (КПК), ежегодно - на краткосрочных; посещает производственно-экономические семинары и курсы целевого назначения. Высший и средний менеджмент повышает квалификацию в учебном научно-производственном предприятии "УПИ-Энерго", КПК Минэнерго РФ, в головных учебных центрах РАО "ЕЭС России".

Программа "Кадры для реформ" действует на базе кафедры систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ-УПИ. В программе несколько подпрограмм. Наиболее интересна, на мой взгляд, "Лидер". Ее цель - выявить и подготовить ориентированных на реформы управленцев и членов их команд, "пионеров" нововведений. Особенность обучения по ней - обязательное входное и текущее тестирование для мониторинга развития личности (если нет у человека способности, скажем, быстро принимать решения, зачем учить его на диспетчера?). В рамках "Лидера" обучаем на КПК по теме "Экономика и менеджмент": там рассматриваются вопросы экономики энергетики, маркетинга, рынков энергии, инновационного менеджмента и инвестиционного анализа, управления персоналом, а также методы реформирования бизнеса. В рамках третьего направления следует серия организационно-деятельностных игр "Навигация-1" и "Навигация-2", цель которых - диагностика кадрового потенциала Свердлов-энерго среди молодежи. Смысл этих проектов - выявление лидеров.

- Понятно, что специфика обучения молодежи и менеджеров среднего звена существенно разнится: молодежь более мобильна, ее легче обучать...

- Для эффективного продвижения молодых специалистов, в том числе и карьерного, надо, чтобы все они прошли через так называемые инкубаторы. Окончившие вуз внедряются в компанию не сами по себе, мы помещаем их в искусственно созданные рабочие процессы, в рыночные условия. После курса лекций по внутрикорпоративному устройству с ними проводится адаптационный психологический тренинг, а затем организационно-деятельностные игры. Нам бы хотелось, чтобы вся молодежь, прошедшая в течение года через инкубатор, кроме знаний демонстрировала адекватность, готовность к работе в рынке. Пока получается только выборочно, на базе ЕЭСК.

- С линейными менеджерами среднего возраста, специалистами, которые сформировались в условиях советской энергетики, вероятно, еще сложнее. Не секрет, что именно в этой среде наиболее негативно относятся к реформе отрасли. Как переобучаете их?

- Негативный подход к проводимым в отрасли преобразованиям - это нормальное явление. Не могу сказать, что менеджеры всех уровней однозначно относятся к реформе. Но появление рядом молодежи с современными подходами заставляет их стремиться к новому уровню знаний. Выбор тут небольшой: или учишься - или уступаешь место молодежи.

- Как формируются программы переобучения?

- Это результат двухстороннего движения компании и вуза. Программа задается формулировкой конкретных проблем, которые надо решить предприятию. А далее идет генерация идей упомянутой кафедрой. На кафедре и разрабатывают программы, и обучают по ним, и сами в процессе учатся чему-то новому. Так строилось и корректировалось, например, обучение корпоративному управлению. До него все наши менеджеры по инерции порой просто диктовали свою волю, не понимая, что теперь уже не это востребовано, что мы работаем не в административно-командной системе. Обучение должно выстраиваться под конкретных людей, под конкретные проблемы, которые им придется решать, работая в изменившихся условиях.

- Соседние АО-энерго проходят сейчас через те же процедуры разделения и также озабочены переподготовкой менеджмента. Может быть, нужно совместное, единообразное обучение менеджеров?

- Системы обязательного обмена знаниями нет, хотя, я считаю, она нужна. Компании просто "не доросли" до понимания этого. В схеме объединения свердловской и пермской энергосистем в рамках создаваемой ТГК-9 есть именно кадровые проблемы - например, психологической совместимости людей высокой квалификации.

На мой взгляд, необходимо организовать совместное обсуждение темы перспектив, стратегии и тактики ТГК-9. У нас все разное: условия работы, информационные системы, даже амбиции. Как выстраивать отношения с акционерами? С разными энергокомиссиями - свердловской и пермской? Как грамотно наладить диалог с властью? Надо провести деловую игру и на примере конкретной ТГК понять, как мы будем искать свою нишу на рынке, работать на увеличение прибыли. Я бы собрал всех желающих для коллективной выработки принципов работы. После такого обсуждения станет ясно, надо ли организовывать обучение по конкретным направлениям. Конечно, топ-менеджер ТГК-9 Владимир Родин может задать вектор направления работы новой единицы. Но если организовать подобный семинар, наша кадровая интеграция прошла бы легче.

- Какие новшества в обучение привнесет разделение компаний?

- Я сделал бы следующее. Для менеджмента всех выделяемых компаний надо провести командное обучение, смысл которого - деятельность предприятия в условиях самостоятельного бытия. Нужно именно командное обучение, приближенное к реальной ситуации принятия решений.