В ходе подготовки рейтинга мы поинтересовались у динамично развивающихся компаний, в чем источник их роста и какие планы они строят на будущее

Валерий Тимашов, директор Коркинского стекольного завода (Челябинская область):

- Завод работает на протяжении уже 60 лет. Мы - единственный производитель широкогорлой стеклянной тары в Урало-Сибирском регионе и на Дальнем Востоке, выпускаем банку емкостью 1,5 - 3 л. За последний год удалось увеличить выручку на 118%. В текущем году ситуация несколько ухудшилась: на рынке появились конкуренты из Украины, Белоруссии, Узбекистана, Таджикистана.

Планируем расширить производство и, возможно, увеличить ассортимент продукции. Так, заключено соглашение с Ерофеевским горно-обогатительным комбинатом (Челябинская область) о совместной разработке и освоении Ерофеевского месторождения стекольных песков, расположенного вблизи нашего предприятия. Начать отработку месторождений планируется в следующем году, через 1,5 - 2 года у нас появятся все условия для проектирования и строительства крупного стекольного производства: инфраструктура, разведанные запасы, кадровая база.

Сергей Полонянкин, генеральный директор Уральского шинного завода (Екатеринбург):

- Оптимизация производственных процессов, проведенная в текущем году, позволила за счет собственных средств провести модернизацию и приступить к техническому перевооружению основных фондов. Мы приобрели новые сборочные станки, линии, пресс-формы. В 2004 году завод увеличил производство мотошин на 30,2% до 520,6 тыс. штук (за 10 месяцев 2003 года выпущено 399,791 тыс. штук).

В соответствии со стратегией развития шинного бизнеса холдинга Сибур (в структуру которого мы входим), мы пересмотрим ассортиментную политику завода. Предприятие будет специализироваться на производстве индустриальных шин для погрузчиков, мотошин, легкогрузовых шин с регулируемым давлением, а также легковых шин зимнего ассортимента. В ближайших планах - модернизация двух линий участка резиносмешения подготовительного цеха. Политика оптимизации основных ресурсов "Уралшины" позволит работать с большей рентабельностью. В результате завод должен выйти на уровень производительности труда западных конкурентов.

Марат Исламов, генеральный директор предприятия "Кургансемена" (Курган):

- Сегодня семена - самый низкозатратный и эффективный фактор увеличения урожайности зерна. Мы стремимся расширить присутствие и закрепиться в наших рыночных нишах. Высокая динамика выручки в 2003 году обусловлена благоприятной конъюнктурой цен на нашу продукцию. В начале 2004 года также наметилась тенденция к росту выручки, но в третьем и четвертом кварталах темп замедлился (в первую очередь это обусловлено сезонными факторами).

Семеноводство на должном уровне без серьезной научной поддержки вести невозможно. В компании действует научный отдел: обеспечивает методическое руководство, занимается сортоиспытанием, разработкой сортовой агротехники, совершенствованием технологии возделывания семеноводческих посевов. Мы планируем провести модернизацию и техническое перевооружение производственных мощностей холдинга и освоить новые ресурсосберегающие технологии.

Елена Иванова, коммерческий директор компании "Миассмебель" (Челябинск):

- Ключевые факторы, влияющие на уровень прибыли, - грамотные стратегия и тактика развития. Кроме того, мы заботимся о продвижении собственной торговой марки: создали торговый дом, разработали программу брэндинга, выстроили крепкие и взаимовыгодные отношения с торговыми партнерами во всех концах России.

Это, на мой взгляд, и определило экономическое положение компании в 2003 году. Нашу стратегию поясню на примере: мы сделали ставку на производство качественной мебели для спальни. При этом, завоевав покупателя, мы тут же его "теряли": качественный товар служит долго. Но мы нашли выход, предложив не только мебель для спальни, но и обстановку для всей квартиры. Год назад мы впервые представили мебель для дома в едином стиле, выполненную в духе итальянской классики.

Наша основная цель - стать предприятием, выпускающим элитную мебель, соответствующую классическим итальянским стандартам. Соответственно мы планируем выстроить и торговую политику. Разработали программу создания сети салонов и фирменных секций нового единого торгового формата "Респектабельный Дом": с оформлением секций в виде квартиры с несколькими комнатами в одном стилевом решении, а также торговлей аксессуарами и предметами интерьера, дополняющими мебель, - от ваз и светильников до халатов и полотенец.

Петр Подгорнов, генеральный директор "РАВИС - Птицефабрика Сосновская" (Челябинск):

- Динамика выручки в 2003 году обусловлена ростом объема производства:17 тысяч тонн мяса птицы против 5 тысяч тонн в 2000 году. Ключевой фактор роста - работа губернаторской программы поддержки сельскохозяйственного производства: создание областного фонда продовольствия, лизинг техники и оборудования, производимых на территории области, оптовые закупки ГСМ, удобрений. Кроме того, субсидирование процентов по банковским кредитам для технического перевооружения за последние годы позволило привлечь около 10 млн долларов заемных средств. Сегодня мы проводим модернизацию производства, в частности реконструкцию цеха инкубации и холодильных мощностей, замену оборудования цеха выращивания бройлеров. Эксплуатация оборудования на основе новых технологий позволила снизить затраты по электроэнергии в пять раз. Кроме того, продолжаем создавать собственную кормовую базу.

В целом рост производства продолжается, но выручка сокращается за счет снижения цен на мясо птицы и роста себестоимости из-из удорожания энергоносителей и железнодорожных тарифов.

Юрий Мельников, генеральный директор компании "Никифор" (Тюмень):

- Высокая динамика выручки в 2003 году обусловлена несколькими факторами. Один из них - рост цен на ГСМ: с увеличением мировых цен на нефть повышается внутренняя цена на нефтепродукты, соответственно, растет и выручка. В 2004 году наблюдался скачкообразный рост цен на ГСМ, особенно весной и летом. Из-за этого при небольшом увеличении объема продаж выручка выросла в 1,5 - 1,8 раза.

Долгосрочную стратегию развития компании строить сложно из-за ряда причин макроэкономического характера. Крупные нефтяные компании проводят агрессивную политику скупки сбытовых комплексов. Как правило, в регионе присутствуют две-три монополии, которые диктуют условия игры, к тому же в их руках политический ресурс. Для независимых операторов работа становится невыгодной из-за низкой рентабельности, на которую влияют высокие оптовые закупочные цены, рост стоимости затрат на обслуживание, электроэнергию, аренду земли и налог на землю, инфляция. Один из возможных сценариев развития нашей компании - превращение в публичную с последующим созданием собственной сырьевой базы и существенным расширением рынка сбыта.

Юрий Кабанов, директор компании "Стройтехцентр" (Екатеринбург):

- Высокую динамику выручки в 2003 году мы связываем в первую очередь с квалифицированной работой персонала компании. Персонал - объект наиболее эффективных инвестиций, поэтому мы постоянно проводим обучение сотрудников (и собственными силами, и с привлечением консалтинговых компаний), менеджеры повышают квалификацию в центрах переподготовки. В 2004 году выручка компании продолжает расти, хотя не так динамично, как в прошлом. В первую очередь это обусловлено появлением на рынке сильных игроков - торговых домов заводов-производителей. Они предлагают конечному потребителю такие цены, конкурировать с которыми не под силу ни одному металлотрейдеру региона.

Разрабатывая перспективную стратегию развития предприятия, мы обращаем внимание на рынок Китая. В этой стране в 2004 - 2005 годах вступают в строй новые производственные мощности по выпуску стали. Китай все меньше будет зависеть от ее импорта и может перейти в разряд экспортеров. Мы столкнемся с очень сильным соперником - это повлечет за собой значительное обострение конкуренции.