Тонкие струны арт-бизнеса

Ольга Паутова
20 декабря 2004, 00:00
  Урал

Успех придет, когда каждый хорошо занимается своим делом: музыкант - играет, администратор - управляет, государство - определяет стратегию

Экономическая, а не только творческая успешность все более важна для учреждений культуры. Особенно теперь, когда государство объявило о переходе на новые организационные формы. Свердловская государственная академическая филармония стала активно применять рыночные механизмы одной из первых в регионе, еще со времен перестройки. Сегодня на наши вопросы отвечает ее директор Александр Колотурский.

- Александр Николаевич, вы возглавляете филармонию с 1989 года. Как приходилось реагировать на перемены начинающему директору?


Александр Колотурский

- Филармония в советское время была организацией, созданной под конкретные идеологические задачи. Под одной крышей и шоу-бизнес, и народное творчество, и просветительство. Существовала жесткая монополия на концертную деятельность и жесткая система творческого управления: через художественный совет и приемку репертуаров. Экономическая система была создана под идеологическую задачу, законы рубля отодвинуты на второй план. Плата артисту за концерт, стоимость билетов - абсолютно все регламентировалось.

Эта экономическая система основывалась на сверхприбылях от шоу-бизнеса - эстрады, как ее тогда называли. Приглашали, к примеру, Аллу Пугачеву, проводили концерт во Дворце спорта: билеты стоили три рубля, во дворце - 4 тысячи мест. В итоге 12 тыс. рублей - огромная сумма по тем временам! У Пугачевой ставка была 14 рублей. Предположим, она получала три ставки за сольный концерт, какие-то командировочные, порядка 10 рублей за сверхмастерство. За вычетом налогов у филармонии оставались большие средства.

Когда же провозгласили перестройку, первое и самое главное, что было выбито из системы, - монополия. Появились люди, которые поняли, где деньги лежат и какие это деньги. Прибыли от эстрады ушли от филармонии. Но махину-то надо было содержать. Мы стали активно искать и развивать способы зарабатывать самостоятельно.

- Что легло в основу новой формы существования?

- Понимание законов рынка и опора на принципы стратегического управления. Во всем мире концертная деятельность держится на перспективном творческом планировании. Например, залы Великобритании планируют работу за пять лет, Соединенных Штатов - за четыре года. А в России залы планируют за три месяца, в лучшем случае - за год, но это уже почти из области фантастики...

Мы занимаемся арт-бизнесом, а законы бизнеса одинаковы для всех. Могу доказать любому управленцу, что в филармонии работать не легче, чем управлять заводом или фирмой. Это серьезный вид деятельности, очень сложный, потому что он на стыке социального и творческого. Творческий посыл и творческий продукт непросто втиснуть в рамки системы управления, которая привыкла по полочкам раскладывать: цена, себестоимость, рентабельность. Всем этим нам тоже приходится заниматься, при этом учитывая особенности продукта - уникальность и нетиражируемость.

- Сегодня учреждения культуры, хотят они того или нет, вписаны в рынок. Что зависит от государства?

- Я считаю, вина государства в том, что оно развалило систему, а другой не построило. Просто бросило людей как пауков в банку: вы там как-нибудь разберитесь между собой и создайте что-нибудь. И так до сегодняшнего дня. Концертная деятельность не лицензируема, регулируется законами рынка; но государство должно хотя бы инициировать правила игры. Никогда не забуду, как министерство культуры в 2001 году впервые за десять лет собрало всех директоров на всероссийское совещание по проблемам концертной деятельности. Будучи тогда уже председателем ассоциации директоров концертных организаций России, я выступил от имени ассоциации и сказал: озвучьте свою политику, давайте создадим концепцию. На что мне заместитель министра ответил: что вы болтаете, мы вас сюда пригласили, чтобы вы нам сказали, что нам делать...

У старой системы культуры в России были свои преимущества. До сих пор ни одна страна в мире не может себе позволить такую многоуровневую структуру эстетического образования, как у нас. С пяти лет ребенок идет в музыкальную школу, дальше четыре года музыкального училища, затем пять лет консерватории, еще два года аспирантуры. Профессиональная подготовка длится 16 - 18 лет! Было продумано и применение этих специалистов. А сейчас система их использования разрушена. Зато она прекрасно работает в других странах и, как пылесос, тянет силы из России.

Исправить ситуацию может только восстановление системы использования творческих сил, то есть прокат. Поэтому мы ездим с концертами в область и захватываем региональный концертный рынок, например, в Ханты-Мансийском округе работаем. Продвигаем наш оркестр на азиатский рынок: я недавно вернулся из Шанхая, с Международной ярмарки искусств.

- Почему, как вы думаете, другие учреждения культуры не пользуются объективными законами бизнеса и опробованными технологиями?

- Первая причина - страх и нежелание что-то менять кардинально. Вторая - отсутствие кадров. К нам приезжают представители других культурных организаций, изучают опыт. У людей возникает вопрос: кто у нас будет этим заниматься? Надо обу-чать, отвечаем мы. Кто будет обучать? Мы сами обучаем. Прежде чем взять человека на работу, несколько раз встречаемся с ним, рассказываем о деятельности, о своих подходах. В таких встречах быстро вырисовывается, "наш" ли это человек по психологии, по пониманию проблем. Профессиональное образование в области искусства необязательно, ибо если человеку культура "до форточки", он и не пойдет искать работу в филармонию, он слово "филармония" как ругательство расценивает.

Система, маркетинг - все упирается в кадры: где взять и чем платить. Дело государства - решать вопрос стратегически. Нельзя решить частную проблему, не скорректировав ситуацию в отрасли в целом.

- Филармония производит впечатление организации, работающей по западным образцам.

- Мы не можем просто взять то, что делается в Европе или Америке, специфические условия требуют адаптации методов. Это сложно, постоянно приходится заниматься моделированием. И классик-хит-коктейль, и филармонические балы, и многое другое - все это делается, чтобы расширить круг наших друзей, я не называю их публикой. Да, классик-хит-коктейль мы создавали, ориентируясь на американский опыт. Но там это целое направление, ему более ста лет! Там это действительно концерты, а у нас затея может приобрести несколько сомнительный оттенок: начинаются бутылки на столе, салаты-винегреты. Так что мы корректируем западные технологии.

- Ни в миссии филармонии, ни в основных направлениях ее деятельности не прописано отношение к современной музыке. Это принцип?

- Если вы спросите меня как музыканта, я скажу, что отношусь к современной музыке хорошо: современное искусство - это двигатель культуры, определяющий ее развитие на многие годы вперед. Но существуют законы маркетинга, и я как директор знаю, что современная музыка - товар трудно продаваемый. Во всем мире так. Она требует иных организационных подходов, проектного принципа. Мы же работаем "на потоке". Поэтому на Западе государство через фонды и другие механизмы поддерживает современную музыку. У нас этого нет. Получается, что филармония, если хочет заниматься современной музыкой, должна взвалить на себя функцию государства - социокультурную миссию.

- Проблема миссии государства, полагаю, гораздо шире...

- ...и отражается в доступности концертов. Раньше филармония была меккой для интеллигенции. Сегодня к нам приходят люди с пятидесятилетним слушательским стажем, их уже под ручки приводят, и они просят о скидках, льготах. Такие посетители уважаемы, конечно, но законы маркетинга требуют ориентации на все общество, разное и по возрасту, и по интересам. Когда человек не способен заплатить за билет столько, сколько тот стоит, это вызывает сильные негативные реакции. Виноватой оказывается филармония. Различные общества нам пишут письма с просьбой бесплатно всех пускать вместо того, чтобы поднимать вопрос перед государством, перед социальными службами. Если государство считает, что определенные слои общества должны иметь возможность потреблять данный товар, оно обязано обеспечить его оплату.

- Филармония была одним из первых культурных учреждений в городе, которое смогло грамотно и красиво организовать отношения со спонсорами и меценатами.

- Отношения такие: спонсоры и меценаты - наши друзья и, по закону нашего вида деятельности, без них мы не можем развиваться. Есть целое направление деятельности - фандрейзинг, поиск дополнительных средств. В нем также существуют законы и технологии: если их выполняешь - получаешь результат, не выполняешь - не получаешь. В Европе фандрейзинг не играет решающей роли, там велика поддержка государства, а в США, как и у нас, - в нем колоссальная необходимость. Вот мы и пытаемся совместить плюсы европейской системы и американский опыт привлечения дополнительных ресурсов.

- Увеличивается ли объем привлеченных средств? От чего это зависит?

- Процесс развивается скачкообразно, зависит от обстоятельств, экономического состояния общества, от профессионализма тех, кто занимается фандрейзингом. Мы можем просчитать необходимость дополнительного привлечения средств и выстроить кривую развития этого направления деятельности. Но есть же другая сторона - те, кто эти средства мог бы предоставить. Сейчас много обращений к российской истории с ее богатейшими традициями в области благотворительности в целом и меценатства в частности. Но надо понимать: западные технологии проникают в менеджмент, в том числе в спонсорскую деятельность. А там все очень жестко просчитано, и спонсорство - один из инструментов маркетинга. Наш товар - классическое искусство. Он престижен. Поэтому мы продвигаем тезис, что выступать благотворителем, спонсировать высокое искусство престижно, это показатель респектабельности бизнеса. Кроме того, во всем мире культура - это еще и некое "клубное" пространство, участником которого ты можешь стать.