Дело под каблуком

Павел Кобер
21 марта 2005, 00:00
  Урал

Генеральный директор ЗАО "Юничел" Владимир Денисенко не платит дивиденды акционерам и держит работников в постоянном напряжении, но его бизнес развивается вопреки общему спаду в российском легпроме

На "Юничеле" создана устойчивая к рыночным колебаниям модель бизнеса, обеспечивающая гарантированные продажи собственной продукции. Главный челябинский обувщик Владимир Денисенко обернул в свою пользу суровые для любого производителя реалии современного рынка, когда выпуск товаров и услуг в условиях жесткой конкуренции вторичен по отношению к торговле. Денисенко решил: если стабильность производства зависит от устойчивого спроса, пусть эту зависимость определяет собственная торговая сеть. Сегодня магазины "Юничела" реализуют 90% производимой холдингом обуви от Поволжья до Сибири.

Красный директор с вьетнамской выучкой

- Владимир Степанович, карьеру на обувном производстве вы сделали еще в советское время...

- Да, я стал руководителем филиала Челябинского обувного объединения в Троицке в начале 80-х, еще при распределительной системе, в 25 лет. В студенческие годы был командиром в стройотряде: из стройотрядов выросла целая плеяда руководителей, там формировался характер. К тому моменту, когда начался переход в рынок, успел поработать два года за границей, во Вьетнаме. Там шили обувь для СССР. Мы учили вьетнамцев делать качественную продукцию, а сами у них учились рыночным подходам, поскольку в социалистическом Вьетнаме частная собственность была разрешена и многие предприятия выкуплены.

- Как вы приобрели контрольный пакет акций ЗАО "Юничел"?

- 90-е годы стали для предприятия архитяжелыми. Из двух тысяч человек, работающих на фабрике, половину вывели за ворота. Ассортимент был слабенький, реализация продукции не шла. К тому же прежнее руководство допустило большую ошибку: итальянцы кредитовали нас, а мы, отдавая товар на реализацию, - торговлю. В кризисном 1998-м наш внешний долг увеличился с 2 млн долларов почти в четыре раза: рубль обесценился. Акции "Юничела" тогда продавались по низким ценам - люди не надеялись, что ситуация изменится. Прежний гендиректор не верил в возрождение фабрики, продал свои 10% и ушел в отставку. В 1999 году, когда меня единогласно избрали гендиректором "Юничела", я уже владел 15-процентым пакетом. Сегодня я с долей 81% главный акционер. Есть еще 27 акционеров, в основном менеджмент предприятия. Было больше, но три-четыре года назад прошла консолидация капитала. Я считаю, в любой компании должен быть единый хозяин.

- На что вы рассчитывали, вкладываясь в фабрику?

- К тому времени я досконально изучил обувной бизнес, знал ситуацию на рынке. Вместе с командой хотел полностью изменить ассортимент продукции, увеличить продажи и объемы производства в два раза для снижения накладных расходов (сейчас они выросли уже втрое), развить широкую торговую сеть, чтобы самостоятельно реализовывать обувь. Эта программа выполнена.

- Благодаря чему?

- После 1998 года падение курса рубля к доллару способствовало усилению на внутреннем рынке российских товаропроизводителей. Но стартовая возможность нашей фабрики была нулевая: огромная внешняя задолженность, полное отсутствие оборотных средств, недоверие банков, потому что баланс минусовый. Помогли и связи в бытность коммерческим директором. Кожевенные заводы мне верили: сырье давали с большой отсрочкой платежа. Поверил Челиндбанк: с большим риском выдал кредиты, несмотря на кризис. Проценты были сумасшедшие, но мы каждый кредит возвращали вовремя. Сегодня закрыли все долги - это миллионы долларов. Заработали прибыль. При этом на месте старого предприятия создали принципиально новую бизнес-модель. Сегодня наш главный заказчик - собственная торговая сеть. За счет нее мы имеем гарантированные продажи. Теперь, случись что с рублем, долларом, евро, нам не страшно: продукция будет продаваться в новых условиях по новым ценам. Это уже в определенной мере гарантированный бизнес. Он застрахован от неудач, если и далее разумно управлять отлаженными бизнес-процессами и главное - не делать ошибок в ассортименте.

- Переход к бизнес-модели невозможен без кадровых перемен.

- Кадры - самая большая проблема. В старых кадрах есть главное - преданность фирме, опыт работы. Поэтому лучше учить новым методам тех людей, которые давно в команде.

Мы привлекаем и молодых специалистов, выделяем им жилье, оплачиваем учебу в институтах - готовим для основного производства и наших магазинов. Мы постоянно учимся на интересующих нас предприятиях, в том числе в Китае, новым подходам, технологиям.

- Молодость не помешала вашему сыну Алексею стать во главе торгового дома?

- Когда мы стали развивать торговый дом "Юничел", возник вопрос: кого поставить. В отдел продаж в принципе набрать людей тяжело: они должны уметь легко войти в контакт, правильно предложить, съездить в регион, проследить за отгрузкой, вовремя получить деньги. Сын к этому времени закончил институт, проработал на фабрике в основных отделах, узнал производство. Поэтому ему и доверили руководить торговым домом.

Когда в бизнес приводят детей, это всегда риск для руководителя. Конечно, у меня есть авторитет, я его завоевал, работая 25 лет на фирме. Все помнят, что производство выросло на моих плечах, я определял направления его развития. Не взялся бы я поднимать эту фабрику, ее бы сейчас просто не было. Любой это подтвердит. Но я понимаю при этом: если мой сын что-то сделает неправильно, он подорвет не свой, а мой авторитет. Не скажу, что у него все получается идеально, но есть главное: здравый смысл, большая работоспособность, желание брать ответственность на себя.

- Вы одновременно и основной владелец, и управляющий, да к тому же - председатель художественного совета по отбору новых моделей. Не хотите доверить часть полномочий наемному менеджеру?

- Это дело моей жизни, и лучше меня никто его не сделает. Стоит один раз неправильно разработать сезонный ассортимент и наступит крах предприятия, поэтому каждые полгода готовится новая коллекция. Есть большой риск в выборе новых моделей. В прошлом году я и еще два-три человека из художественного совета отстаивали новые полуспортивные варианты мужской и женской обуви, остальные говорили: "Мы это не продадим". Но эти модели как раз и "выстрелили" на продаже.

В обувном бизнесе в Челябинской области найти профессионала с лучшей подготовкой, чем у меня, невозможно. Если бы кто-то смог управлять этим бизнесом лучше, я бы его непременно пригласил. Кроме того, ментальность в России такова, что наемный человек, даже зарабатывающий приличные деньги, все равно стремится к получению дополнительной прибыли и не думает об интересах компании. Как правило, это приводит к выводу денег из оборота. Конечно, в регионах, где у нас магазины, приходится доверять бизнес представителям. Я бываю в каждом регионе раз в два месяца, решаю вопросы развития. Доверяя, все равно держу их в жестких финансовых рамках: вольность в России ведет только к разорению.

- Сегодня многие уральские бизнесмены активно идут во власть для лоббирования отраслевых интересов. В ваших планах этого нет?

- Любым делом надо заниматься серьезно. Если я пойду во власть, часть времени будет взята из бизнеса. На этом я больше потеряю, чем приобрету.

Китайский след

- Почему доля наших обув-щиков на внутреннем рынке не превышает 10%?

- Потому что рентабельность завоза и продаж обуви из Китая - 80%! А рентабельность производства в России даже при условии идеальной работы не более 10 - 15%. К тому же у нас полностью отсутствуют свои комплектующие: нет хорошей кожи, подкладки, подошвы, клея, ниток. Поэтому любому бизнесмену выгоднее размещать производство в Китае. Правда, если он китайскую обувь растаможит официально, и у него рентабельность будет не выше российской. Но в том-то и беда, что 100 миллионов пар китайской обуви ежегодно завозится нелегально под видом молний, соломки, теннисных шариков и прочего. Официальная растаможка одного контейнера стоит 60 тыс. долларов, а реально платится 20 тысяч плюс конверт таможеннику. Вся рентабельность этого бизнеса держится на левом завозе. Иначе выгоднее было бы переносить производство в Россию, только комплектующие покупать за границей.

На самом деле мы вполне конкурентоспособны, будь у наших производителей такие же условия, как у китайских. Когда я сейчас объезжаю китайские предприятия, поставляющие обувь в Россию, я вижу там наши технологии и даже наших мастеров, наших модельеров. Они учат китайцев. То есть сюда везется обувь, сделанная нашими мозгами, но китайскими руками. И у меня москвичи увели уже нескольких человек с фабрики, соблазнили работой в Китае.

"Юничел" с 1999 года растет вопреки общей деградации отечественного легпрома. Обувная отрасль пережила в 2004 году очередной спад в 7%. Мы работаем на пределе экономии и то еле сводим концы с концами, а многие предприятия, чуть менее эффективные, просто разорились. У нас рентабельность производства совсем небольшая, основную прибыль приносит собственная торговля.

Рынка жестче, чем обувное и швейное производство, в России нет. В основном из-за сильной конкуренции со стороны китайских производителей. Сегодня 95% обуви, реализуемой в России, как ее ни назови (итальянская, немецкая, бразильская), производится в Китае. И почему-то мало кого при этом волнует, что в китайской продукции высокое содержание формальдегидных смол и у нее фактически отсутствуют допуски по вредности. Любая проверка СЭС выявляет страшную картину. Мы делаем обувь из натуральных материалов, по сравнению с китайской она чуть дороже.

- Большинство отечественных обувных компаний уже перевели производство в страны Азии. "Юничел" не собирается последовать их примеру?

- Откровенно говоря, небольшие заказы в Китае мы все-таки размещаем. Но только для того, чтобы посмотреть, как это происходит, чтобы не отстать от конкурентов. В перспективе в России обязательно будет развиваться обувное производство. Для этого надо бороться с контрабандой. Построили же сами китайцы на нашем Дальнем Востоке обувную фабрику, а турки - в Подмосковье. В надежде на то, что когда здесь наступит порядок и с продажи снимут всю нелегальную обувь, надо же будет кому-то наполнить громаднейший российский рынок.

Хочешь заработать - вкладывай в торговлю

- Судя по приобретению оренбургской фабрики "Урал" и златоустовской "Злато" вы планируете дальнейшее расширение обувного холдинга "Юничел"?

- Эти две фабрики мы купили по очень низкой цене. Оренбургская четыре года стояла, закрытая на клюшку. Сегодня поступает много предложений дешево взять разорившиеся обувные фабрики: из Троицка, Кыштыма, Омска, Стерлитамака. Готовы отдать чуть ли не бесплатно, лишь бы устроить несколько сотен человек на работу, а фабрика начала бы платить налоги: то есть закрыть социальную дыру. Но тут главное - не переоценить возможности: основные средства уйдут не на покупку, а на запуск производства. У нас и без этого вся прибыль направляется в развитие. В возможности таких решений, кстати, и состоит преимущество директора, который одновременно является собственником предприятия: мы дивиденды акционерам не платим, все, что заработали, направляем в развитие. Согласно программе, в этом году мне надо увеличить производство товарной продукции на 25-30%, продажи в розничной сети - на 42% до 1,4 млрд рублей. Это огромные объемы даже при существующем производстве. А расти на 200% в год - физически невозможно: это будет рост в ущерб качеству. Из-за этого новые активы я приобрести не могу, по крайней мере до тех пор, пока есть возможность прирастать за счет существующих фабрик.

- Есть ли смысл создавать вертикальную производственную цепочку, делать комплектующие самим?

- Номенклатура материалов, которые мы используем, это огромный список. Поэтому покупать производство ниток, кожи, подкладок и всего остального совершенно нереально. Сегодня наша компания закупает кожу в Корее, она считается лучшей в мире. Теоретически можем там купить и кожевенное предприятие. Но зачем? Между корейскими предприятиями очень большая конкуренция. Я беру кожу у нескольких, могу играть ассортиментом, ценами, держать их в постоянном напряжении. Совсем не факт, что мы создадим там бизнес-структуру, которая сможет предложить более выгодные условия, чем есть сегодня. Да и зачем покупать производство там, где рынок и цены уже устоялись? Выгоднее брать активы в России: через несколько лет они будут в два раза дороже. Для "Юничела" сегодня самое эффективное вложение средств - развитие собственной торговли плюс необходимое обновление производственного оборудования.

- Многие производственные компании, создавшие структуры для реализации, от них отказались. Насколько наличие торговой розничной сети экономически оправдано?

- Это зависит от предлагаемого продукта. Принимая решение о развитии фирменной сети, мы вынуждены были начать работу в расширенном ассортименте. Выпускать одну мужскую обувь намного легче и эффективнее, чем выпускать еще и женскую, школьную для мальчиков и девочек, детскую. Но в обувном магазине должен быть представлен весь ассортимент: родители привели ребенка обувать, и себе что-то приобрели. Неудача с собственной торговой сетью могла получиться из-за узости ассортимента. Мы, наполняя свои магазины, вынуждены часть обуви заказывать на других фабриках под заполнение ассортиментных ниш.

- Однажды вы заявили, что хотите открыть магазины в Западной Европе. Это шутка?

- Такие предложения поступали из Западной Европы неоднократно. Но на этот рынок необходимо заходить с очень большой рекламной кампанией, широким ассортиментом. Чтобы пошли ощутимые объемы продаж и тебя приняли на рынке, ты должен сильно демпинговать. Исходя из объемов продаж, нам гораздо выгоднее сделать магазин в Сургуте, чем в Европе. Поэтому таких планов мы пока не строим. А вот Казахстан - почему бы нет? Это разумно, недалеко, там у людей уже аллергия на китайскую обувь. Кстати, интересный факт - у нас хорошие продажи на самой границе с Китаем, в Улан-Удэ и Чите. Там настолько устали от некачественного импорта, что все российское принимают на "ура".

Компания "Юничел"

Российский обувной холдинг. В состав входят: ЗАО Обувная фирма "Юничел" (основана в 1932 году как Челябинская обувная фабрика), ОАО "Юничел-Оренбург" (с 2001 года), ЗАО "Юничел-Злато" (с 2002 года, Златоуст) и торговый дом "Обувь", объединяющий 126 магазинов в разных регионах России (в том числе 15 в Башкирии, 11 в Екатеринбурге, десять в Челябинске, восемь в Казани, шесть в Омске). За год выпускает обувь 360 моделей, ежегодная обновляемость модельного ряда - 65%. Объем производства обуви в 2004 году - более 1,6 млн пар (112,6% к уровню 2003 года), розничный товарооборот торговой сети - 950 млн рублей. В компании работает более 2,8 тыс. человек.

 vrez_picture_2

Владимир Денисенко

Генеральный директор ЗАО «Юничел», 48 лет. Окончил новосибирский филиал Московского института легкой промышленности по специальности инженер-механик. Работал главным механиком на Кыштымской обувной фабрике, директором Троицкого филиала Челябинского обувного объединения. С 1984 года — на Челябинской обувной фабрике (входила в обувное объединение, сегодня — ЗАО Обувная фирма «Юничел») сначала в должности главного инженера, затем — коммерческого директора, с 1999 года — генерального директора. Хобби — рыбалка, горные лыжи.