Осознать важность задачи

Елена Орлова
28 ноября 2005, 00:00
  Урал

Репутация живет ровно столько, сколько выделяют средства на ее укрепление, уверен партнер PRагентства "Маслов, Сокур и партнеры" (Москва) Сергей Чумин

- Как можно определить репутацию?


Сергей Чумин

- Одного общепринятого варианта вам, наверное, не предложит никто. Но многие сходятся в том, что репутация - в списке приоритетных активов компании. "У нашей компании много ценных активов, но самый ценный из всех - четыре буквы: S...O...N...Y", - говорил в конце 80х Брюс Рэддит, вицепрезидент Sony Pictures Entertainment. Для многих потребителей эти буквы значат гораздо больше, чем даже продукты, которые они покупают. А финансовый гуру Уоррен Баффет, президент Berkshire Hathaway, считает, что требуется 20 лет на то, чтобы создать репутацию, и лишь пять минут, чтобы ее разрушить. Я готов поспорить по поводу цифр, но в целом верно: только постоянная работа может привести к положительным результатам, и чем она профессиональнее, тем больше запас прочности репутации. Однако даже при таком запасе неловкие действия людей, поставленных этим заниматься, и совершенно не думающих об этом руководителей могут всю работу свести на нет за очень короткое время.

- Какие элементы составляют репутацию компании и как они взаимодействуют между собой?

- Мы в своей работе с клиентами придерживаемся девяти компонентов. Каждый из них важен, все они взаимосвязаны. За 12 лет работы ни среди своих клиентов, ни среди компаний, с которыми я общаюсь как потребитель, я не встречал ни одной, у которой все девять составляющих были бы в замечательном состоянии. Как правило, мы выбираем одинтри наиболее важных для компании компонента и начинаем с ними работать. И они как маленькие локомотивчики вытягивают все остальные. Кстати, финансовые показатели не всегда критично отражаются на репутации. Если из всех составляющих хороши только финансовые показатели, а остальные в аутсайдерах, репутацию создавать очень сложно.

Если важность построения репутации довести до руководителя компании, то решение этой задачи становится более прозрачным. Разделяются понятия "имидж" и "репутация", осознается тот факт, что репутация влияет на продажи точно так же, как цена и качество. При этом репутация живет ровно столько, сколько выделяют средства на ее укрепление. И речь идет не только о финансовых средствах, но и об инвестициях личного времени, о желании этим заниматься.

- Репутация - понятие до сих пор на уровне ощущений, а значит, эмоций. Насколько важна эмоциональная составляющая работы с ней?

- Я полностью согласен, что эмоциональная составляющая работы с целевыми аудиториями, в частности с прессой, может помочь устоять репутации. Например, один из наших клиентов, компания Peugeot, открывала склад. Банальное и скучное мероприятие за 40 км от Москвы, холод, метель. Но форма мероприятия состояла в том, что 40 приглашенных журналистов как дети бегали по огромному складу и из отдельных игрушечных деталей собирали большие деревянные машинки, потом фотографировались с ними. Было очень весело даже организаторам. Все эти позитивные эмоции перенеслись затем дальше. Эмоциональность работы, позитивный настрой, возможность чуть выйти за рамки учебников очень хорошо помогают поддерживать лояльность аудиторий - базиса долгосрочных и плодотворных отношений.

- Насколько компания должна быть открытой?

- Любой контакт с прессой должен быть контролируемым. Особенно в компаниях с развитой региональной сетью централизованность работы с прессой выходит на первый план. Очень важна информационная открытость, но она невозможна без контроля и координации. В компании должны быть так называемые "говорящие головы" - люди, которые знают, что, зачем и кому говорить, обладают полной информацией для реализации коммуникационных программ. Самое главное, что остальные сотрудники компании должны знать этого человека и понимать важность его работы.

Если эта работа построена правильно, то и из кризиса, если он возникнет, компания может выйти с пользой для себя. Поведение компании в кризисе должно быть определено и подготовлено заранее. Возможно создание так называемого Crisis Manual - свода правил и последовательности действий, который позволит компании сэкономить время для маневра. Например, у авиакомпании FedEx есть более чем исчерпывающий многостраничный учебник, в котором прописаны действия различных служб в самых различных кризисных ситуациях. У нас были компанииклиенты, у которых этот "учебник" состоял всего из четырехпяти страниц, и директор под подпись давал его всем людям, которые так или иначе могли иметь контакт с прессой. При всей разности в объеме оба документа полностью отвечали задачам компаний и позволяли сотрудникам и службам по связям с общественностью эффективно решать проблемы построения репутации.