Опережая рынок

Ирина Крючкова
14 августа 2006, 00:00
  Урал

Работает крупнейший российский производитель метанола ОАО «Метафракс» (Губаха, Пермский край) во главе с председателем совета директоров Арменом Гарсляном

Никто не поверит: когда­-то Армен Гарслян не знал, где находится Пермь. Попал он в этот город по большому счету случайно: родился в Грузии в городе Богдановка, там же с отличием окончил русскую среднюю школу, потом жил в Ставрополе. В 1986 году ушел в армию. Здесь и нашла его «толстая-­толстая папка» с программой для абитуриентов юридического факультета Пермского государственного университета. «Я подумал, — рассказывает Гарслян, — раз в этом университете настолько внимательное отношение, надо попробовать поступить». Поступил. Пока учился, мечтал стать судьей. Не сложилось: говорит, жизнь поменялась.

Карьеру профессионального менеджера Армен Гарслян начал в компании «Уралсибспецстрой», где за восемь лет дошел до должности вице­президента. А в 2000 году акционеры ОАО «Метафракс» пригласили его в совет директоров этого завода: им нужен был сильный управленец, способный реализовать амбициозные планы вывода предприятия на новый этап развития.  

Сегодня «Метафракс» — один из самых продвинутых производителей метанола в России. Он первым начал перерабатывать это сырье в продукцию высокого передела, первым договорился с иностранцами о создании совместных производств. Отечественный рынок метанола живет в напряжении: все ждут, что еще придумает губахинское предприятие.

— Армен Гайосович, у вас образование юридическое, а предприятие вы возглавляете химическое. Не сложно?

— Юридическое — первое, экономическое — второе. Но это неважно, я ведь не химией занимаюсь, а управлением.

— Однако нужно же понимать…

— Общие процессы — да. Но глубоко… Зачем тогда специалисты, если я буду во все подробно вникать? Глупо говорить, что я понимаю больше главного инженера или начальника цеха, и поэтому управляю. Роль управленца не сводится к тому, чтобы быть узким специалистом, на заводе у нас сотни разных специальностей. Моя роль в том, чтобы нормальных людей на точки ответственности подобрать и расставить.

— В этом и была главная задача, которую поставили перед вами собственники «Метафракса», когда пригласили на работу?

— Мое появление на «Метафраксе» в 2000 году связано с возникновением у его собственников желания инвестировать в развитие завода огромные средства. Для начала мне нужно было понять, что такое «Метафракс», что здесь происходит, каковы возможности коллектива, инженерного персонала. И вообще — потяну ли я весь процесс, который был запланирован. За один день сделать это невозможно.

— Сколько времени понадобилось?

— Года полтора. Стало ясно, что, с кем и как делать. В 2001­м мы разработали стратегию развития предприятия, в 2002­м я стал председателем совета директоров «Метафракса». И программа вовсю заработала. Основная задача, которую мы поставили, — углубленная переработка метанола. Нужно было уходить от продажи метанола как сырья и больше перерабатывать у себя на площадке: продукты передела более дороги, переработка — своего рода защита от внешних рисков. Цена метанола — постоянная синусоида. И завод жил на этой синусоиде: цены на подъеме — все нормально, цены вниз — лихорадило. Была задолженность по зарплате и по налогам, долги за газ. Сегодня всего этого коллектив не помнит, но это было и в 2000­-м, и в 2001 году, я уже не говорю о 1998­-м.

Углубить и расширить

— Метанол можно перерабатывать в разные продукты…

— Мы в целом взяли стратегический курс на переработку. Дальше начали продумывать варианты, что из него надо получать. Так выстроилась продуктовая линейка. Первый этап — производство карбамидо-формальдегидного концентрата (КФК). Купили первую КФК­-установку, хотя очень осторожно к этому относились: продукт для России новый, дорогой, не было ясности, пойдет он или нет. Сейчас весь объем концентрата мы продаем, но потребители до сих пор к КФК не привыкли.

— Почему?

— Какой смысл людям улучшать качество продукции, если и без этого все продается? Комбинаты наш КФК так и воспринимали: зачем покупать у вас за рубль двадцать, если берем за рубль, и продукция все равно уходит. Мы же смотрели немного вперед: в Россию на рынок деревообработки тогда начали приходить крупные мировые игроки. Мы считали, они уж точно будут пользоваться продуктами, соответствующими самым современным стандартам. Единственное, что мы осознали позже: нужно было сразу все три КФК-­установки запускать. А получилось, что в 2003 году мы поставили первую, 2004­-м — вторую, в 2005­-м — третью.

— Следующим этапом стало производство смол. Вы знали, что понадобится зарубежный партнер?

— Мы понимали, что надо производить смолы высокого качества. Российские технологии отстают. Это обидно, но факт. Мы очень долго вели переговоры с австрийской компанией, не буду ее называть. Но в конечном итоге совместное предприятие создали с финской Dynea Chemicals Oy. Мы и до этого выходили на финнов, но те нас не воспринимали. А тут получилось, что они буквально вырвали нас из рук компаньона, с которым мы были на грани подписания договора. Пусть наш австрийский партнер не обижается, но все­таки лично мне нравится командный метод управления, а компания Dynea как раз управляется командой. Кроме того, Dynea — чисто химическая компания, ее основной бизнес — смолы. Это своего рода институт смол. Там каждый день с утра до вечера работают над тем, чтобы улучшить качество и сделать что­то новое в этой области. Это нам импонирует. Поэтому мы успешно завершили переговоры о создании совместного предприятия, в апреле 2004 года подписали соглашение, создали предприятие «Метадинеа», а уже в октябре запустили первое производство карбамидоформальдегидных смол в Губахе.

— И чем «Метафракс» так заинтересовал финнов?

— У нас собственное сырье — метанол, концентрат, современная установка, каких не видели тогда нигде в России. Мы были пионерами на этом рынке.

— Не страшно иностранцам приходить в Россию?

— Раз пришли, наверное, не страшно. Но они очень осторожно себя вели. Мы долго привыкали друг к другу. Самое главное, что мы поняли: мы ни в чем не уступаем — ни по принятию, ни по исполнению решений. Взять, к примеру, решение о строительстве производства промышленных смол на площадке в Губахе. Мы начали обсуждать эту идею еще в октябре 2004­го, когда запускали карбамидо-формальдегидные смолы. Может быть, у них так принято, но это мог быть очень долгий процесс — сначала согласований, потом выделения денег. Сегодня все совершенно по-­другому, это чувствуется и по переговорам.

— Сколько времени в итоге ушло на организацию нового производства?

— Мы запустили его за три месяца. Это вызывает гордость за компанию: «Метафракс» — равноправный партнер. Просто у нас нет технологий.

Потребители обрусели

— Ваши смолы пользуются спросом?

— Создавая «Метадинеа», мы строили очень амбициозные планы. Сегодня от параметров, заложенных в стратегии, немножко отстаем: должны были захватить больше рынка. Получилась интересная картина. Мы производим смолы класса, соответствующего стандарту Е1. И думали, что иностранные деревообрабатывающие компании, работающие в России, будут пользоваться нашими и только нашими смолами, потому что только мы выпускаем такую продукцию. Оказалось, все не так: они покупают смолы и «Уралхимпласта» (Свердловская область), и «Карболита» (Подмосковье).

— Значит, более высокое качество и технологии неважны?

— Это был неожиданный удар. Иностранцы, которые сто лет на Западе делали одно, пришли в Россию и начали делать другое. Я думаю, это временно, мы просто опередили рынок. Мы наберем обороты.

— Снизите цену?

— Хорошее дешевым не бывает, вы же понимаете. Мы очень плохо сработали в плане реализации. И сегодня немного изменили концепцию: взяли более ответственных, более сильных людей именно в коммерческую часть «Метадинеи».

— Экспортировать продукцию не думали?

— Нет, мы ориентируемся только на внутренний рынок. За рубежом все закрывает Dynea. Хотя если все будет хорошо развиваться, думаю, мы к этому тоже придем. Dynea готова кое­-какие свои заводы в Европе закрывать, потому что там очень дорогое сырье. И производство размещать в России, но уже в рамках совместного предприятия, что мы и делаем на орехово­-зуевской площадке в Подмосковье.

— Это будут новые совместные предприятия?

— Там уже создано ООО «Карбодин» с участием «Карболита», Dynea и «Метадинеи».

— На какой рынок пойдут смолы «Карбодина»?

— В центральную часть России. Это огромный рынок: в Москве и Московской области живут 20 млн человек, потребитель там платежеспособный. Кроме того, смолы очень капризны: есть ограничения по хранению, перевозкам. Грубо говоря, в радиусе 500 км они теряют свои качества. Поэтому подмосковной площадкой мы охватываем Центральную Россию, а губахинской — Урал и Сибирь.

— Контакты уже есть?

— С челябинскими, самарскими компаниями — производителями пеноблоков. Тихо-­тихо, но наши промышленные смолы набирают обороты.

Законодатели мод

— Знаю, что у вас есть стратегия развития до 2010 года…

— Но о ней я вам не расскажу. Мы поняли, что совершаем большую ошибку, открыто говоря о том, что собираемся делать. Потому что все, не думая, начинают делать то же. Не было смысла еще строить КФК-­установки в России: рынок полностью закрыт нашей продукцией. Но наши партнеры начали их строить, становясь нашими конкурентами. В итоге они приходят к нам и говорят: а может, вы будете торговать нашей продукцией? Как вы это себе представляете?

— Но если у вас будут конкуренты, продукция станет дешевле…

— Для потребителей — да. Для производителей — нет. У компаний увеличатся сроки окупаемости проектов, а ведь можно деньги тратить на другие проекты….

— А у вас есть другие проекты? Например, выпуск полиэтилена, полипропилена?

— Почему нет? Это дальние перспективы. Стратегия развития заключается в том, что мы идем к получению более тонкого продукта более глубокой переработки. Сейчас мы строим установку по выпуску 55-­процентного формалина для производства тех же промышленных смол. Есть продукты, которые из этого можно делать, но я не буду их называть.

— Может быть, минеральные удобрения вам интересны?

— Интересны. Карбамид, например.

— Не собираетесь приобретать активы в этой сфере?

— Не исключено.

— Еще одно возможное направление развития — создание производства в деревопереработке: вы же для нее выпускаете продукцию…

— Таких планов точно нет. Любую деревообрабатывающую компанию мы готовы встретить здесь. В Финляндии, например, мы разговаривали с крупнейшими мировыми производителями, пытались привлечь их на территорию Пермского края. Но сами будем развиваться только как химическая компания.

Основа основ

— Несмотря на все проекты углубленной переработки, вы увеличиваете мощность производства метанола до миллиона тонн.

— Да, проводим реконструкцию. И не только увеличиваем производство, но и уменьшаем его себестоимость, расходные нормы затраты газа. Только в этом году на модернизацию установки выделено около 20 млн долларов. Это очень дорогое удовольствие.

— Дополнительные объемы метанола пойдут на собственные нужды или на экспорт?

— Мы уменьшили долю экспорта, так как увеличили внутреннюю переработку. Поэтому в будущем выйдем на баланс, который у нас был: 50 на 50 или 45 на 55. В этом году 40% метанола идет на экспорт, 60% — в Россию (не только на наши нужды, но и на продажу). Мы российский рынок не упускаем, хотя месяца два назад на мировом была очень высокая цена.

— Долгосрочные контракты с потребителями есть?

— У нас больше контрактов по метанолу, чем у кого­либо в России. Одно время их вообще никто не имел. 80 — 85% объема наших экспортных продаж законтрактованы.

— Сколько метанола сегодня производится в России?

— В целом около 3 млн тонн в год при внутреннем потреблении в миллион: 2 млн тонн надо так или иначе продавать на экспорт.

— При этом появляются новые проекты строительства метанольных производств. У того же «Уралхимпласта», например.

— Я не вижу тут логики. Проект будет очень тяжелым по окупаемости.

— Почему тогда, как вы думаете?

— «Уралхимпласт», как и все, должен развиваться. Сейчас эта компания в лице «Метафракса» получила огромного конкурента. Мы уже выбили их с рынка формалина. Когда пошли по карбамидо-формальдегидным смолам, было еще терпимо, но когда перешли на промышленные… Они не могут сидеть сложа руки, я их понимаю. Но мы нормально с ними сотрудничаем, поставляем им и метанол, и концентрат, конкурируем с ними на рынке смол. Честно объявляем о наших планах. Они знают, что их ждет, и так или иначе должны готовиться.

— Найдется ли российскому метанолу место в мире?

— Он потихоньку уходит с экспортного рынка. Сейчас строят такие экономически выгодные установки, что мы не сможем с ними конкурировать. Например, в Иране установка мощностью 1650 тысяч тонн стоит на берегу моря, метанол прямо с нее закачивается на судно. Что получается? Перевозка — ноль, цена газа — 10 долларов. Вторую такую строят. В целом планируется создать мощности для выпуска 10 млн тонн метанола (это треть мирового рынка): в Тринидаде, Саудовской Аравии, Венесуэле.

— И что ждет наши предприятия?

— У кого производство устаревшее, остановятся. Наш партнер компания Dynea, акционер крупнейшей метанольной компании в Голландии, приняла решение о прекращении производства.

А это две установки мощностью 1 млн тонн. Они в сегодняшних условиях нерентабельны. Теперь их пытаются продать, нам предлагали. Я сказал: мы можем купить, но по цене металлолома. Там очень обиделись.

— Когда, по вашим прогнозам, мы совсем уйдем с зарубежных рынков?

— Есть много вещей, от которых это зависит. Например, рост цен на газ. Объявлено, что в следующем году повышение составит 15%. Многие считают, что надо повышать на 50 — 60%. Производство метанола будет нерентабельным, думаю, при цене 100 долларов за тысячу кубометров: 70% предприятий просто встанут.

Ужиться с монополией

— Кто на самом деле владеет «Метафраксом»?

— Акционеры не менялись с 1994 года.

— Это известные люди?

— Нашим партнерам они известны.

— Акционеры «Метафракса» — несколько фирм. Официально вы — генеральный директор одной из них, ООО «Метэкс» (владеет 20% акций). Вы входите в состав учредителей?

— В том числе.

— У «Метафракса» есть еще один акционер — дочернее предприятие Газпрома «Сибур Холдинг».

— Да. Еще в конце 90-­х один из акционеров «Метафракса» продал свой пакет акций «Сибуру» (33,46% акций). Я думаю, он сегодня сильно жалеет об этом.

— «Сибур Холдинг» как­то вмешивается в управление, принятие стратегических решений?

— Нет. Все лежит на нас. «Сибур Холдинг» получает только дивиденды, которые выплачиваются, или в виде удорожания акций.

— Но весной «Сибур Холдинг» заблокировал проведение дополнительной эмиссии акций «Метафракса».

— Это очень странная ситуация. По уставу нашего предприятия мы не можем увеличивать уставный капитал. Мы выносили на рассмотрение этот вопрос: если когда-­либо мы придем к необходимости увеличения уставного капитала, надо, чтобы эта возможность была прописана. Вот мы и предлагали внести в устав изменения. А в «Сибур Холдинге» то ли не вникли, то ли их юристы переиграли ситуацию, то ли исполнители напутали… Потом мы объяснились. У нас вообще­-то нормальные отношения, хороший диалог с руководством.

— Недавно появились сообщения, что акции «Метафракса», принадлежащие «Сибур Холдингу», будут внесены в уставный капитал Сибирской метанольной химической компании, которую создает Газпром. Это означает объединение?

— Речь об объединении компаний не идет. Это автономное решение Газпрома объединить активы в томском «Метаноле» и «Метафраксе»: распоряжаться принадлежащими им акциями — их право. И комментировать это решение без четкого понимания целей и задач созданного предприятия сложно. Объединение компании согласовывалось бы с «Метафраксом», но с нами никто не консультировался.

— Повлияет ли образование новой компании на работу «Метафракса»?

— Наша политика, объемы производства и цены останутся в рамках планов.

— У вас много разных производств (в том числе непрофильное кирпичное), совместных предприятий. Не думали создать вертикально­интегрированный холдинг?

— Зачем? Отдать дань моде?

— Для оптимизации управления.

— Надо создавать управляющую компанию, которая будет заниматься узким кругом вопросов по блокам — финансово­экономическому, общественно­политическому, развития, инвестиций и так далее.

— IPO не планируете?

— Рассматриваем этот вопрос. Но сейчас нет такой цели. IPO для чего проводится? В первую очередь чтобы привлечь деньги. Мы пока в них не нуждаемся.

Гарслян Армен Гайосович

Родился 21 января 1968 года в городе Богдановка (Грузия). В 1984 году окончил Богдановскую среднюю школу.

1986 — 1988 — служба в рядах Вооруженных сил.

1988 — 1992 — секретарь, затем судебный исполнитель Мотовилихинского районного народного суда Перми.

1992 — 1994 — юрист, затем коммерческий директор компании «Мотовилихинский торговый дом».

1994 — 2002 — заместитель директора, затем вице­президент АООТ «Уралсибспецстрой».

С 2000 года — член совета директоров ОАО «Метафракс».

С 2002­го — председатель совета директоров ОАО «Метафракс».

Образование: в 1995 году окончил юридический факультет Пермского государственного университета по специальности «Юриспруденция»; в 1999­м — Московскую международную высшую школу бизнеса по специальности «Финансы и кредит»; в 2005­м — Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» по специальности «МВА: мастер делового администрирования».

ОАО «Метафракс»

Акционеры: ОАО «Сибур Холдинг» (33,46% акций, Москва), ООО «Метэкс» (20%, Пермь), ООО «Мегафракс» (17,8%, Москва), ООО «Интрэксбизнес» (14,17%, Москва).

Номенклатура товарной продукции: метанол, формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидный концентрат, карбамидоформальдегидные смолы, полиамид, изделия из полиамида, формиат натрия, фильтрат технический пентаэритрита, промышленные смолы.

Продукты и сырье, произведенные «Метафраксом», используются в производстве пластмасс, красок, синтетических смол и клеев, дубильных веществ, изоляционных материалов, дезинфицирующих и лекарственных средств, а также при органических синтезах.