Стремительное развитие строительной индустрии привело к появлению множества компаний, занимающихся оптовой торговлей строительнoотделочными материалами. Год назад учредители одной из таких фирм, «Стройбазы № 1» (Челябинск), почувствовали: конкуренты поджимают, объем продаж падает. Рынок Челябинской области действительно растет на 20 — 25% в год: это на 4 — 5% больше, чем в среднем по Уралу. Руководство компании решило не надеяться на авось и обратилось за советом к консалтерам. Что из этого получилось, нам рассказал исполнительный директор компании «Стройбаза № 1» Илья Хватков.

— Илья Леонидович, с чего начали анализ?

— С изучения поведения покупателей. Наши клиенты — строительно-ремонтные бригады, перепродавцы (крупные и средние магазины строительно-отделочных материалов). Они стали более требовательно относиться к качеству материала и особенно к сервису. Несколько лет назад доставку материалов проводил сам клиент, а если брались мы, то делали это в течение двухтрех дней. При этом существовала обязательная 100процентная предоплата. И всех это устраивало. Сейчас потребители требуют бесплатную доставку в течение трех часов, а перепродавцы — еще и товарные кредиты.

— И каковы были ваши действия?

— В конце прошлого сезона мы много сил и средств вложили в складскую и транспортную логистику — это был первый шаг. Мы вдвое увеличили площадь складских помещений, поставили дополнительные ангары, оптимизировали размещение товарного запаса с помощью новой стеллажной системы, в два раза увеличили парк развозных автомобилей, создали две дополнительные точки отгрузки, приобрели два автопогрузчика, увеличили штат кладовщиков и грузчиков. В итоге сумели создать товарный запас такого объема, который позволил бы справиться с возросшим спросом на рынке.

Второй шаг — пересмотр ассортимента. Раньше мы, как и остальные, занимались всем подряд: обоями, кафелем, сантехникой, электрикой. Приходилось распыляться, создавать большие неструктурированные товарные запасы. Хотя основной прирост компании приносили материалы для черновой отделки, тем более что мы — прямой дилер десяти производителей сухих строительных смесей. Мы и решили специализироваться на этих направлениях.

Третий шаг — полный пересмотр бизнеспроцессов внутри компании. К примеру, раньше торговый зал, оптовые менеджеры и единственная розничная точка, которая работает на узнаваемость компании, были отдельными структурными подразделениями. Вроде бы логично: разные задачи, разные нагрузки. Но когда их объединили в отдел продаж с одним руководителем, взаимодействие между ними стало приносить ощутимый эффект.

— Его можно оценить в цифрах?

— В целом продажи выросли по сравнению с прошлым годом на 80%: это прорыв.

— Как на перемены отреагировал персонал?

— На раннем этапе было сопротивление. Мы убеждали, проводили презентации, объясняли необходимость преобразований. В итоге 90% поняли, остальные ушли. Но те, кто остался, не пожалели: выросла зарплата, увеличились оплачиваемый отпуск, отчисления в пенсионный фонд.

— Что собираетесь делать дальше?

— Во-первых, продолжим улучшать сервис, в перспективе введем круглосуточный режим работы складов, сократим время доставки с трех до двух часов. Во-вторых, — ассортимент: будем расширять линейку продуктов в своем сегменте, привлекать разные бренды, новых производителей, чтобы предоставить максимально полную палитру материалов. Тем самым мы планируем расширить круг лояльных клиентов. И, в-третьих, будем уделять постоянное внимание достаточности товарного запаса. Мы работаем на сложном рынке, у строителей часто возникают форсмажорные ситуации и требуется сразу, допустим, несколько десятков тонн сухой смеси (например, клея). Поэтому надо всегда иметь возможность удовлетворить эту потребность, причем немедленно.

Беседовала Светлана Ханафиева