Балансировка мнений

Ирина Перечнева
13 августа 2007, 00:00
  Урал

Внедрение в практику региональных банков международных принципов корпоративной культуры идет медленно. Сказывается отсутствие экономической заинтересованности и традиций корпоративного поведения

К началу августа банки Урало-Западносибирского региона завершили подведение итогов 2006 года на общих собраниях акционеров. В мировой практике принято следить за ходом таких мероприятий: на годовых собраниях принимаются решения, свидетельствующие об уровне корпоративной культуры. В числе важнейших критериев — распределение прибыли, дивидендная политика, наличие в составе советов директоров независимых членов.

Платить — не платить

Банковский сектор Урало-Западносибир­ского региона продолжает демонстрировать высокую динамику: по итогам 2006 года совокупные активы выросли на 43%, капитал — на 35%, у 77 банков из сотни крупнейших прибыль больше, чем в 2006 году. Однако количество банков, обязательно направляющих часть прибыли на дивиденды по обыкновенным акциям, не меняется: из 35 крупнейших по активам таких, как и в прошлом году, только 19. Почему?

Собственники региональных банков принимают решения о распределении годовой прибыли под давлением двух факторов. С одной стороны, в условиях жесткой конкуренции необходимо постоянно наращивать капитал, а значит, прибыль лучше реинвестировать. С другой — регулярная выплата дивидендов способствует улучшению взаимоотношений с акционерами и повышению инвестиционной привлекательности банка. Рано или поздно наступает момент, когда собственники принимают решение о развитии бизнеса через привлечение внешнего инвестора. В этой ситуации наличие продуманной и последовательной дивидендной политики становится серьезным фактором повышения стоимости банковского бизнеса. «Система корпоративного управления, соответствующая международным стандартам, показывает, что бизнес прозрачен, понятен, не имеет скрытых долгов. А у прозрачного банка больше шансов привлечь крупных инвесторов», — утверждает заместитель генерального директора банка «Гран» Сергей Севрюков.

Анализируя итоги годовых собраний банков в прошлом году (см. «Правила хорошего тона», «Э-У» № 30 от 21.08.06), мы обратили внимание на то, что в вопросе «платить или не платить» многое определяет тип собственника. Банки, которыми владеют крупные промышленные холдинги, предпочитают всю прибыль направлять на развитие — им важен не столько доход от инвестиций в банковский бизнес, сколько рост его капитализации: чем больше у банка собственных средств, тем выше объемы кредитования. Однако в этом году Меткомбанк, который контролирует компании, близкие к группе «СУАЛ», впервые за последние несколько лет начислил дивиденды. Акционеры банка «Урал ФД», входящего в состав Пермской финансово-промышленной группы, вообще на три года вперед приняли жесткую пропорцию распределения прибыли: треть — на дивиденды, две трети — на финансирование проектов развития.

Как правило, стабильно платят дивиденды банки, контролируемые менеджментом или физическими лицами: собственники такого типа изначально вкладывали деньги в банковский бизнес в расчете на получение дохода. «При распределении чистой прибыли определяются суммы, направляемые на выплату дивидендов акционерам и на капитализацию. На наш взгляд, такой подход наиболее оптимален. С одной стороны, мы удовлетворяем интересы акционеров, с другой — стабильно наращиваем капитал, усиливаем финансовую устойчивость банка», — отмечает председатель правления Свердловского губернского банка Александр Иванов.

Очевидно: целенаправленную дивидендную политику региональные банки начнут формировать, когда у них появится реальная потребность в привлечении внешних инвестиций. К примеру, СКБ-банк (контрольный пакет принадлежит структурам, близким Трубной металлургической компании) в преддверии сделки по продаже своего блокирующего пакета ЕБРР резко увеличил объемы средств, направляемых на дивиденды: за 2005 год они выросли в полтора раза, за 2006-й — в два.

— На изменения в корпоративном управлении нас нацеливает российская и мировая практика. Мы активно сотрудничаем с международными финансовыми институтами и стремимся соответствовать мировым стандартам ведения бизнеса. Это позволит банку стать еще более устойчивым и конкурентоспособным, — объясняет председатель совета директоров СКБ-банка Михаил Ходоровский.

На мягких лапах

Помимо дивидендной политики, инвесторы обращают внимание на такой аспект корпоративной культуры, как наличие в составе советов директоров независимых членов.

— Когда платформа для качественного роста банка создана, акцент смещается на развитие системы корпоративного управления, совет директоров фокусируется на решении глобальных, стратегических вопросов. У нас четыре независимых директора с опытом работы в международных банковских структурах, — делится опытом Михаил Ходоровский.

Сергей Севрюков считает, что введение в состав совета независимых директоров позволяет поддерживать баланс интересов:

— В результате формируется объективное мнение совета директоров, что в конечном счете способствует укреплению доверия инвесторов к обществу, объективности, взвешенности и независимости принимаемых управленческих решений. Это особенно актуально для кредитных учреждений, где контрольные пакеты акций принадлежат одному-двум лицам: решения совета директоров и правления не будут вредить миноритарным акционерам и клиентам.

Крупные банки федерального уровня давно внедрили эти принципы в практику, региональные — только начинают к ним присматриваться. Помимо СКБ-банка, независимые директора работают в составе советов Уралтрансбанка, Банка24.ру, УралФД, Ханты-Мансийского банка и еще ряда кредитных организаций региона. При всей важности института корпоративного поведения, перенесение международного опыта, стандартов корпоративного стиля в российскую среду должно идти постепенно, убеждена первый заместитель управляющего банка «Драгоценности Урала» Галина Мальцева:  

— В западных банках многие идеи, находя опору в ментальности граждан, внедряются легко и просто. А на российском рынке они зачастую не находят поддержки. Работник российского банка, как, наверное, и любой россиянин, не готов принимать их на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Одномоментно осуществить серьезную глобальную перестройку в сознании ни в рамках целого государства, ни в пределах конкретного банка невозможно. Это кропотливая, но интересная работа, которая даст положительный результат в развитии банковского рынка.

Пока для российских банков перестройка системы корпоративного управления в соответствии с международными стандартами носит рекомендательный характер. Очевидно, Банк России рассчитывает на то, что традиции корпоративной культуры сформируются эволюционным путем. Рост выпусков облигационных займов, синдицированных кредитов, поиск стратегических инвесторов так или иначе заставят региональные банки следовать мировым правилам. 

В подготовке материала принимала участие Елена Пантелеймонова