О ноутбуках по буквам

Юрий Немытых
3 декабря 2007, 00:00
  Урал

Компания «Буква» демонстрирует рецепт успешной конкуренции небольших игроков с крупными сетями: узкая специализация, акцент на продукцию и потребителей среднего и бизнес-классов, профессиональная команда и активное развитие сервисной составляющей

Вноябре сеть ноутбук-салонов «Буква» стала членом Ассоциации компаний сферы информационных технологий (Екатеринбург). Событие не слишком масштабное (ассоциация пополняется периодически), но новичок интересный. Во-первых, «Буква» — типичное малое предприятие (работает как ИП, в штате 38 человек, включая водителей и техничек). В последние годы малые предприятия активно выдавливаются с ИТ-рынка, здесь их практически не осталось, а «Буква» растет на 20% в год. Во-вторых, на цивилизованный компьютерный рынок компания вышла очень поздно: первый салон (сейчас их три) открыт в 2003 году. При этом ей удалось подвинуть компании с десятилетним стажем и отвоевать около 10% розничных и 15% оптовых продаж ноутбуков в Екатеринбурге. В-третьих, «Буква» единственный в полуторамиллионном городе игрок, специализирующийся только на мобильной компьютерной технике: десктоп здесь не купить, их просто нет.

Именно специализацию создатель и совладелец «Буквы» Вячеслав Созинов, считает основным конкурентным преимуществом. 

Нишевые преимущества

Бизнес «Буквы» начался вполне стандартно. 1998-й: Вячеслав Созинов, тогда студент третьего курса медицинской академии, вместе с бывшим одноклассником студентом УГТУ-УПИ Алексеем Слобцовым пробует себя на поприще продажи компьютеров. Схема бизнеса проста и для тех времен массова: купить в фирмах комплектующие, собрать машину, продать. В 2001-м занялись ноутбуками, после приняли решение полностью переориентироваться на них. Академию Созинов закончил, но по специальности проработал несколько месяцев: выбор был окончательно сделан в пользу бизнеса. 

— Вячеслав, почему только ноутбуки?

— Во-первых, они постепенно стали переходить из разряда эксклюзива в разряд массовых вещей. Рынок начал активно расширяться (примерно на 100% в год и, в отличие от западного, пока не остановится: будет расти теми же темпами еще минимум пару лет). Ноутбуки сейчас стали доступны, их покупают не только специалисты узкого профиля, например программисты, но и домохозяйки. Бюджетный ноутбук мировых брендов, таких как Toshiba, стоит 21 — 22 тыс. рублей, бренда второго уровня — 16 — 20 тысяч. Это сопоставимо по стоимости с обычным компьютером. Конечно, при равной стоимости ноутбук будет уступать по техническим характеристикам десктопу, но если раньше разница была 50%, сейчас — не больше 10 — 20%.

Во-вторых, заниматься на высоком уровне всем очень сложно. Если салон продает мотоциклы, он вряд ли полезет в сегмент машин бизнес-класса. То же правило выполняется и здесь. Когда мы занимались и настольными компьютерами, и ноутбуками, приходилось распыляться. Сосредоточившись на узкой нише, мы создали себе конкурентные преимущества.

— Какова структура ваших продаж и торговые наценки в сегментах?

— Как и в любом компьютерном магазине, структура следующая: 50 — 60% — опт (корпоративные клиенты и перекупщики), 40 — 50% — розница. Наценка сильно зависит от конкретного ноутбука. В рознице на ширпотреб она может быть очень низкой, 3 — 5%, на уникальную машину — 30 и даже 50% (но это редкость), в среднем 10 — 20%. В опте — от 1,5 до 10%. Конечно, основа основ бизнеса — корпоративные клиенты: 80% прибыли приносят 20% корпоративщиков. 

— Как часто наценки пересматриваются?

— В рознице цены приходится снижать быстрее и чаще: розничный клиент реагирует чувствительнее. В корпоративном сегменте наценка всегда ниже в абсолютном выражении: люди разбираются в технике, требуют более выгодных условий, но снижать наценку можно не так часто, одна и та же цена держится дольше.

Фронт- и бэк-офисы

Мы беседуем с Вячеславом в его офисе. Если при слове «офис» вам представилось помещение с евроремонтом в современном здании из стекла и бетона, вы ошиблись: это обычная «трешка» в пятиэтажке, выходящей фасадом на одну из крупных городских магистралей. Единственные детали интерьера, которые не выглядят «родом из 80-х» — мощная сейф-дверь на входе, да все те же ноутбуки и прочая оргтехника на столах. Пространство захламлено. Это удивляет (за последние годы мы привыкли к «парадным» офисам) и умиляет одновременно: в 90-х именно в таких «берлогах», зачастую собственной единственной недвижимости, начинали ИТ-бизнес многие мои знакомые. Я даже шучу по этому поводу. Кажется, собеседника это смущает, и он считает нужным объясниться: «Это моя территория, здесь со мной работают только заместители. Зачем тратиться на ремонт? Лучше сотрудникам на эти деньги на отдых съездить».

Нашу беседу прерывает домофонный звонок: подъехал редакционный фотограф. В отличие от нас, его интерьеры не устраивают совсем, поэтому принимаем приглашение Вячеслава спуститься «на натуру» в салон (он находится в этом же доме, со стороны улицы на первом этаже). «Тем более там сейчас покупателей нет», — добавляет хозяин. «Что, не ходят по утрам за ноутбуками (на часах — 10:00)»? «Да, нет, бывает, но сейчас нет никого». Не успев удивиться уверенности, достойной экстрасенса, замечаю: на монитор, куда мой собеседник периодически косился, выведены картинки с видеокамер наблюдения. «Охрана одного магазина стоит около 30 тыс. рублей. Итого в месяц нам пришлось бы платить почти 100 тысяч, — поясняет Созинов. — Для нас это дорого, справляемся своими силами».

— А вообще средств на развитие хватает?

— Жить можно. Всю чистую прибыль мы реинвестируем: около 70% в развитие ассортимента, 30% — в сервис (покупку оборудования, программного обеспечения, обучения специалистов техподдержки). Для открытия новых точек прибегаем к банковскому кредитованию под залог товара в обороте, недвижимости, транспорта (иногда личного). 

...Заходим в салон. Я воочию убеждаюсь в преимуществе специализации: ноутбуков в витринах штук 50 (в универсальном компьютерном магазине редко увидишь больше десятка). Всего в ассортименте 80 моделей различных брендов, в наличии — 250 штук. Дорогих эксклюзивных моделей по одной-две, ходовых — до десятка. «Если в какой-то из точек нет необходимой модели, а на нее находится покупатель, мы можем быстро перебросить ноутбук из салона в салон, для этого у нас есть два водителя», — добавляет Вячеслав.  

— Как строится ассортиментная политика?

— Стараемся, чтобы у нас присутствовало много новинок. Но не бездумно. Сначала изучаем целесообразность включения модели в ассортимент, смотрим информацию о ней в интернете, как распространяемую производителем, так и отзывы тех, кто ее уже продавал и покупал. Бывает, специально не берем модель, хотя у конкурентов она стоит. 

Закончив с фотосессией, мы снова поднимаемся в офис. По дороге владелец оглядывается на фасад собственного салона и рассказывает: «Скоро переделаем весь этот “десигн” (по тону чувствуется, что “десигн” не устраивает давно. — Ред.). Купили соседнее помещение, будем расширять салон, делать ремонт. Но тут очень сложно этим заниматься: дом старый, стоит включить дрель или ударить молотком — бабушки возмущаются»... А я задаю вопрос, который давно вертится на языке, но озвучивать его при продавцах-консультантах было неловко:

— Как обстоят дела с кадрами?

— В ИТ-секторе кадровая проблема вообще сильно выражена. ИТ-специалисты могут в любой момент сменить профиль деятельности, вплоть до того, что вообще уйти из ИТ, например в банковский сектор. Большая текучка. Очень сложно найти продавцов-консультантов, сведущих в ноутбуках: это направление молодое в России, специалистов никто не готовит. Приходится выращивать самостоятельно. Поэтому при подборе персонала я в первую очередь оцениваю обучаемость кандидата. С техническими специалистами еще сложнее. Их вообще мало, по ноутбукам того меньше.
И новые люди появляются крайне редко: одни и те же спецы кочуют из фирмы в фирму. У нас есть два ключевых технических специалиста, на которых все держится, а остальных обучают они.

— Как удерживаете персонал? Высокими зарплатами?

— Этим ИТ-специалиста не удержать: всегда где-то найдется зарплата выше. Удержать можно только отношением работодателя к работнику. Отношение к персоналу как к основному капиталу компании я считаю нашим конкурентным преимуществом. На первом месте стоит персонал, и только на втором — покупатель. Мы никогда не ставили покупателя на первое место. Парадокс? Но отсюда рождается конкурентное преимущество в сфере обслуживания: от того, как относится работодатель к своим работникам, будет зависеть, как работник относится к клиентам.

Пока сотрудник не поймет, что главная ценность это все-таки он, а не деньги, он не начнет их приносить. Если человек зациклен на продажах и на деньгах, он не сможет качественно продавать. Клиенту нужно давать только то, что он хочет, тогда он будет с удовольствием покупать. Наши люди не любят, когда им продают, но очень любят покупать. Задача продавца объяснить, а не навязывать.

Дорастем до ВИПов

— Кто ваши основные конкуренты?

— Во-первых, крупные игроки компьютерного сегмента, чей объем продаж ноутбуков больше нашего, такие как «Белый Ветер», «Трилайн». Во-вторых, федеральные бытовые сети вроде «Эльдорадо» и «М-Видео»: они все активнее торгуют компьютерной техникой. В-третьих, универсальные ритейлеры вроде Metro и Aushan.

— Вы поздно вышли на рынок, но быстро наращиваете долю и объем продаж. Благодаря чему вам удается теснить конкурентов?

— Сервис. Конечно, массовый сегмент у нас сокращается за счет активности сетей. Его потребитель не привязан к продавцу и очень подвержен влиянию цен: с легкостью уходит туда, где дешевле. В среднем и бизнес-сегментах, напротив, покупатели ориентируются в первую очередь на сервис, который федеральные сети и крупные компьютерные салоны никогда не смогут предоставить в полном объеме.

— В чем конкретно выражается качество сервиса?

— Это сейчас есть другие сервисные центры, но мы были первым игроком, начавшим ремонтировать ноутбуки в Екатеринбурге. Сегодня наш центр один из лучших по УрФО: сужу об этом по тому, насколько часто нам приходится заниматься ремонтом после других. Мы выполняем ремонты, которые до нас делались только в Москве, например, заменяем BGA-микросхему путем инфракрасной пайки (размер места пайки 0,4 мм), что в большинстве случаев гораздо дешевле замены материнской платы.

— Но ведь гарантийный ремонт предоставляется в авторизованных сервисных центрах?

— Бывает, у человека нет времени ждать, пока сделают бесплатный гарантийный ремонт. Мы можем сделать его платно в нашем центре (производители предоставляют нам это право) за несколько часов. Люди идут на это, например, когда машина полетела, а завтра она нужна в важной командировке. Но это редко, конечно. В основном мы занимаемся постгарантийным ремонтом или ремонтом в течение гарантийного срока, но не по гарантийным случаям: ну кофе пролили.

— Если я правильно вас понял, ключевой клиент для вас — средний класс и выше, ему главное не деньги, а сервис. Не планируете усилить эту компетенцию, например, открыть отдельный VIP-салон?

— Мы никогда не позиционировались как место, где можно купить дешево. Наоборот: у нас, может, и дороже, чем в магазине бытовой электроники, но за эти деньги вы получите максимум сопутствующих услуг. И сервисную составляющую бизнеса развивать, конечно, будем. Так, недавно мы стали третьей в городе компанией, предоставляющей услуги восстановления поврежденных данных на жестких дисках. Еще пример: по закону «О защите прав потребителей» мы обязаны предоставить ноутбук взамен отданного в ремонт. Но там не сказано, что такой же. Мы постоянно повышаем качество выдаваемых на время ремонта машин. Цель — довести их до уровня, аналогичного тем, что мы забираем в ремонт.

А что до VIP-салона — в принципе одна из наших точек является чем-то подобным. Мы заметили, что туда приходит больше «дорогих» клиентов, и эксклюзивные модели, например, чаще всего выставляем там. Но делать полноценный VIP-салон сегодня нерентабельно. Мы, конечно, продаем эксклюзивные модели: с кожаным покрытием, аэрографией и стразами, с поворотными дисплеями, бронезащитные и просто очень мощные. Но объем продаж не настолько велик, чтобы окупить специализированную VIP-точку. Я думаю, наш рынок будет готов к этому года через два.

— Какие стратегические цели ставите на ближайшее время?

— Хотим увеличить нашу долю в сегменте коммуникаторов. Мы и сейчас по ним находимся в неплохом положении, но хотим выбиться в лидеры. Это реально. Для федеральных сетей коммуникаторы слишком технологически сложный продукт. Люди, которые их продают и настраивают, должны быть высокопрофессиональны. У сетей таких порой нет, а у нас — есть. Наценки на коммуникаторы не очень большие, но клиент благодарный: если ты ему один раз что-то настроил, он обязательно придет к тебе снова.