Риск летального исхода

Спецвыпуск
Москва, 17.12.2007
«Эксперт Урал» №47 (310)
Уральские компании прилагают недостаточно усилий для работы над деловой репутацией. Между тем бессистемное управление репутационными рисками говорит об отсутствии долгосрочной стратегии развития бизнеса

Всередине декабря аэропорт Кольцово анонсировал проект «Арт-Кольцово» — первую в практике российской авиаиндустрии стратегическую программу «оживления» внутренних аэровокзальных пространств и прилегающих территорий за счет внедрения в них произведений современного искусства (подробнее см. «В чужих глазах»). Это один из немногих проектов, инициированных уральскими компаниями в области управления нематериальными активами, призванный в перспективе сыграть на рост репутационного капитала аэропорта.

Репутационный риск похож на риск летального исхода: как уверял классик, проблема не в том, что человек смертен, а в том, что он смертен внезапно. Выстроенная система управления репутационными рисками — своего рода индикатор: он показывает, есть ли у компании стратегия на деле, а не на бумаге. Репутация — нечто неотделимое от бизнес-деятельности, она формируется в процессе взаимодействия с целевыми аудиториями (инвесторами, работниками, органами власти, партнерами и пр.). Задача компании — получить выгоду, не допустить или возместить ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с этими группами, сократить разрывы в понимании, конкретных действиях и получаемой информации. Директор по стратегическому развитию агентства «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями» Борис Фирсов констатирует: «Если люди разводят руками и говорят, что они рисками не управляют, ясно: реально реализуемой стратегии у них нет, а система управления допотопная — через управление ресурсами, но не целями и компетенциями. Это не значит, что они не занимаются рисками, просто нет системного управления, есть только хаотичные действия для их предупреждения».

Тему управления деловой репутацией «Эксперт-Урал» рассматривает уже в течение четырех лет. В 2004 году многие компании не знали, что такое репутация, из чего она состоит и как ее измерять, практически не уделяли внимания нефинансовым рискам, в том числе репутационным. Затем начали формироваться инструменты и технологии управления репутацией (см. «Быть эффективным и непротивным», «Многоликая репутация», «Формула любви»). По состоянию на конец 2007 года позитивные сдвиги очевидны. Большинство российских компаний тщательно мониторят свой образ, складывающийся в информационном пространстве. Однако практика показывает: лишь немногие регулярно и плодотворно работают над ним. Репутационными рисками стали заниматься пионеры поневоле — отрасли, регионы, компании, постоянно пребывающие в состоянии информационной войны. К примеру, консорциум «Альфа-Групп» смог многому научить норвежский Telenor в конфликте вокруг телекоммуникационных активов. Прежде всего благодаря тому, что к моменту этого конфликта «Альфа-Групп» уже долгие годы эффективно управлял репутационными рисками на российском рынке.

Сегодня никто не способен достоверно назвать цифру совокупного бюджета, выделяемого российским бизнесом по строке «репутация». Вряд ли какая компания ответит на вопрос о расходах на эти цели, однако они очевидно растут: мы все чаще видим имиджевую рекламу. Оценочно: по данным «Эксперт РА», российские компании потратили в этом году на годовые отчеты-2006 12 млн долларов (годовой отчет для компании — что визитка для клерка), а на управление репутацией уходят средства, на два порядка большие.

Основными заказчиками на рынке создания репутации стали государственные компании. Рынок поумнел: это особенно хорошо проявилось в банковском секторе, который в 2007-м имел немалые шансы повторить «кризис доверия» 2004-го. Удержала его не только накачка ликвидностью со стороны Банка России, но и более осторожные высказывания прессы, госслужащих, банкиров.

О практике управления репутационными рисками на уральских предприятиях мы беседуем с вице-президентом Российской ассоциации по связям с общественностью Алексеем Глазыриным.

Опыт «красных директоров»

— Алексей Владимирович, уделяют ли внимание наши компании управлению репутационными рисками?

— Безусловно, уделяют. Но в моем представлении — недостаточно. В крупных компаниях такая политика явно ведется, причем довольно грамотно. Правда, не у всех это принято на уровне корпоративного управления: зачастую руководители (даже такие, репутация которых как правильных управленцев изначально высока, например генеральный директор концерна «Калина» Тимур Горяев) совершают исходя из какой-то своей логики шаги, непонятные для рынка. А аналитики по внешним проявлениям пытаются угадать, что происходит внутри бизнеса. Но многие компании, особенно региональные, об этом не думают. Управление репутацией в лучшем случае ведется только на уровне топ-менеджмента, ниже нужного понимания нет.

— Почему многие недооценивают влияние этого фактора на эффективность бизнеса?

— Причин масса. Мне кажется, в большей степени это зависит от топ-менеджеров предприятий, от их «происхождения». Не все из них понимают специфику стратегических коммуникаций. Нет и ясного осознания, что лежит в основе управления нематериальными активами. Отличную школу если не управления репутацией, то, по крайней мере, максимально возможного избегания репутационных рисков демонстрировали «красные» директора (а некоторые и до сих пор демонстрируют). Публичная активность, скажем, руководителя представительства UC RUSAL в Свердловской области Анатолия Сысоева, наглядно показывает: он внимательно относится к репутации, взвешивает каждое свое слово, сказанное публично. Такие люди, может, не очень охотно идут на контакт с журналистами, но если идут, то с вполне адекватными суждениями.

Другая причина — кочевание по рынку «шаманов». Они обещают быстро что-то сделать, убеждают выделить большие суммы, выражающиеся в миллионах рублей, а иногда и долларов. Это не дает результата (в лучшем случае подкорректируют логотип компании или костюм, в котором ходит первое лицо), а значит, сильно бьет по рынку создания репутации. Безусловно, у нас мало профессиональных специалистов, и консалтинговые услуги такого уровня чрезвычайно дороги и редки.

Прикладной анализ

— Приведите примеры, когда невнимание к репутационным рискам привело к значительному ущербу для компании.

— Управление ими очень важно для отраслей, где количество потребителей прямо пропорционально вызываемому компанией доверию (банковская сфера, ритейл, девелоперский бизнес) или акции компании обращаются на публичном рынке.

На Урале достаточно ярких примеров, когда компания недооценивала репутационные риски и откладывала принятие необходимых мер в неблагоприятной ситуации, которая складывалась вокруг бизнеса. Особенно это характерно в последний год для девелоперского рынка. Есть строительные компании, которые «держат марку»: дозируют количество информации, поступающей о них на рынок, за счет этого их репутация относительно высока. Таков «Металлайн», в меньшей степени — «Атомстройкомплекс». Но есть и компании с какими-то внутренними проблемами, неадекватно реагирующие на то, что о них появляется. Скажем, «Новый град», у которого вопросы с финансированием объектов и их сдачей, а внутри — то ли споры за собственность, то ли разногласия с городской администрацией. По большому счету, он отделывается исключительно рекламными публикациями
невнятного характера и идет на демпинг, чтобы хоть как-то стимулировать сбыт будущих жилых квадратных метров. Та же ситуация с основным владельцем «Нова-Груп»: дело дошло до публичного скандала и ареста топ-менеджера, но компания очень долго на это не реагировала. В итоге, когда началась сделка продажи имущества и смена собственника, появилось поле для
домыслов, кому и как это будет перепродано. Это, безусловно, не придает стабильности ни «Нова-Груп», ни рынку девелопмента.

И еще один очень хороший пример из недавних — «Макси-групп». Низкая коммуникационная эффективность этого холдинга была известна всегда. Какие бы хорошие отношения ни были у руководства с правительством области, невнятность стратегии, управленческих решений, непонятная диверсификация всегда вызывали вопросы. Внутренние проблемы накапливались. Посмотрите, даже продажа пакета проходила в сумятице: то один покупатель, то другой (подробнее см. «Полцарства за помощь»,«Инвестора меняют»). Такое метание не добавляет позитива репутации. На мой взгляд, проявление этих проблем было лишь делом времени.

— Как следует правильно управлять репутационными рисками?

— Прежде всего надо оценить, какие риски для репутации существуют, проанализировать, что может послужить причиной корпоративного кризиса. Перечень велик: риск составляет практически любая сфера деятельности. Предприятия наступают на одни и те же грабли. В западной трактовке это в первую очередь продукция, особенно если она сопряжена с какими-то рисками для человека, то есть вопросы экологии. Фактором риска может быть даже лидерство на рынке: предприятие, находящееся в первой тройке-пятерке, всегда привлекает слишком пристальное внимание, и не только со стороны конкурентов. Очень серьезный риск — первое лицо компании, особенно если это публичная фигура: зачастую с него начинаются не самые лучшие истории. Работающие на предприятиях тоже могут стать факторами риска и с точки зрения безопасности производства, и с точки зрения корпоративных скандалов. И так далее.

Нужно понимать, что все эти риски легче предупредить, чем потом лечить последствия. А то получится как в известном анекдоте: «Ложку мы, конечно, нашли, но осадочек остался». Поэтому необходимо иметь если не антикризисный план, то, по крайней мере, четкое представление, как компания будет себя вести в случае появления негативной информации или каких-то действий. Как этот план будет реализовываться — уже вопрос технологии. 

Мало просто пригласить консультантов по имиджу, необходимо грамотно выстраивать управление бизнесом на основе долгосрочных отношений. Репутация всегда базируется на реальном положении вещей, которые легко проверяются. Можно, конечно, трубить о том, что у нас на предприятии все счастливы, поют и танцуют. Но если работники реально несут другую информацию, это приведет только к проблемам.

Позитивный пример эффективной коммуникационной политики и репутационных усилий показывает ММК: предприятие смогло переломить негативные представления о заводе как мешающем жить всем в городе. Отношение резко поменялось, когда на ММК начали внятно транслировать политику поддержания рабочих. Это, безусловно, стоило значительных затрат на коммуникационный аппарат, не всем такие под силу. Но любой крупный холдинг может позволить себе нанять несколько специалистов и начать проводить выверенную стратегию управления репутацией. А небольшое предприятие — обеспечить внимание первого руководителя к репутационным рискам хотя бы в течение 30 минут в неделю.

В подготовке материала принимали участие Ирина Перечнева, Степан Жулин (руководитель службы рейтингов корпоративного управления «Эксперт РА»). Благодарим за помощь в подготовке материала агентство «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями».

У партнеров

    «Эксперт Урал»
    №47 (310) 17 декабря 2007
    Чартерные авиаперевозки
    Содержание:
    Реклама