— Господин Сталпорт, за последние два года Rezidor Hotel Group взяла в управление пять действующих российских отелей. Какой комплекс мероприятий необходимо провести, чтобы гостиница соответствовала стандартам бренда?

— В России очень трудно брать в управление действующие отели: как правило, при их строительстве не соблюдались определенные технические требования, отвечающие международным стандартам. Мы в первую очередь обращаем внимание на пять важных моментов: безопасность, качество оснащения номеров, организацию логистики (часто при строительстве не принимается во внимание, где должна размещаться кухня по отношению к ресторану, насколько широки лестницы, подходы к номерам), звукоизоляцию и индивидуальный климат-контроль в номерах. Если эти условия не соблюдены и по какой-либо причине их невозможно выполнить, мы отказываемся от такого проекта. Например, отели «Пулковская» и «Прибалтийская» в Санкт-Петербурге мы взяли под управление с большими инвестиционными планами. Сегодня уже полностью переоборудованы 720 номеров отеля «Park Inn Прибалтийская», в следующем году мы закончим переоснащение оставшихся 480, а также всех залов для банкетов и конференций.

— Компания участвовала в инвестициях?

— Нет. Мы открыты для переговоров на эту тему и можем быть соинвесторами на начальном этапе, а затем обычно продаем свою долю. Так было в Екатеринбурге, Таллине, Риге. Наша сильная сторона — менеджмент отелей, управление. Мы не собственники и не девелоперы.

— Владельцы охотно соглашаются? Суммы наверняка велики.

— Прежде чем подписать контракт об управлении, мы предоставляем список того, что необходимо сделать. Затраты могут достигать нескольких десятков миллионов евро, но если владельцы или девелоперы хотят с нами работать, они обычно соглашаются. Суммы могут немного корректироваться, ведь мы способны управлять не только отелем, но и зданием, дать компетентный совет владельцу. Иногда он говорит, что хочет построить бассейн и фитнес-центр, а мы убеждаем его, что в данном случае гораздо выгоднее сделать дополнительные конференц-залы, так доход с одного квадратного метра намного выше. Наше управление значительно повышает ценность отеля.

— За счет чего?

— Ценность отеля складывается из двух частей — стоимости здания и стоимости бизнеса. Например, если бы хозяин «Прибалтийской» захотел сегодня ее продать, то получил бы значительно больше, чем раньше, потому что за полтора года работы мы многое привнесли. Стоимость отеля в Екатеринбурге, который работает под брендом Park Inn два года, сегодня возросла в несколько раз, потому что там очень высокая заполняемость и отлично идет бизнес. И это наша заслуга.

— В России по сравнению с другими странами процесс перехода отеля под ваш бренд более длительный?

— Да, но разница незначительна. Когда мы переоснащаем отель под наши стандарты, то обычно посылаем туда большую группу своих сотрудников, нового генерального управляющего, а перед самым открытием на три недели привозим международных специалистов, которые проводят тренинги. Процесс затягивается, если нужна серьезная реконструкция здания.

— Что, на ваш взгляд, сложнее довести до международных стандартов: персонал или техническое оснащение?

— Персонал. Первая сложная задача: научить людей улыбаться, для нас это исключительно важно. Вторая — в России привыкли к административным процедурам, они расписаны для каждого отдела. Здесь люди чувствуют себя увереннее, если действуют в их рамках. Мы же считаем, что все должно быть в границах законодательства, но тем не менее хотим больше ответственности и инициативы.

— Это относится к топ-менеджменту или к линейному персоналу?

— Ко всем. Для нас человек на приеме гостей — исключительно важная фигура. Он никогда не должен говорить: «Это невозможно, нет, не знаю». Гость с возникшей проблемой идет на ресепшн, поэтому мы даем работникам полномочия самостоятельно все решать на месте и не тратить время на согласования с руководством. Нас не пугает, что они могут ошибиться. Если есть ошибка, значит, человек проявил инициативу. Мы можем его поправить, чтобы в следующий раз он ее не повторил. Мы хотим, чтобы наши гости были довольны и стараемся удовлетворять их потребности. Например, сейчас все бизнесмены путешествуют с компьютерами. Поэтому во всех наших отелях Radisson предоставляется бесплатный доступ в интернет, Wi-Fi.

Мы стремимся облегчить нашим гостям жизнь. Все сотрудники на ресепшн могут помочь, если возникает проблема с персональным компьютером, кроме того, круглосуточно работает специальная ИТ-служба.

— Наверное, брать в управление новый отель, начинать с нуля, гораздо легче?

— Да. Однако строительство занимает три-пять лет, а реорганизация отеля в соответствии с нашими стандартами — от трех до шести месяцев. В России мы будем практиковать оба способа.