Неоднозначный законопроект уже вызвал дискуссии. Споры идут вокруг возможности регулирования цен и наценок, сроков оплаты поставленной продукции, бонусов. Особое место в документе занимает статья 16, согласно которой ритейлеры с суммарным оборотом свыше миллиарда рублей в год, занимающие более 25% рынка в границах городского округа или муниципального района, не смогут покупать и строить новые магазины. Эту инициативу участники рынка считают неоправданной: она лишь ограничивает развитие торговли и способствует росту цен.

Единственная компания, попадающая под ограничение, — крупнейшая федеральная сеть X5 Retail Group, доля которой в Санкт-Петербурге превышает 25%. О том, к каким последствиям может привести принятие законопроекта и как сегодня чувствует себя ритейл, рассказывает директор уральского филиала X5 Retail Group Алексей Красников.

— Алексей Алексеевич, как на вашей компании может отразиться ограничение на развитие, обозначенное в законопроекте?

— Смотря как будет трактоваться статья 16. Там есть несколько вариантов: либо речь идет о превышении 25-процентной доли на рынке в рамках любого города, либо каждый муниципалитет будет рассматриваться отдельно. Думаю, законопроект все равно приобретет устраивающую всех форму. Государство не заинтересовано в кардинальном ограничении ритейла: он платит большие налоги.
А ведь у публичных компаний самая прозрачная отчетность. Соответственно, самая грамотная, с точки зрения законодательства, налоговая политика. Этот фактор списывать со счета нельзя.

— Как вы оцениваете ситуацию на рынке: наблюдается ли оживление? Какие тенденции можно отметить?

— Я бы не сказал, что рынок ожил. Тренд последнего месяца — спокойное развитие. Сейчас все выжидают: будет провал или произойдет рост. Любая оценка может быть субъективной. По опыту наступившего кризиса: до последнего момента люди давали совершенно разные оценки. И сейчас говорить, что все пойдет вверх, неправильно. Динамика по ритейлу не меняется. Все зависит от того, как кризис отразился на том или ином игроке. Если приводить в пример нашу компанию, то мы пострадали в меньшей степени, чем другие. На Урале наш филиал в основном представлен дискаунтерами, а этот формат в отличие от тех же супермаркетов лучше справился с кризисной ситуацией.   

— Какие антикризисные меры предприняла компания?

— Например, мы оптимизируем работу персонала в плане увеличения выработки на одного человека: у нас трафик положительный, поэтому речь идет не о сокращении персонала, а о сохранении штата сотрудников в условиях роста товарооборота. Работает программа развития логистики. Наша логистика показала себя более эффективной, чем у поставщиков, которые перекладывали на нас свои расходы по доставке товара. У нас затраты по логистике меньше, соответственно мы получаем от этого маржинальный доход. В этом году закончим первый этап расширения в Челябинске, полностью освоим склады fresh. Думаю, что в конце года у нас будет расширение и в Екатеринбурге. Следующим этапом станет создание низкотемпературных мощностей для централизации замороженных полуфабрикатов. В 2010 году наша цель — довести централизацию логистики по Уралу до 80%. Сейчас она достигает 60%.

— А почему логистика компании обходится дешевле услуг поставщиков?

— За счет укрупнения заявок. Сейчас большинство поставщиков работает по множеству маленьких заявок, распределенных на десяток-полтора отдельных магазинов. И при каждой разгрузке товара производится пересчет. Таким образом, транспортные расходы увеличиваются пропорционально количеству точек доставки, растут временные издержки. Это повышает себестоимость доставки и снижает скорость оборачиваемости машин. У нас же формируется одна машина на два-три магазина и используются технологии беспересчетной приемки, что значительно экономит время, деньги и повышает скорость работы. Машину не держат, товар сгружается, а транспорт уходит за следующим заказом.

— Что дали антикризисные меры?

— Оттока покупателей даже в летний период у нас нет. Единственное, в связи с новой ценовой политикой, проведением различных акций на какой-то процент упала маржинальная доходность, которая сейчас более или менее компенсируется. То есть мы в стабильном состоянии, целевых показателей планируем достичь. Первая половина сентября будет чуть слабее, потому что в августе люди много потратили на подготовку детей к школе, и с этим связаны сезонные колебания. Ожидаем дальнейшего роста в октябре-ноябре.

— К вам тяжело попасть на полку?

— Если товар покупателем востребован — легко. Если не востребован — трудно: предложений много. Вся эта история про бонусы, которую всегда продвигают крупные федеральные бренды… Их задача — не просто продавать ходовой товар, а занять максимальную долю на полке. Делается ставка на спонтанные продажи: чем больше полка занята продукцией определенного бренда, тем больше шансов. Это так называемый маркетинговый бонус, когда производитель предлагает деньги за то, чтобы его долю увеличили и товар буквально царил на полке. В случае отмены в законе этих бонусов именно процент такого рекламного товара уйдет из дискаунтеров. В гипермаркетах за счет большого ассортимента произойдет перераспределение.

— Планы компании на ближайшее время?

— Открывать новые магазины. Основной упор в связи с ситуацией сейчас делается на дискаунтеры. «Пятерочки» в регионах Урала появляются почти каждую неделю. Возможно, в следующем году мы придем с ними в другие города. Скорость вывода на эффективность у них гораздо выше, чем у других форматов. Дискаунтер открывается за месяц, а на открытие супермаркета уйдет порядка шести. В Тюмени мы открыли первый супермаркет «Перекресток», через месяц запустим второй. До конца года планируем открыть еще один гипермаркет на Урале.

— Чувствуете на себе административные барьеры, когда заходите в новые города?

— Сейчас глобальных барьеров нет, есть требования. Нормальные стандартные рабочие подходы. Вот и все. Администрации понимают, что магазины нужны, плюс это новые рабочие места.

— Чем, на ваш взгляд, вызван рост активного проникновения европейских компаний на российский рынок?

— Вы про Carrefour (крупнейший европейский оператор розничной торговли, объединяет более 15 тыс. магазинов в 35 странах мира, в 2008 году оборот составил 97,6 млрд евро. В июне открыл первый гипермаркет в Москве, в сентябре в Краснодаре. — Ред.)? Они к этому шли несколько лет, надо уже когда-то зайти. Вообще сейчас самые удобные условия для входа, потому что рынок в самом низу находится, в том числе по арендным ставкам. Входить на пике всегда тяжелее.