Обстоятельство места

Ирина Перечнева
15 февраля 2010, 00:00
  Урал

Период экстенсивного развития сетевой структуры банков завершен. Теперь они тщательно просчитывают доходность каждой точки, вводят новые форматы и увязывают программы развития сетей с общей стратегией бизнеса

До середины 2008 года развитие банковской инфраструктуры было одной из заметных тенденций в секторе. Для крупных московских банков наличие сети являлось способом повышения капитализации: количество флажков на карте страны считалось одной из мер стоимости учреждения. Региональные учреждения наращивали сеть, преследуя цель захвата бурно растущего рынка розничного кредитования. И те, и другие грешили тем, что нередко открывали новые точки стихийно, без предметного анализа доходности, там, где конкуренция и без того была достаточно высока. Пока денег было много, на факторы текущей окупаемости внимания не обращали, считая, что инвестиции в недвижимость — сами по себе удачное вложение.

Резкое падение спроса на банковские услуги в начале прошлого года вынесло на повестку дня актуальный вопрос: что теперь делать с этой инфраструктурой? Приведенная нами таблица изменения количества банковских офисов демонстрирует: мнения разделились почти поровну. Из 82 региональных банков Урала 27 приняли решения сокращать сеть, 29 открыли новые точки и 27 оставили сеть без изменений. Совокупное число точек формально сократилось на 20, но это произошло преимущественно за счет двух банков — «Северной казны» и Челябкомзембанка. Первый находится в стадии санации под эгидой «Альфа-Банка», второй несколько лет назад куплен Россельхозбанком, теперь новые владельцы постепенно переводят банковские помещения на свои балансы. Если эти банки исключить из списка, то получим даже прирост новых банковских подразделений (+20). Таким образом, резкого сокращения инфраструктуры, по крайней мере, среди региональных банков, не произошло. А вот качественные сдвиги в системе ее построения — налицо.

От станка

В числе сторонников оптимизации сети — Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР). Вице-президент УБРиР Антон Соловьев объясняет логику принятия решения о закрытии офисов так: 

— В прошлом году мы, как и все банки, почувствовали резкое падение спроса на услуги. Важнейшей частью политики банка в 2009 году стал жесткий контроль загрузки офисов. Исходя из этого, выработаны три направления оптимизации. Первое: там, где небольшая загрузка специалистов, — перераспределение персонала, работающего с клиентами, на другие виды деятельности. Второе: изменение графиков работ, например отказ от работы в выходные дни. Третье — временная консервация ряда офисов: такое решение принимается, когда мы не ожидаем увеличения потока клиентов больше чем на 50%. В основном это касается точек, открытых недавно и не успевших привлечь достаточное для окупаемости число посетителей. При этом закрытие не означает, что помещение будет продано. Считайте, что это станок, который на время выключен. И лишь до того момента, пока мы не почувствуем, что спрос начнет восстанавливаться.

Аналогичные мотивы приводит и председатель правления Банка24.ру Сергей Лапшин. В начале года его банк также предполагал закрыть ряд неэффективных с точки зрения окупаемости офисов:

— Мы не сделали этого только потому, что арендодатели по своей инициативе снизили стоимость аренды. В результате рентабельность точек вышла на приемлемый уровень, и решено было их не сокращать. Мы даже открыли несколько новых отделений, но не целенаправленно, а исключительно потому, что были очень привлекательные по цене предложения. 

Надо сказать, что неожиданные предложения на падающем рынке недвижимости и аренды довольно часто становились двигателем развития инфраструктуры: 

— Появился гораздо более широкий выбор предложений по аренде недвижимости, интересные для нас места зачастую возникают в связи с уходом предприятий с рынка. Нередко появляется возможность взять в аренду помещение, которое раньше занимал офис другого банка. В таком случае ремонт и оснащение этих площадей очень облегчаются, — подтверждает председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов.

СКБ-банк относится к группе банков, которые в 2009 году решили не сворачивать программы инвестиций в сеть. В течение года он открывал точки как в городах присутствия, так и в новых регионах: первые офисы появились в Омске и Черкесске.
В планах на этот год — открытие 50 новых офисов.

Аналогичной концепции придерживается Челябинвестбанк. «Мы не хотим замораживать вложения. Конечно, в текущей экономической ситуации срок окупаемости новых отделений удлинился, но он находится в разумных временных границах. И мы это связываем даже не столько с условиями кризиса, сколько с постепенным насыщением рынка офисами продаж банковских услуг: все труднее находить удачные и эффективные точки. Известно же, что для быстрой окупаемости отделения необходимы три вещи — место, место и еще раз место», — объясняет заместитель председателя правления Челябинвестбанка Владимир Вацурин. Сторонники такой модели считают, что путь сохранения
инвестиционных программ в условиях падения рынка более эффективен, чем заморозка: с готовой инфраструктурой можно в любой момент влиться в новый виток борьбы за клиента.

А такой виток, судя по всему, не за горами. Банки сегодня имеют достаточно ликвидности для возобновления кредитования. Проблема в том, что мало потенциальных клиентов, готовых пользоваться кредитными ресурсами. Крупный бизнес, имеющий стабильную выручку, стремится не только не наращивать, но и, наоборот, снижать долговую нагрузку, а если и рассматривает предложения, то не дороже 12 — 15% годовых. Количество малых предприятий, которые до кризиса считались весьма перспективными, резко убавилось, а те, кто жив, предпочитают жить на свои средства. Остается население. Как показывает практика, даже в ситуации снижения доходов людям всегда нужны деньги, условно говоря, на пополнение кассовых разрывов: покупку вышедшей из строя бытовой техники, ремонт, отпуск и так далее. Так что вероятнее всего восстановление кредитного рынка начнется с потребительского кредитования на небольшие суммы. А этот рынок невозможно захватить без наличия широкой сети офисов. В этом признаются даже банки, сделавшие ставку на развитие удаленных систем доступа и добившиеся лидерства в развитии интернет-технологий.

— В банковском сообществе есть определенная иллюзия на счет того, что можно развить онлайновый бизнес, не опираясь на инфраструктуру. Я убежден, что нельзя. У банка должны быть стационарные опорные точки в любом случае, — считает Сергей Лапшин.

Банкоматы и интернет пока не вытеснили живого общения с клиентом

Отформатировали 

Кризис между тем заставил банки решать старую задачу завоевания клиента новыми методами. Период экстенсивного роста сетей, похоже, подошел к концу, банки начинают жестко увязывать инвестиционные программы с общими стратегиями.
Например, менеджеры и акционеры Банка24.ру решили, что наращивать сеть на территории Урала больше нецелесообразно. Сергей Лапшин так объясняет смену приоритетов: 

— Мы для себя определили, что в длительной перспективе активные операции — не наш бизнес. Прежде всего потому, что нет условий для появления по-настоящему длинных пассивов. Основная проблема — отсутствие законодательной основы для безотзывных вкладов — так и не решена. А раз так, розничный бизнес в ранее существующей модели, когда все вклады, которые мы потом размещаем в кредиты, — по сути, вклады «до востребования», очень опасен. В этой ситуации мы сосредоточимся на технологиях, позволяющих зарабатывать на непроцентных доходах. В рамках группы «Лайф» признана наша компетенция в развитии онлайновых банковских услуг, и мы начнем продвигать их в Москве и Санкт-Петербурге. Естественно, будем там открывать новые точки, но их будет ровно столько, чтобы привлечь клиента качественным сервисом, а потом утянуть его в интернет-сеть.

Второе направление, которое, по всей вероятности, получит широкое распространение — разные форматы офисов для работы с физическими лицами. Оно позволит увеличить объемы продаж банковских продуктов при более низких затратах на создание инфраструктуры. До сих пор этим пользовались единицы, преимущественно дочерние иностранные и московские банки. Теперь модели перенимают и регионалы.  

— Мы однозначно решили, что жить в одном формате — не наш случай, — говорит Антон Соловьев. — Сейчас как раз отрабатываются несколько пилотных проектов установки новых точек продаж, начиная от офиса самообслуживания и заканчивая размещением консультаций в кафе.

Третий путь — повышение производительности. «В 2009 году Челябинвестбанк сделал акцент на качественном развитии офисов и повышении уровня обслуживания каждого клиента. Мы начали системно и регулярно проводить исследования, позволяющие выявлять предпочтения клиентов, выявлять недочеты в работе офисов и устранять их», — подтверждает Владимир Вацурин. УБРиР намерен решать эту задачу за счет внедрения новых программных комплексов, позволяющих увеличить уровень нагрузки офисов и одновременно повысить объем продаж банковских услуг. Как считает Антон Соловьев, без такого комплексного подхода, жесткого расчета, в нынешних условиях невозможно поддерживать рентабельность сети.

Это, наконец, развитие сетей банкоматов, в том числе с функцией принятия наличных: такие аппараты все больше будут вытеснять физический труд кассиров. Причем если раньше развитие этого направления было прерогативой в основном частных банков, то сейчас в конкуренцию за технологичность вступил Сбербанк (см. «Современнее и технологичнее», с. 27). 

Все это позволяет говорить о том, что период бурного и стихийного роста банковской инфраструктуры завершен. Инвестиции в это направление будут теперь стратегическими, рассчитанными на быструю окупаемость и наименее конкурентные сегменты. 

В подготовке материала принимал участие Сергей Селянин