Шило как внутренний стержень

Тема недели
Москва, 09.05.2011
«Эксперт Урал» №18 (464)
Модернизацию экономики России может обеспечить не крупный, а средний бизнес. Компании-«газели» сегодня — главный катализатор инновационной деятельности в стране. Правда, пока успешных проектов единицы: для того, чтобы их стало больше, необходимы институты развития

Иллюстрация: Эксперт Online

Аналитический центр «Эксперт-Урал» завершил очередное исследование в рамках проекта «Уральские “газели”». Под «газелями» мы подразумеваем компании с выручкой от 10 до 350 млн долларов, ежегодно демонстрирующие темпы прироста не ниже 30% в течение как минимум четырех лет. Понятие «газели» ввел в 1980-е годы американский экономист Дэвид Берч. Он обратил внимание на то, что большинство как крупных, так и мелких компаний растет медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. При этом существует небольшая группа фирм, сочетающая высокую динамику и устойчивость роста. По оценке Берча, «газели», составляя всего 4% от общего числа фирм, создали примерно 70% новых рабочих мест, появившихся в США в 1988 — 1992 годах.

Для «Эксперт-Урала» исследование стало уже третьим (подробнее об итогах предыдущих см. «Газель, несущая золотые яйца», «Э-У» № 12 от 30.03.09 и «Свободные герои», «Э-У» № 22 от 07.06.10). Его цель — рассмотреть судьбу уральских «газелей» по итогам 2009 года (более поздняя статистика пока недоступна), сравнить темпы воспроизводства популяции в докризисные и кризисный периоды, определить роль «газелей» в экономике региона, найти отличия в их поведении по сравнению с прочими компаниями среднего бизнеса.

Редкая птица долетит

Кризис серьезно ударил по популяции быстрорастущих средних компаний. Если по итогам 2007 года она насчитывала 155 предприятий (общая выручка 193,8 млрд рублей), то в 2009-м их осталось всего 79 (выручка — 102,8 млрд рублей). Правда, стоит оговориться, что это число истинных «газелей», сохранивших прирост 30% и более даже в 2009 году. До сих пор в научных кругах и деловом сообществе нет согласия по вопросу, кого считать «газелями» в кризисный период. Одни уверены, что отступать от обязательного критерия ежегодного 30-процентного прироста выручки не нужно. Другие утверждают, что к «газелям» можно отнести тех, кто сохранил в 2009 году положительную динамику по доходам. Учитывая схлопывание всех рынков (потребительского на 5 — 15%, сервисного и строительного — на 30 — 60%), вторая точка зрения выглядит также логичной и адекватной. Таких условных «газелей» (сохранивших прирост выручки в 2009 году в диапазоне 0 — 29%) на Урале еще 80 компаний (общая выручка — 110,8 млрд рублей). Если суммировать условных и истинных «газелей», получается, что их количество не уменьшилось, а суммарная выручка приросла на 11%.

Нам также удалось выявить «газелей»-долгожителей (прирост выше 30% с 2002 года). Ими оказались девять уральских компаний (см. таблицу «Компании, остававшиеся “газелями” по итогам 2005 — 2009 годов», с. 16).

Снижение количества «газелей» — тренд федеральный. Причем в целом по России количество быстрорастущих средних компаний сократилось еще ощутимее. По подсчетам Финансового университета при правительстве РФ и журнала «Эксперт», доля «газелей» в стране в период подъема экономики составляла примерно 12% от всех компаний, соответствующих критериям по объему выручки. Во время кризиса показатель сократился до 2% (199 предприятий из 10 080 обследованных, из списка исключено 705). Правда, эта цифра получилась до устранения статистических погрешностей. В итоге она может вырасти, но на единицы процентов.

На Урале доля быстрорастущих компаний в 2007 году составляла немногим более 9% как от числа компаний, удовлетворяющих критерию по выручке, так и от их суммарных доходов. В 2009-м она снизилась до 4% по обоим параметрам. Серьезно упал также показатель выживаемости: из 155 уральских фирм всего 19 перешли с 2008 года (12%). Для сравнения: из «газелей» 2007 года в 2008-й перешли 38%. Хотя если пользоваться мягкой оценкой (суммарный показатель условных и истинных «газелей»), то выжили 30% фирм. Весной прошлого года мы прогнозировали, что цифра будет на уровне 20%. Реальность оказалась несколько оптимистичнее. Позитивным выглядит и тот факт, что кризис гораздо меньше повлиял на процесс обновления «газелей»: в 2009 году появилось порядка 60 новых компаний (в докризисные периоды — 70 — 95 компаний ежегодно). Около половины из них — это быстрорастущий малый бизнес, только достигший планки в 300 млн рублей.

Интересно, что среднегодовой прирост выручки уральских «газелей» по итогам 2006 — 2009 годов составил 94% (в 2005 — 2008-м этот показатель составлял 71%, в 2004 — 2007-м — 76%). Даже в кризисный 2009 год эти компании показали прирост 63% (для сравнения — «условные» газели в 2009 году выросли на 14%, а общая масса средних компаний снизила выручку на 6%). Получается, что выжили только самые сильные, те, что в докризисный период росли в разы. Профессор Финансового университета при правительстве РФ Андрей Юданов:

— «Газелям» пришлось тяжело, это факт. Но во многом они сами виноваты в сложившейся ситуации. На мой взгляд, негативную роль здесь сыграли два момента. Первый — бесхозяйственность быстрого роста. Резко увеличивающийся бизнес заставляет руководство действовать добрыми проверенными жуковскими военными методами: главное — победа, прорыв, а сколько мы положили — это уже второй вопрос. Во время кризиса такая политика стала для «газелей» роковой. Второй момент — странная позиция государства по отношению к быстрорастущим компаниям. Адресная помощь в кризис была оказана крупному бизнесу, через институты микрофинансирования и другие формы поддержки спасали мелочь. До средних компаний целенаправленно не дошло ничего. И это результат, к которому в какой-то степени привели заявления руководителей средних предприятий. Многие из них говорили: нам ничего не нужно от государства, только бы оно не мешало. На мой взгляд, точечная поддержка «газелям» нужна. В современном обществе средние компании должны быть застрахованы хотя бы от макроэкономических рисков. 

Жизненно важны

Несмотря на то, что средние компании не поддерживаются государством, для экономики страны они значат не меньше
(а возможно, и больше), чем крупный бизнес. Об этом говорят прежде всего цифры статистики.

Возьмем десять крупнейших компаний страны (Газпром, Роснефть, ЛУКойл, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Татнефть, Норникель, Северсталь, Новолипецкий и Магнитогорский меткомбинаты). По данным Росстата, в 2009 году в сравнении с 2008-м их выручка в общем упала на 404 млрд рублей. За тот же период доходы горстки в 199 «газелей» приросли на 499 млрд рублей. Получается, что пробел закрылся. По итогам пятилетки (2005 — 2009) среднегодовой прирост выручки быстрорастущих компаний в России, несмотря на полукризисный 2008-й и кризисный 2009-й, составил 54%. У всех обследованных средних фирм — 4,5%, у топовой десятки — минус 1%. По словам Андрея Юданова, «газели» входят в формацию компаний, которые еще до кризиса что-то начали чувствовать, перестраиваться, формировать новую волну в экономике, закладывать основу для будущего роста. Шеф-редактор журнала «Эксперт» Татьяна Гурова добавляет:

— В начале года мы задались вопросом, а какой вышла из кризиса экономика страны? Действительно ли в ней нет никакого обновления? Мы взяли базу из 15 тыс. компаний с выручкой выше 300 млн рублей и посмотрели на динамику их доходов. В итоге оказалось, что компании поделились почти поровну: у одной половины выручка снизилась, у другой — выросла (в эту часть входят «газели»). Причем отраслевого сдвига практически не наблюдается («плохие» и «хорошие» компании есть на любом рынке). Главным для нас был вопрос: как ведет себя прибыль растущих компаний? Если бы она падала, то правы бы оказались те, кто говорил об отсутствии обновления. Однако вышло иначе: у типичных растущих компаний медианное значение чистой прибыли увеличилось с 14 до 24 млн рублей (2009-й к 2008-му), у падающих — снизилось с 16 — 17 до 5 миллионов. Разрыв пятикратный. Во многом такой рывок произошел благодаря инвестициям в основные фонды. В то время как «плохие» компании снимали сливки, «хорошие» — инвестировали в модернизацию производства.

Вывод напрашивается сам собой. Быстрый рост постоянно заставляет средние компании (и «газели» в частности) создавать новые производственные мощности. Очевидно, это происходит с использованием инновационных решений, потому что растет рентабельность. Получается, что быстрорастущие средние компании, рождая спрос на инновации, являются главным катализатором модернизации экономики.

Модернизация экономики через быстрорастущие средние компании более эффективна, нежели понуждение к формированию спроса на инновации со стороны крупного бизнеса

«Газель» рождает «газель»

Попробуем обосновать этот вывод детально. Одной из важнейших особенностей «газелей» является их способность создавать спрос на свою продукцию и быстро расти во всех отраслях, в том числе и старых. Происходит это за счет двух факторов — завоевания новых рынков и придания продукции уникальных потребительских свойств. И то, и другое толкает «газелей» к постоянному улучшению продукта, они являются потребителями новых технологий, рождают на них спрос.

Для России и Урала такие устремления исключительно положительны. Мы уже писали о том, что крупный бизнес сегодня рвения к внедрению инноваций не выказывает, проекты во многом существуют благодаря государственному давлению (подробнее см. «Спираль или грабли», «Э-У» № 4 от 31.01.11). Это подтверждается и цифрами. 400 крупнейших компаний в России до кризиса тратили на НИОКР 0,5% от оборота, в кризис — 0,2%. По утвержденным Организацией экономического сотрудничества и развития стандартам фирмы, тратящие на НИОКР менее 0,9% оборота, признаются низкотехнологичными.

Малый бизнес спрос на инновации тоже не предъявляет. Как выразился Андрей Юданов, «в ближайшей пиццерии дела с инновациями обстоят неважно». Несколько таких примеров мы можем найти разве что в области разработки программного обеспечения. Но на общем фоне они в принципе незаметны.

— Чтобы экономика стала инновативной, необходимы три условия: генерация инноваций, их распространение или диффузия и спрос на них. Сегодня для России характерна ситуация, при которой предложение инноваций есть, а спроса нет, — говорит Андрей Юданов. — Это же любимая сказка в нашей стране. Про то, как новатор что-то придумал, стучится во все двери, а ему
никто не верит. Чиновники его футболят, в крупной компании на порог не пускают, потому что не хотят вкладываться в
НИОКР. Это ловушка отсталости экономики. Посмотрим на ситуацию со стороны «газелей». Они умеют продавать, у их продукта есть главное преимущество — рыночная новизна. Они могут хорошо делать сковородки, сырки или перевозить грузы. Они на этом растут, а далее им требуется что-то посложнее. Начинается подъем в хай-тек-секторе, в том числе и «газелеподобный». И закручивается колесо. Это новая модель модернизации экономики.

На Урале мы имеем несколько примеров, когда «газель» и новаторы работают друг на друга. Один из них — перевозчик грузов «Лорри» и компания «Русские навигационные технологии» (РНТ). По мере роста первому стала необходима система мониторинга автопарка. Вторые выполнили индивидуальный заказ, по ходу придумав несколько новых решений. Еще пример — издатель игр для социальных сетей i-Jet Media. Схема классическая. Компания научилась продвигать продукты в соцсетях, сформировала спрос на игры от разработчиков и сегодня работает с десятком команд. Под категорию потребителя и интегратора инноваций также подходит и «СКБ Контур» — эта исключительно инновационная «газель», умеющая продавать, имеет подразделение, которое занимается продвижением чужих стартапов в сфере ИТ.  

Пока проекты инновационного взаимообмена в секторе среднего быстрорастущего бизнеса единичны. Однако потенциал для реализации подобной схемы в России однозначно есть. Во-первых, по словам Татьяны Гуровой, помогает существующий в нашей стране безбрежный спрос. На наших рынках еще масса свободных ниш. Велика и возможность импортозамещения на рынке конечного потребителя. Это — поле роста непосредственно «газелей». Во-вторых, в России крайне мало развиты компании-поставщики сырья или компонентов для инновационных продуктов. Множество российских «газелей» покупают их за границей (например, сырье для производства косметики, точное литье для сковородок и т.д.).

По словам Андрея Юданова, предложение инноваций есть (правда, в большинстве случаев некачественное), спрос на них со стороны «газелей» однозначен, но нет площадки:

— Предложение представлено либо маленькими безответственными фирмами или, что еще хуже, университетами и НИИ. Там ребята про бизнес вообще ничего не слышали. С ними тяжело сотрудничать. В перспективе, я надеюсь, появится некая площадка, где будут обсуждаться спрос и предложение на инновации. Условно будет список ста наиболее интересных решений, которые требуются «газелям». Сейчас этот спрос разрозненный. А если будет, допустим известно, что трем компаниям нужно точное литье. Кто-нибудь да призадумается. Или с Запада перебросят производство, или что-то наших умельцев построят. У нас есть мозги, есть какие-то наработки, но дальше дело не идет. Решения остаются невостребованными. Нужен некий лифт-транспортер от предложения к спросу.

Кто должен организовать подобную площадку? Вероятно, государство (через Российскую венчурную компанию или иные институты развития). «Газель» — это источник естественной, не высосанной из пальца инновационности, которая востребована рынком, которая дает прибыль. И необходимо научиться это использовать. На наш взгляд, очевидно, что модернизация экономики через быстрорастущие средние компании более эффективна, нежели понуждение к формированию спроса на инновации со стороны крупного бизнеса. 

Глобальный издатель игр для соцсетей i-Jet Media. Коммерческий директор компании Оксана Логинова:

Оксана Логинова урал 464 Фото: Андрей Порубов
Оксана Логинова
Фото: Андрей Порубов

— Думаю, наш рост обусловлен четырьмя факторами. Первый — постоянное движение вперед. Мы никогда не останавливались. Даже в те моменты, когда наши сотрудники зарабатывали в месяц на бутылку пива, драйв и желание заниматься бизнесом не пропадали. Не остановились мы, и когда добились первого серьезного успеха с «Веселым фермером» в России. Мы обратили внимание на другие развивающиеся страны и соцсети. В 2009 году у нас было около 6 млн пользователей, мы присутствовали в одной сети «В контакте». В 2010-м активная абонентская база удвоилась, количество сетей выросло до двух десятков по всему миру. Второй фактор — действовать на опережение, моделировать бизнес на несколько лет вперед: наш успех в России был предопределен тем, что мы раньше других перенесли на отечественный рынок американский опыт. Третий — ориентация на глобальный рынок. Четвертый фактор — внимание к деталям: изначально мы относились ко всем социальным сетям одинаково, но потом поняли, что они разные. Есть открытые, как «В контакте», есть профессиональные, специализированные. И с ними необходимо работать по-разному. Последний, но один из самых важных факторов — продукт. Мы обладаем уникальной платформой, которая позволяет разработчикам игр мгновенно издать свой продукт во всех популярных соцсетях (подробнее об истории успеха i-Jet Media см. «Игрушечный миллиард», «Э-У» № 1 от 27.12.10).

Компания-грузоперевозчик «Лорри». Заместитель генерального директора по стратегическому развитию Александр Трахтенберг:

Александр Трахтенберг урал 464 Фото: Андрей Порубов
Александр Трахтенберг
Фото: Андрей Порубов

— За пять-шесть лет нам удалось вырасти из компании, каких тысячи, в лидера рынка автомобильных грузоперевозок страны. Краеугольные камни нашего роста — жесткая отработка технологий перевозки и работы с клиентами. Есть еще несколько элементов. Прежде всего у нас абсолютно каждое движение автомобиля приносит прибыль. Во многом это связано с технологией внедрения навигационной системы, а также подготовкой кадров: мы сами воспитываем водителей — они знают, что у «Лорри» украсть невозможно. Следующий момент — рыночная репутация. Фактор, который с ней связан, — формирование партнерских отношений с брендовыми клиентами, у нас таких три-пять. И это работает на наш имидж.

Также среднему бизнесу необходимо ориентироваться на завоевание новых рынков. У нас уже есть офисы в девяти регионах. Планируем открыть филиалы во всех городах страны с населением больше 500 тыс. человек. Так мы решаем задачу набора клиентской базы и водителей.

Что касается будущго стратегии, то, мне кажется, что для средних компаний оно лежит в плоскости взаимодействия с государством. Пример из нашей отрасли — создание в Екатеринбурге транспортно-логистического хаба. Всем понятно, что это увеличение объема бизнеса, новые рынки и т.д. Но правительство пока в данном направлении не движется или движется очень медленно. На мой взгляд, региональные власти должны прийти к практике, когда средний бизнес участвует в формировании единых правил игры.

Компания Mirex, первый и единственный успешный проект производства записываемых оптических носителей на российском ИТ-рынке. Генеральный директор Ярослав Шиколев:

Ярослав Шиколев урал 464 Фото: Андрей Порубов
Ярослав Шиколев
Фото: Андрей Порубов

— Наша компания основана на базе Уральского электронного завода в 2003 году. Первоначальные мощности составляли 400 тыс. дисков в месяц. Пиковым для нас был 2009 год: мы выпустили более 80 млн дисков. Теперь этот рынок сокращается (падение продаж в 2010-м — 20%), мы работаем в умирающем сегменте и в совершенно неразвитой отрасли производства ИТ-оборудования. Отстаем от Запада не на 5 — 10, а на 50 лет: у нас нет своего процессора, нет карт памяти, видеокарт и т.д. Все это понимают, и мы бы с удовольствием таким производством занялись. Но без господдержки это невозможно. Диски умирают, нужно выпускать флэш-носители. Однако такой завод будет стоить 5 — 6 млрд долларов. Ни один средний бизнес самостоятельно подобный проект не проинвестирует. Кроме того, нужны поставщики компонентов, а их в России нет. Мы уже почти десять лет делаем диски и 90% комплектующих покупаем за рубежом. Даже простейший поликарбонат, краска для дисков в России не производятся.

«Газелью» нам удалось стать благодаря двум факторам — локализации и специализации. Мы сосредоточились исключительно на дисках и организовали производство в России. Плюс — налаженные контакты с крупными сетями: доля того же «Ашана» у нас составляла раньше 5% продаж, сейчас 50%.

Наш план на ближайшее будущее — продолжать работать на рынке компакт-дисков. Здесь еще есть чем поживиться. Только за прошлый год с рынка ушло пять заводов. Но мы понимаем, что так не выживем, и начинаем развивать производство носителей флэш-памяти.

Более половины уральских "газелей" - компании Свердловской, Тюменской и Челябинской областей
Большая часть "газелей" сосредоточена в торговле и строительстве
Большая часть "газелей" сохраняют темпы роста свыше 30% не более пяти лет
В 2009 году число "газелей" сократилось почти в два раза. Из "газелей" 2008 года выжила десятая часть
Ежегодный докризисный темп прироста сохранялся не ниже 50%
Компании-«газели» Урало-Западносибирского региона в 2009 году (первые 50 компаний по выручке)
Долгожители — компании, остававшиеся «газелями» по итогам 2005 — 2009 годов

У партнеров

    «Эксперт Урал»
    №18 (464) 9 мая 2011
    Средний бизнес - двигатель модернизации
    Содержание:
    Шило как внутренний стержень

    Модернизацию экономики России может обеспечить не крупный, а средний бизнес. Компании-«газели» сегодня — главный катализатор инновационной деятельности в стране. Правда, пока успешных проектов единицы: для того, чтобы их стало больше, необходимы институты развития

    Реклама